公司的会议应当怎么开？ - 栖息谷-管理人的网上家园

某家企业去年业绩不好，只完成了计划的60%，于是老板主持召开了一个中层干部会，希望通过讨论，找到销售业绩不好的原因，采取一些有效的措施，把今年的业绩搞上去，类似这样的会议是我们企业中常见的管理手段。

可是这个会开了一整天，也没有得出一个什么结果来。一半的时间是中层们说了一些“我们的质量需要改进”，“我们的营销团队缺少战斗力”，“我们的竞争对手低价竞争”，“我们的技术人员招不上来”之类的的话；一半时间是老板发火，“痛批下属”，你们没有责任心，你们能力不行，我早就告诉你们要招人，不行的赶紧换人，要更新产品包装，要把没有实力的经销商换掉……，越说越来气，最后又是“你们跟了我多年，我不忍心把你们换掉，但是你们这样做法，就是逼我关掉工厂，我没有问题，够吃够喝了，你们往哪里去？大多数时间不是发火，就是感慨激昂，然后就是“集体的沉默”，最后是不欢而散。

我们公司怎么了？为什么说的事情落实不下去，为什么每次开会都是重复以前的事情？为什么公司开会没有结果？为什么我们执行的速度那么慢？老板希望我们时代兴邦的老师帮助解决一下。

我们为这家企业做了一个两天的“团队执行力训练营”，先统一团队的思想，树立执行文化，给一些基本的运营方法。在培训前的调研中我们听到中层们说，我们经常开会，少则半天、多则一天，搞得许多业务无法正常进行，不参加还不行，参加了还没有什么结果，一点小事就开会，部门那么多事急需我们去处理，我们许多人“身在会议，心在业务”。开会也没有什么准备，老板经常搞突然袭击，大家都在忙着，也不提前通知，也不提前准备，来开什么会我们都心里没数。问题还不在这，问题在于，开会就是听老板发火，也不做决策，经常跑题，会后应当做什么也没有结论，也没有安排，大家说什么意见也没有用，不说反而更好，老板最后一句话永远是“你们看着办吧”，会议多半是这样结束的，我们也一头雾水。

我们得出的结论是这家企业运营管理成本很高，效率极差，没有章法，缺少训练，老板开会就是发火，中层参加就是“绕圈儿”，时间长了大家心态都异化了，用我们时代兴邦的话来说就是“会议多多，结果不好，中层反感，老板无奈”，恶性循环了。

一种是工作例会，但不是我们经常看到的每周、每月定期把中层召集起来，老板听部门汇报，中间做些讨论，最后老板发言安排工作的那种例会；而是有制度、有流程，有计划，有控制的，“直奔结果，解决问题”的质询会，这是一个把过程结果管理起来的机制，为的是不要等到最后问题“成灾”，“积重难返”。质询会的主要的方式是建立周质询或者月质询会议制度，对部门业务特别是结果做定期的质询，老板主持，中层参加，公开质询，现场解决，会后跟踪检查、落实，过程中出现问题随时沟通解决。

质询会需要一些基本的管理工具，一是制度，二是流程，三是周报、周计划，月报，月计划的模板，还要对职责认知、结果定义、过程分解、开会流程，甚至汇报话术进行必要的训练，以提高质询效率，这种会议就是聚焦结果，回答的是“结果定义对不对，是不是完成了，什么原因没有完成，措施是什么，新的承诺是什么，谁来监督检查执行情况”，然后进入会后的过程检查中，直到下次开会再次质询。结果越做越好，就是进步，如果经常不能够完成，就不是这种质询会可以解决的了，需要开专题改进会。

专题改进会是第二种会议形式，改进会有两个前提，一是遇到经常出现相同的错误，强调了还是出错，二是重要的事情，久拖不决，严重影响公司的全局发展。这类会议必须做充分的准备。会前必须发通知给问题的相关部门负责人，请他们做一件事，就是从各自的工作职责出发，查找出现问题的原因，并提交解决方案，或者拿出具体的解决措施出来，哪怕一个也比没有强，否则不要开会，开了效果也不会好。

改进会的基本程序就是“穷尽原因”，找出“真原因”，原因找准了，解决方法自然有，解决的方法有了，部门各自承诺自己的结果，领回各自的任务，限期完成，过程中安排专人做过程检查，最后由负责人汇报结果。如果是责任心问题，自己反省，领导谈话，限期改正；如果是制度不完善的问题，立即完善制度并执行；如果是公司资源配备不足的问题，老板现场就要拍板；如果是能力问题，给他工具、流程与方法，让他操练，考核达标；如果是市场和大势的问题，那么我们就团结一致，在现有的条件下，把自己的结果做的更好，共度难关。

后来我们又邀请这家企业来参加我们的“民企突破”总裁班，学习“运营突破”专题，我们给了他们“5I运营管理模式”的一些制度、流程与工具，他们回去之后开始建立质询会制度，明确部门职能与中层岗位职责，训练中层的结果定义思维与能力，对重大的问题采取了改进会的方式，到目前为止，已经有了四个小成果，一是无效的会议少了；二是会议效率高了；三是老板发火少了，中层抱怨少了；四是完成结果的越来越多了。虽然操作的还不熟练，理解上还不深刻，运用上还不是特别规范，但是这无疑是一个良好的开端。

解决企业高效运营的问题需要三个条件，一是要树立执行文化，二是要建立运营机制，三是长期坚持。执行文化的核心是树立以结果为导向，用结果说话的意识；机制的核心是用制度、流程和工具规范我们的行为；长期坚持的核心是不断的学习，有意识的训练，把过程中的每个结果管理起来。