360 评估测评分析常见问题及处理
随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。
在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。
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图1 测评环节示意图
1．广泛收集数据
360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。
2．简化处理数据
广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。
具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了一定的格式
这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。
3．直观展现结果：
360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。对客户而言，如何直观的展现测评结果，易于其理解分析和运用，是非常重要的事情。
因此，项目组在最终的分析报告中，采取了如下三种图表来展现最终的分析结果：
1)自我认知与他人认知对比分析图，展现自我评价与他人评价的差异对比。
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2）职位层级认知对比分析图，展现被测评人的上级、同级和下级对被测评人的评价；
图略
3）综合雷达图，通过给各个层级赋予不同的权重，得出被测评人的总体评价图形：
图略
通过三张示例图形的对比分析，可以看出被评价人自视较高，而周围人队其工作经验非常认可，但是团队建设能力、问题解决能力等方面较有欠缺。通过这样的综合分析，结合访谈和匿名评价中得到的意见，项目组在报告中对被测评人做出综合评价，并提出对该被测评人的发展建议。这种形式也得到了客户的高度认可。
通过对360测评数据的统计分析，为管理者提供选拔、晋升、薪酬、培训等人力资源工作的量化依据，才真正实现360度测评工作的价值。
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