告诉你一个真实的“绩效考核”（系列） - 栖息谷-管理人的网上家园

企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？

市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。翻翻各个HR网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。

因为工作的关系，自己有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。

对于咨询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于企业HR而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。

对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很多困惑。然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决HR的“问题”。

可能有人会问：你是否能给出困扰HR的问题的答案？我也不能。每个企业都是独特的，因而管理问题并没有现成的答案。更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不正确的地方。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够给大家一些启发。

有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定能够让你有一些新的体验。

市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。

绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？

培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。

跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。

HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？

虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。

另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。

关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。如果大家都对它满意，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。

先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。

师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！

这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考评的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。

绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。

我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。

HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好：做正确的事。

很好，仅仅看到上面的一部分，本人感触就很大，期待楼主能尽快续完。

（关于“绩效管理”与“绩效考核”的关系，很多文章已经做出了详细的分析，相信关注“绩效考核”的朋友都已经非常清楚。这里之所以用“绩效考核”这个词，也是顺应大家的习惯，大家明白即可，不必细究。）

如果将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。

笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，首先，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。

绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。

事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。

由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。

绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。

柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。”

随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。

在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。

“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点，且听下回分解。

在第二部分当中，我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。

HR问的最多的一个问题是，我该采用怎样的工具，才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”？第三部分就围绕这个问题展开。

在一次有关绩效考核的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。

他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效考核的错。

大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？

没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效考核的“罪过”？

回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：

“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。”

这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。

这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？

管理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：

“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”

这可以看作是对将军的话的注解。如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。

说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，甚至不可调和。

一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。

我们现在谈到的KPI、业绩合同等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现管理的目的。很多HR寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的，不失败才怪。

说到这里，大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题，相信已经有了明确的观点。

我相信，这一点对于很多处于快速成长中的企业而言，尤其重要。

另外还有一点也很有意思，就是“越重要的东西，越难衡量。”

就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。

说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的‘贡献’”是绩效考核的另一完美误区，人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。如果你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。

既然如此，我们该怎么办？有句话说的好，每一个问题都有一个解决方案。既然不能准确衡量是正常的，是一种常态，那它就不是我们要解决的“问题”，而是我们解决问题的基础。在这样的基础上，如何让绩效考核发挥作用？谈到这个问题，就不仅仅是绩效考核，而涉及到更基本的管理原则。这正是第四部分的主题，下回再说。

非常同意木人的观点。但是我觉得，目前对于绩效评价的一个熟视无睹的误区在于，把“绩效评价”与“薪酬激励”两个问题混同为一个问题。

虽然，在理想化的管理体系中，准确的绩效评价之后，随之而来的是薪酬激励，但是这并不是说，两者就是一个问题。如果我们不能清晰将两者界定清楚，不但不利于期望目标的达成，反而使两个问题都出现问题。

其实，绩效评价不单是为发奖金服务的——许多人只喜欢考虑这一个部分——更是培训、晋升、淘汰等许多管理工作的基础。

同样，薪酬的依据并非只来自于绩效评价这一个方面，能力、资历、企业整体效益、来自管理当局的额外鼓励等等，都是影响最终薪酬的因素。

但人们在谈薪酬的时候往往过分考虑绩效评价，常常不自觉地误以为绩效评价能够包括其他所有因素，赋予“绩效评价”过多的责任。就拿“接线生”的例子来说，“铃响三声之内必须接听”、“接电话的态度”、“表述的优雅得体”是绩效评价的内容，但是，在企业业绩优异而使其他人收入大幅提高的情况下，为了防止薪酬差距过大而造成接线生的负面情绪，可能会给予他计划之外的额外加薪，这是合理的做法，但却与接线生岗位的绩效评价无关。我们显然无法用绩效评价把决定薪酬的依据一网打尽，我们应该“做有效的绩效考评”，而不是“做完美的绩效考评”。

换一个角度说，正是因为“绩效评价”与“利益分配”的距离被过分拉近，利益驱使令“绩效评价”的准确性受到了扭曲，使我们不能以准确的“绩效评价”结果为其他管理职能服务，使我们选错人、扭曲了培训的真实需求，这些问题却是我们常常忽略的，实在可惜！

我们应该让“绩效评价”与“薪酬激励”回归他们各自的位置，真正让“绩效评价”成为企业管理改善与员工进步的一面镜子。救救“绩效评价”！！

一般咨询顾问非常追求所谓的因果关系，“将考核和薪酬结合起来”，渐渐成了薪酬体系设计的基本原则。石墨兄所谈薪酬发放的情况，乃是企业生活的真实写照，比如根据公司整体效益发放奖金等等，看似不合理，所谓薪酬没有跟绩效结合在一起，但是我观察到的非常多的企业，基本也都是如此。“存在就是合理”，这时候，不是要因为理论先进而去怀疑企业实践，而是需要怀疑所谓先进理论本身。

值得一提的是，现有有一些企业的一把手或者老板也是非常推崇这种挂钩的方式，我想，主要是因为他们在促进员工努力工作的方法方面，有比较大的欠缺。

hyacinth说的也非常现实，这也是很多人力资源管理人员非常郁闷的原因。所以我提出来，在一个企业导入绩效考核体系的时候，先要给企业高层做一个“绩效考核之道”的培训，让他们明白，绩效考核作为一种管理工具，到底是怎样的？在考核过程中出现的问题，哪些是真正的问题？哪些是伪问题？

让高层明白了绩效考核的一些基本的东西，这样，人力资源部的工作才能很好地开展。

“领导很难被说服”，这的确是一个很尴尬的现实，我的观点是，你不可能在沙子上面盖出大厦。在一个错误的基础上工作，问题不会消失，只会在未来给你带来很大的麻烦。

这两天突然感冒，嗓子疼的要命，下午窝在家里睡了五个多小时。生病的滋味真难过，祝大家身体健康。

上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。

从自己的亲身经历和咨询实践当中对于不同的管理者的观察，都让我有这样的感触：在这个管理秀层出不穷的年代，人们对企业家和企业的认识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除HR在绩效考核实践当中的困惑，必须要跳出绩效考核本身，因为这里面涉及到对管理的最基本的认识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关企业家和企业的话题。

这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。

记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做企业的关系，对于这个典型的中国式问题，韦尔奇显然都没反应过来。至于汤姆森如何盈利的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇拜？

把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀企业家受到关注的程度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把企业家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，企业的每一步发展一定是企业家深谋远虑的结果，以至于当直率的企业家说出真话的时候，反而会引起舆论大哗。

下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。

“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的‘狼’一样，对市场的近于‘血腥’的利润或者‘血腥’式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出‘冬天’的预言。

但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：‘当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。’”

“……记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：‘我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。’记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：‘不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。’”

任先生的话透露出一个真理，企业的成功永远是努力和运气的结果。媒体对企业行为和企业家行为的过度阐释，对企业家言行与企业成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。

最近有关三个优秀企业的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某IT媒体以《丑陋的DELL》作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔：无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个‘具有绝对竞争力的残酷竞争组织’。戴尔在中国一些舆论中被描绘成‘没文化的企业’，没有‘价值，责任，企业的社会责任’。‘运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性’。”

参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的企业，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁员更是如此，企业从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然可能整个裁员的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是企业与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。

在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余力地报道，其潜台词是，员工满意应当是企业追求的重要目标。事实真是如此吗？

工作应该带来快乐，这听起来很合理和人道。如果工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；如果某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应该采取一些措施，以便企业大多数员工能够从工作中得到快乐。对“工作应该带来快乐”的合理解释到此为止。但是，如果向前多走一步，把这个令人向往的目标变成一种令人讨厌的要求，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应该带来快乐”的说法便颇成问题。

作为企业，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织中，在所有创造出色效率的组织中，都能找到注重成果的原则。员工满意在很大程度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，因为它已经不是企业有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。

现时还有一个非常突出的问题，就是优秀企业在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于企业问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某企业的的管理不规范！！

我们究竟应该从哪个角度来认识企业的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟：

对于企业管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数企业都存在着独自为政、沟通不够、冲突不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是一样的道理，只有当这些所谓的问题严重影响了企业某一项成就时，它才会真正的是企业管理必须修正的问题。

你可以使用很多价值标准来判断与衡量企业，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、理想化的“规范观”，通俗点说，就是企业不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的企业正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的企业却拥有持续获取利润的能力，这个事实表明的是：企业的效益和发展与规范管理无关。

管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来认识的，而是在“目标、效率或效益”层面上来认识的。

第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，因为是闲聊，就顺便谈到了企业家，在我看来，很多人对企业家和企业的理解，都存在很大的误区。

得用好几句话才能把第四部分做一个概括：企业成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对企业来说是伪问题，是企业在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应该成为衡量企业问题的标准，“目标、效率和效益”等才是。

有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、对绩效考核的认识，我也能认同，但是下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？

这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？

打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。

绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：

考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉……

考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。

比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。

因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。

除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达到当初设定的目标也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。

三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！

事实上对于很多民营企业而言，在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应该是很多企业在设计绩效考核体系时的一个基本原则。

关于绩效考核体系的设计，柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》当中进行了系统的阐述，这里摘录一部分，供大家参考。

业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２）

评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。

在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。

目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。

评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。

评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。

不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。

如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。

评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。

匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。

然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。

不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。

有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型(Competency Model)更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。

运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。

木人兄在文章的第二部分“杀鸡岂需用牛刀”中明确表示：“我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。”

诚然，“解决员工层面的合理奖惩问题”这一目的是员工层面的；而“平衡积分卡”这一工具或手段是用来衡量公司整体绩效的，属于组织层面。目的和手段确实不匹配，看起来如果企业只是想解决员工层面的合理奖惩问题，就没必要导入“平衡积分卡”。

然而，事情并不如此简单。企业之所以要对员工进行考核并给予合理的奖惩，是为了激励和约束员工，使员工做正确的事情（做公司鼓励去做的事、不做公司反对去做的事）并尽力把正确的事情做好，通过员工绩效水平的提升促进公司整体目标的实现。因而奖惩的方向应该是和公司的整体目标和价值观相一致的。

员工的合理奖惩是绩效结果的应用，绩效结果的好坏和考核期初设计的指标、目标、权重等息息相关。因而，考核期初为员工设计的指标、目标、权重等应与公司的整体目标和价值观相一致，也就是说，员工/岗位的考核指标、目标、权重应由公司战略目标（或年度生产经营目标体系）分解而来。而目前，BSC是战略目标分解或者说战略落地的一种最有效的工具，为了设计有效的员工绩效考核体系，引入BSC理所当然。

绩效考核分为组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核这两个层次，看起来是并列的，实际上是统一的。组织层面的绩效考核不是空中楼阁，要完成组织的绩效目标，必须落实到一个个实实在在的员工身上，形成员工的绩效考核体系，由他们去完成。反过来说，员工的绩效考核体系也不是无源之水，要形成有效地员工绩效考核体系，必须先进行组织层面绩效考核体系的设计，然后分解得到员工的考核指标、权重等。

所以，虽然说企业自己或请咨询公司帮助其建立的是“员工绩效考核体系”，不是“组织绩效考核体系”，但为了建立有效地员工绩效考核体系，却必须先行设计组织层面的绩效考核体系。很多企业在建立员工绩效考核体系时，还没有建立组织绩效考核体系，因而从实操层面来看，建立员工绩效考核体系的过程实际上是包含了组织绩效考核体系的建立的，在设计员工绩效考核体系时引入BSC也就理所当然了。

当然，目前的现状是很多企业的战略不清晰甚至没有战略、流程不清甚至混乱，在这种薄弱的管理基础上应用BSC进行战略分解不会有好的效果。于是在管理实践上，企业往往退而求其次，建立员工绩效考核指标、目标时不再从战略分解开始做起，而是从职能分解开始做起。但建立在职能分解基础上的员工考核指标、权重往往抓不住工作重点，那些明了工作重点并按此方向努力的人，在这个体系下可能不是被“奖”而是被“罚”，难以真正解决员工层面奖惩的合理性问题。可见，在建立员工绩效考核体系时引入BSC（即先建立组织绩效体系再建立员工绩效体系。并不是说对员工的考核也分为财务、市场、内部营运、学习与发展四个方面的指标），有助于从根本上解决员工层面的合理奖惩问题，

有些企业并不具备应用BSC的管理基础，而强行导入BSC，效果可能不会好，但我们不能据此说在建立员工绩效考核体系时不应该导入BSC。从另一个角度来说，即使企业没有清晰的战略或没有战略，也可以考虑引入BSC，因为BSC不但是战略分解的工具，同时他还是澄清战略的语言，管理者在用BSC确定四个维度指标的过程，同时也是理清战略思路的过程，反过来会促进企业明确自己的战略，然后可以再用已明确的战略检验四个维度指标的合理性。

当人力资源的绩效管理出现困难时，一种思维方式就是不断的深入与细致，试图区分出更微观的东西。

但还有一种思维方式，即人力资源工作的边界和有限性，值得怀疑和界定。事实上，人力资源的工作本身就存在着局限，即单单靠人力资源，无法解决企业的绩效问题。它的一个反证就是：假如人力资源工作可以独立解决绩效问题，那么，企业文化工作、行政制度工作等等部门，就可以消失了。

但一些人力资源工作者，对于企业制度、企业文化缺乏起码的认识，常常是分不清它们的功能和作用，不知道它们是如何在不同的层面、解决着同一个问题的？所以，人力资源的绩效管理越是独立性的细致，问题反而越是增多和复杂起来。表面上看，这是人力资源管理者的个人局限，其实深层次原因是组织的横向结构问题。

木人说到的“做人、还是做事？难倒韦尔奇的事”，是个很有趣的话题。其实，如果你要是问韦尔奇“你如何看待以义制利？”，他肯定更加的摸不着头脑，而且还会奇怪：中国人怎么尽问些莫名其妙、希奇古怪的问题？

其实，这是东、西方对于管理认识上的巨大差异，即：企业和管理，跟道德有没有关系？西方理论并不去正面回答这个问题，他们更关心效率和利益的来源，但中国人的回答却是鲜明的，即：管理是“盛德伟业、内圣外王”。

“盛德伟业”、“内圣外王”，可不是并列的关系，而是有着严格的顺序的：要先盛德、而后才能成就伟业；先内圣、而后才能外王。这是典型的“德”在前、“才”在后的逻辑。

所以，当中国人不停的追问：“是人品重要、还是能力重要？是做人重要、还是做事重要？”时，其实是在追问道德性的价值观问题。中国传统文化在这个问题上，可是毫不犹豫、非常鲜明的：有德无才是君子，有才无德是小人----靠！（不要意思，说粗话了），这简直是太过严厉和苛刻了，德与才的关系，竟然被上升到了君子与小人的严重性质上！

不客气的说：这是传统文化的反动！把组织管理问题，无限的夸大和延伸到了一个不恰当的道德层面。而由此导致的管理混乱，就成了“什么是人品？”如何衡量和考核人品？”，古代的结论是圣人衡量法，而到了企业管理中就成了典型的“人治”。

木人说领导们“在促进员工努力工作的方法方面，有比较大的欠缺”，于是祭起绩效考核的大旗。精确！但是大家都知道领导要实施绩效考核的目的，也知道这个手段不对，无法达成目的，之所以还是要用这个方法，是因为我们不能给出另一个更好的方法，来让他们达成这个目的。

既然没有更好的，那么这个有瑕疵的方法也是要用的，努力总比不努力强。这才是无法说服领导的真正原因。

我觉得咨询更要给出解决问题的方法。最近看到的有的咨询方面负面的评价都跟没有给出解决办法有关。

steven、古董和hyacinth说的我都有话要说，要改个时间了，我先把这个帖子续完。

上一部分的核心观点是，“好”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效考核体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。

我们来看看有关绩效考核的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。

而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。

国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？

但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。

这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。

做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。

谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。

也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。

HR们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。

另外还有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑的过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。

现时，HR们承认打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气，毕竟这离媒体报道当中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应该为那些正在苦苦寻求答案的HR们所知。正如明兹伯格基于多年观察写就的《经理人员的工作性质》对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击一样，虽然这两者并不矛盾，但显然，明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。

写着写着成了抒发感受，其实上面阐述的主要内容在于：为什么说打补丁是HR们的真实生活。本来还有一个部分的，就是围绕绩效考核谈谈“怎样打补丁”，后来想想，主要的内容在前面一部分也都体现出来了，这里就不再多说了，而且搁在后面也不是很合适。好在基本的意思表达出来了：在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。

BSC的背后是结果导向的思想，它更侧重“德、能、勤、绩”当中的“绩”，这部分恰恰是受外部环境影响最大员工不能控制的，在某种程度上来说，它在公平性上不如传统的工具。

BSC的实际应用，我没有亲见，所谓指标的层层分解，逻辑上看似容易，做起来非常困难。很多公司导入BSC，也是挂着羊头卖狗肉。

我并非说引入BSC这样的工具对“合理奖惩员工”没有帮助，工具与目的之间不匹配，并不代表没有交集。组织绩效的衡量工具与员工绩效的衡量工具之所以不同，不是因为相互不兼容，而是因为各自的侧重点不同。

古董兄的思考越来越“文化”了，有一个人跟你关注的内容比较相似，就是我经常转文过来的肖知兴先生，他在《IT经理世界》上的专栏文章谈到很多文化的因素，包括分析为什么传统文化很难支撑大型理性组织的建立。

在总经理的位置上每天被事情搞的焦头烂额，真是一种煎熬，于是很多领导希望有一种一劳永逸的方法，来解决管理上的问题。这本身就是一种不切实际的奢望。

要促使员工更加努力地工作，企业当然可以在绩效考核和薪酬方面多下工夫，但也需要在营造良好的文化氛围、采取适当的管理方式和管理技巧上下工夫。厉害的老板几乎没有人只是想凭借硬邦邦的考核和工资制度就能让员工卖命工作的。

“推荐几种方法”背后的假设，还是希望找到捷径，但现实当中，捷径是不存在的，老板就是要受煎熬，就是要被搞的焦头烂额。

当然绩效考核总归能够发挥它一定的作用，只是在这个过程当中，HR要很清楚能够做到什么地步，不要抱太大的幻想，同时你也要给老板打好预防针。

谈的非常深刻，作者费心研究不少文章，值得推荐，期待后续

感谢大家的支持。上面的内容从绩效考核谈到一般管理，最后的两个部分侧重变革方面的思考。

很多企业/老板出于促进公司整体业绩提升和对员工进行合理奖惩的良好目的导入绩效考核体系，常常发现事与愿违，“好心做坏事”。因此，仅仅设计一套“好”的绩效考核体系是不够的，需要在导入的时候采取一定的策略。

策略属于比较灵活的东西，很难总结出操作性非常强的行动步骤，只能有一个大概的原则，正如标题所示。企业可以借外部咨询机构的力量来造势，可以选择某个事件作为导入绩效考核的契机，可以在绩效考核与薪酬之间采取先松后紧的关系，可以将绩效考核导入过程中发生的有教育意义的“故事”广为宣传以促进员工对于绩效考核的理解……

下面的内容围绕变革的策略，不仅仅局限于绩效考核，谈到了一些现实当中的例子，希望能够给大家一些启示。

前一阵子，科龙前公关部长写了本《红黑科龙》的书，谈到了科龙内部的一些事情，有个情节讲到屈云波先生，印象比较深刻。大意是说，屈先生空降到科龙后很是玩命，真的是用命在做。有时都会听下属汇报累的睡着了。“他想，不是大家惰性都很大吗？我自己都这样努力了，最起码能有个感动大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照旧……”

说实在的，看到这里，我更多的是感动，至少很少有顾问能够这样用命去做事。但是，很多时候，逻辑上的事情总是不能得到实现。“我都累成这样，你们还忍心不加油？”这样的逻辑合理吗？合理。但是现实结果恰恰相反。

咨询的过程也同样如此。发现的问题重要吗？重要。开发的方案可行吗？可行。方案得到响应和执行了吗？没有。问题是重要的，方案是可行的，怎么可能不执行？但现实当中就是如此。合理的逻辑往往在现实当中撞的头破血流。

企业变革是个非常大的课题，要促成一个企业的变革，要使变革取得一定的成效，的确是非常困难，这从和君提倡的“努力帮助客户做成一些事情”可见一斑。咨询顾问往往能够熟练掌握管理工具，但是游刃有余地驾驭变革，需要丰富的实践经验和感悟作为基础，采取高超的技巧。这往往是很多顾问所不能企及的。

老板借助外力来解决企业的问题本是非常正常的事情。但很多老板将咨询公司当作“刀子”使，使得本来正常的事情渐渐变得有些“阴谋”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中钉，这当然并不可取，咨询公司也不能做这样的“刀子”；但是也有很多老板希望能够借外力来造势，去解决一些应该解决的问题，这也是正常的。

年前一家公司希望我去做一个绩效考核方面的培训。他们的老板特意在培训前几天约我过去做了一个沟通，明确告诉我，他要导入绩效考核体系，但是很多员工对绩效考核的认识存在很大的偏差和误区，他希望你在培训当中能够帮他解决这个问题。

本来澄清一些认识的误区就是我讲绩效考核的重头戏。后来培训，我讲完以后，老板趁热打铁，将绩效考核的目的、他的一些设想等又重新讲了一遍。我想，这个导入的铺垫，应该算是做的比较好的了。

后来在网上看到有个企业的老板谈到他们公司做考核的事情，非常有意思。他先是评选先进，后来就有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效考核”，运行还不错。

可以看到，这是一种比较高明的方法：以迂为直。解决问题是一个螺旋上升的过程，有时甚至需要制造问题（不满意）来推动原问题的解决。

另外有个客户，是个企业集团，下属几个子公司。每年，公司按照利润的8%（虚构）作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励，客户老板突然提出要另外拿出利润的25%（虚构）分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想，平时的8%已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德，共同把企业做大。

可能他觉得这是一种非常不错的方式，在没有和我们沟通的情况下，就出了一个文件。结果出乎他的意料，一大笔钱，就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷。

我觉得这件事情完全可以做的很好：老板可以首先发起一个讨论，如何使得职业经理人跟公司共同成长和发展。这样，肯定大家会有一些利益上的要求，然后，他顺势而为，提出拿出比较高比例的利润作为高层管理团队的投资基金。这样，既能达到自己原来的设想，也能够让高层管理人员感到公司赠予的价值。这样很有可能是一个皆大欢喜的局面。可惜，因为种种原因，未能入愿沟通。

昨天去一个客户那里拜访人力资源部的经理。他谈到在北京上中欧高级管理人员培训班的课上，一位曾经担任明基人力资源副总裁的老先生讲到的明基在1999年左右的事情。当时明基集团的年度目标远远没有实现，很多小“基”业绩很差，骨干人员纷纷离职，公司一片混乱。后来明基采取了强有力的措施，进行了一场巨大的变革。

当时为什么变革能够成功，其中有很多原因。有一条是，当时有个媒体写了篇非常悲观、批评的稿子，当天很多员工看了以后可能也是悲愤有加，施先生当天将这篇稿子发给所有员工，并号召进行深入的、大范围的讨论。这场“运动”为后面大刀阔斧的改革营造了良好的气氛。

这，也算是极高明的顺势而为吧。变革过程中多一些以迂为直，多一些顺势而为，少一些线性思维，少一些一相情愿，可能效果会好的多。

风清扬以“独孤九剑”纵横江湖，“败剑势”之所以能够败中求胜，也有一些顺势而为的影子吧？

上一部分的核心观点是，企业导入绩效考核是一项重大变革，很多企业出于推动公司整体业绩提升、实现对员工合理奖惩的良好目的，但往往把事情做砸。为防止“好心办坏事”，企业在导入绩效考核体系的时候需要采取一定的策略。在最后这一部分当中，我从目前企业在导入绩效考核过程中的薄弱环节入手，归纳了比较粗糙的绩效考核体现导入方法，供大家参考。

目前很多企业在导入绩效考核体系的时候，把注意力过多地放在了绩效考核体系的设计方面。对于围绕企业导入绩效考核体系所需要进行的变革而言，有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些，从而使得企业的变革更加顺畅，绩效考核体系能够发挥更好的作用。

目前很多企业在导入绩效考核的时候，在三大关键环节上比较薄弱：

一是往往硬邦邦地导入考核，忽视变革氛围的营造和对员工心理的引导，从而可能引发员工强烈的抵触情绪。

二是企业老总往往对绩效考核认识不深，甚至把它作为万能工具，抱有不切实际的期望，最终使得HR部门承受很大压力。

在很多企业当中我们可以观察到，虽然企业老板对于绩效考核体系的导入宣称非常支持，但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。

三是企业在选择考核工具时盲目追求先进，忽略企业管理基础和管理人员的相应能力，导致考核体系不能发挥效果。

在前面已经谈了自己一些关于绩效考核的观点，借用长江商学院的一些概念，根据自己实践当中的一些感受和这段时间的思考，从三大环节归纳出比较粗略的导入绩效考核体系的方法，是从咨询顾问的角度出发的，对于HR同样有借鉴意义。

一、取势：审时度势，把握组织氛围和员工心理，对其进行影响和引导，营造良好的变革环境。

孙子在其兵法当中非常重“势”，而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效考核体系之前，应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题，对企业员工的心理进行了解，必要的情况下，与外部咨询机构一起，营造良好的变革氛围。

比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效考核体系之前，经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通，明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容，相互配合，来达到一个比较好的效果。

二、明道：教练辅导，帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义。

市面上的培训太多地关注“how”，而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义：

面向公司管理人员和一般员工的“道”：绩效考核的目的是什么？绩效考核的主体是谁？绩效考核是什么？等等。可以通过培训等方式，来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念。

面向老板和HR管理人员的“道”：这个方面尤其重要，而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效考核体系导入以后员工出现抱怨，是不是问题，是不是意味着绩效考核体系是失败的？比如有没有员工不会认为是走形式的绩效考核体系？比如绩效考核体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的？等等，这样一些问题，在导入之前跟客户进行深入的沟通，不仅有利于咨询公司工作的开展，也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。

三、优术：因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。

这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训。在绩效考核过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择，不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段，所采取的考核工具都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言，更是如此。

在考核工具的选择过程中，比较现实的做法是坚持“80/20原则”和“成本-收益”原则，千万别把手段当成目的。现在很多企业出于“美观”的考虑，对所有人员采用统一的考核工具，往往得不偿失。

请问楼主一个宽泛的问题，企业该对咨询公司怎样定位？什么时机可以考虑引入外脑咨询？

全部看完，全部下载。果然是好文。一个咨询顾问的思考，为HR设身处地而说出的大白话。有不少段落，一针见血，点出了绩效考核的真相。我们曾经苦苦为难自己的东西，其实不过是一种被刻意美化的东西，我们被误导很久。

好的就是好的。不管是在咨询公司，还是在企业，在高校，多思考，多总结，总是好的。同时要多分享，多交流。记得有人说，你有一个苹果，我有一个苹果，交换一下，还是只有一个；但是，你有一个思想，我有一个思想，交换一下，我们都有2个。

感谢楼主的创新和创造，希望今后有更好的文章与大家分享。

企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？

大多数的培训和文章都在围绕绩效考核的种种细节精雕细琢，但对于大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效考核的困惑，主要并不来自于绩效考核的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。

各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞的头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……

当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾的焦头烂额的问题。这一系列八篇文章，正是希望抛开指标设计、沟通技巧等细节不谈，试图从一个更为宽泛的角度来对困扰HR的绩效考核问题进行思考，从而破除这样一些“伪问题”。

企业当中各种对立面和矛盾的存在，使得决策结果永远是“满意解”而非“最优解”。如果取企业的一个“切面”，你所能看到的并非如平滑如镜的湖面，而只能像到处冒泡的火山口。被问题包围和煎熬，是管理者的宿命。

在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。我的朋友古董先生说的非常好：“做企业是实在的谋生和生活，即不可能找到实现理想的一个实验场，也没有什么浪漫或伟大成就的事情发生，痛快、浪漫、成就这种东西，都是事后回忆时才慢慢感受到的。”

因而本系列文章并不期望为大家提供又一种“灵丹妙药”，如果你能够从文中得到一些启发，就足够了。

就冲着木人兄这洋洋洒洒近2万字的真诚，在下不胜感激，献花一朵。

我个人认为应该是在样的；无论是绩效考核还是评估多应该明白一点，公司采用在些措施的目的是什么？是接次来激励员工还是其他的，我是在样认为的，绩效考核的目的是发现员工之间的差距，员工在什么地方没有做好，原因是什么啊？采取什么样的措施可以解决？还有一点我想说的就是绩效考核的标准是动态的，而不是一成不变的，公司制订的制度是要有弹性的，在样才能发挥其作用。

什么先进的管理模式都是口号，适合自己企业本身的才是最好的。这和穿鞋子一样，合脚的才穿着舒服，太大或太小走路都会很吃力，并且注定要掉队。

整天在为这个绩效考核烦，已经说了半年了，不知从何做起？其实绩效考评的基础工作已经做了一部分了，目标责任体系的建立、岗位职责描述、薪酬体系的建立等。还有从中国人力资源网上下载了好多表格，但还是没做真正意义上的绩效考评吧?

今天去下属一家公司考核上半年度工作情况,同组的一位仁兄提了这样一个观点:经济指标的考核不能只进行纵向的比较,如销售额、利润额的增长数、增长率等，而应该考虑到外部环境，在外部环境环境不好，同行业经济指标都在滑坡的情况下，只要你滑坡比别人慢，行业排名还在提高，那么经营者还是有成绩的，而不能仅仅因为指标或预算未完成导致绩效考核结果差。

我觉得他说的有道理，但在我们公司现有的环境下做不到。不知各位所在的单位如何？

我们公司是高校附属的科技公司，老板是教授，典型的科技型，虽然自己看了几本管理书，清高、自傲、独断专行，不会承认错误，就连推行绩效考核都不与员工沟通，也不调查征求下属意见，考核指标和执行方法自己想想就定了，考核结果也不愿意公布，只是等大家拿到工资后，感觉不对可以去部门领导处查问，真的可笑，所以推行不下去。

我知道的我们这几个高校的校办企业领导性情都差不多真应该给他们强制培训一下。

自己也做了一段时间的绩效考核，对于其中的问题也有一些思考。

觉得这个问题真是因企而异的，有的只是理论与原则，方法、工具是中性的，能不能用好，怎么用好，真是太深奥了！

看完了，感觉真不错，很有思想深度，对于具体从事这行业的家人应该很有实战指导意义。就连我这个非本行的人士看了，也明白了很多的道理，获益多多！感谢楼主的辛勤劳动！！！

全部下载并且准备制作成PDF文档，标上木人的大名和栖息谷的出处，放在山东大学MBA联合会网站上。

忍不住再多说两句。在文章当中我主要想表达四个方面的观点：

一个就是，“错误的不是答案而是问题本身”。之所以一再重复这句话，是因为我认为这句话对于很多陷入绩效考核泥潭的HR们非常有价值。不仅是HR，那些曾经陷入“完美主义”误区的人们，都应当去读读民主与建设出版社出版的《如何做一个有效的管理者》这本书。

其次就是，组织目的与个人目的矛盾的不可协调性导致绩效考核必须在公平与效率之间进行取舍，因而很多感觉到有问题的“考核的很多内容都是受外部环境影响而个人无法控制”其实不是问题。

“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”（巴纳德，《经理人员的职能》）

换句话说，结果导向体现了组织运作的效果原则，在这个过程当中，肯定会忽略一些公平，目前的KPI等工具体现的也正是“结果导向”的思想。

返过头来看我们传统的“德、能、勤、绩”的考核方法，它其实更主张“准确、全面地衡量员工对企业的‘贡献’”。从某种程度来说，它比KPI等方面更注重“人”。美世公司曾经提出“3P”理论：people、performance、position。并认为美国更注重performance，欧洲更注重position，中国更注重people。

肖知兴先生在《制度与人》一文中是这样来描述张瑞敏在海尔推动的变革的：

“……张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国营企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平作正式评判者只有一个：上帝。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，乍一看，恍如回到“大鸣大放”的那个时代。但这里对某个人某项具体工作的否定不是对这个人的否定，本质上已不同于那个时代假公济私的“上纲上线”和个人迫害。”

涉及到文化的问题还是不要多谈了，说到这里是提醒大家，工具变化的背后有更深层次的内容。

再次就是，打补丁才是管理者真实的生活。在第六部分写了很多，有一个问题我想在重申一下，就是目前咨询公司提出的从战略出发、梳理流程、调整组织架构、重新设计人力资源管理体系等等这样系统的变革思路，对企业来说，可能是有害的东西。

系统思考并不等于系统解决问题。就自己咨询实践当中的体会，系统解决问题可能是一个危险的误区。但是咨询公司现在基本都在这么做。在AMTEAM上下载过远卓和科尔尼针对一家奶业集团的项目建议书的朋友应该知道，远卓提出的是系统的解决思路，从战略到人力资源；而科尔尼仅仅是针对营销提出了自己的解决思路。粗看下来，远卓的思路逻辑显然更完整，但从解决问题的角度出发，我认为科尔尼的更有效。

这个又有些扯远了。咨询顾问往往关注解决方案的逻辑严密和系统性，对于问题解决的效果往往关注的比较少。从很多问题的实际解决过程来看，问题的解决一定是“以点带面”的。所以别担心还有问题没一起解决，也别担心又有了新的问题，这才是管理真实的一面。

最后就是，对变革而言，需要采取一定的策略。“顺势而为”非常重要，这里面可能就体现了管理是一门艺术的特点，所以要概括出四平八稳的操作方法就很困难，细微之处见真功夫。

文章主要是为那些曾经或正在被绩效考核折腾的焦头烂额的HR所写。文章中的很多内容，算是自己的感慨。写这么多，不是为了解决HR在管理技术上的欠缺，而是为了澄清HR在管理意识上的偏差；不是为了提供答案，而是为了启发思考。

这里要补上我在结束语当中漏掉的重要内容。从文中引用的段落就可以看出，我应该感谢柳春鸣先生和古董兄。柳先生的文章往往直击问题要害，读来颇受启发；古董兄多年老板经历使得他对企业和管理的最根本的问题有着深入的思考和清醒的认识，在交流过程中一直在澄清和纠正我对管理问题的思考。

还要感谢灰灰兄。灰灰兄有丰富的实践经验，与我有强烈的共鸣，从中人网到栖息谷，灰灰兄对文章当中核心内容的准确甄别和评价对我是个莫大的激励。

昨天被奉为圭臬的，今天可能会被抛弃；明天将被遗忘的，后天可能会被奉为圣贤。对此，我们能够做的，就是保持适当的幽默感。

木人兄的这个系列文章让我重新思考自己对管理、绩效考核的认识，

木人不停的重复“错误的不是答案而是问题本身”，好象没大有人听得懂是什么意思，够寂寞的，呵呵。

我身边有个真实的事情：有一个企业老板在规章制度之外，常常采取暗地里塞红包的方法，奖励他认为工作出色的人，可在一次听完了人力资源的讲座后，他糊涂了，因为那位讲师说“绩效考核必须采取公开、公正的原则，否则就起不到它的作用，也就不能算是个现代企业”-------这位老板是真的糊涂了：原来他的做法是土鳖式的、非现代企业的做法，那么，他是应该公开哪？还是坚持现在的做法哪？呵呵，加上那个讲师，整个两个糊涂虫。

有个很有趣的现象是：中国人的管理困惑，总是来自于和西方管理观念发生碰撞时。假如没有西方管理的碰撞，那么，中国人其实有一整套、完整系统的管理方法，中国人使用自己的这套管理系统，总是显得那么如鱼得水、游刃有余，一旦遭遇到西方的流程、结构、绩效等等东西，就显得不知所措、狼狈不堪。

更严峻的问题是：假如中国没有自己独立的管理系统，那么，想要在中国出现成功的国际化企业的群体，几乎是不可能的事情。我想，这应该是一个正确的结论。那位塞红包的老板，如果放弃了塞红包方法而去公开、公正，我想，他必是失败无疑。这不是说塞红包的传统方法很好，而是说：如果他不知道西方的流程、绩效究竟意味着什么的话，那么，他就不要去做。

春鸣在西门子这样的典型西方企业做过，所以，他很清楚流程、绩效究竟是什么，而且他更知道是什么在支撑流程和绩效？我说句很泄气的话：中国这块土地的文化，是不支撑流程、绩效的，主要不是管理者不支撑、而是大多数的员工的素质不支撑。你无法教育全部员工具有流程绩效意识，因为那不是你一个企业的事情、而是中国人的素质问题。实际上，即使是海尔在“西化”的道路已经走得很远了，可是他真正的核心内容，依旧是“赛马”这种典型的中国管理方式，而“赛马”的本质其实就是在破坏流程。

在春鸣身上也有一个很有趣的现象：春鸣可以很深入的把问题分析到“组织绩效与个人绩效”这个层面上，其实已经是很深刻的认识了，但中国人的管理价值观，却并不是“绩效”、而是“德才兼备”，换句话说，中国人将业绩已经延伸到了道德领域，所以，中国人常说：人品比能力更重要、人品也是资源等等的话----虽然大家很厌恶把人品摆到这么高的地位，但我相信，这肯定是中国人可能战胜西方管理的一个重要的、有价值的观念。

但困惑来自于：如何考核“德”？我在猜想：假如春鸣遭遇到了这个现实问题，他会怎么办哪？他当然可能会有自己的办法，但也可能是忽略或避开了。我想说的是：象春鸣这样对于西方管理有着切实感受和深入理解的人，他越是坚信不移的深度执行绩效，那么，他就可能离这个现实的中国化的问题越遥远。

这也正是木人那个问题的本质，即“问题本身的错误，其实就是价值观的错误”，价值观发生了错误或混乱，结果自然也好不了。西方人把感冒标准界定为是体温38度以上，所以体温计使用起来就顺理成章了，但假如感冒不是这么界定标准哪？问题就变得复杂起来了。我想，如果忽略了中国人的人性特点而去做绩效考核，企业管理将永远是西方企业的模仿者和跟屁虫。

本人所在的公司实施工时考核，直接与职工的绩效奖金挂钩，但那些用于考核的工时很多却是非标准的，在这样的情况下不但不能反映职工的效率，更是IE人员的改善工作带来诸多抵抗！

呵呵,没错,这就是为什么麦肯锡开过药方的中国企业大多玩完的原因吧

偶老板要俺做绩效考核，俺百般思索，搜文看帖，忙的不亦乐乎，至六月末，偶基本想法业已初具规模，自觉可以动笔写《考核方案报告》了，《考核方案》在完成《考核方案报告》之后基本是水到渠成的细致工作了。过了周末，周一7.5号想，动笔前怎么再上“家”里逛逛，不成想——哈哈！！——好个木人兄！！！

竟然木人兄已经给俺写好了《考核方案报告》！——奇啊！巧啊！粗粗一看，思想真是“不谋而合”！！！狂喜！！！！！俺自己冥思苦想的思想和方法道理和木人兄是一致的，可是朴素简洁，比起木人兄的宏文大作真是不可同日而语，惭愧惭愧，自己还曾沾沾自喜；现在正在仔细咀嚼，感谢感谢！

木人兄真是立论至深，直指根本，行文潇洒，一气呵成，虽一介书生，胸中实有百万雄兵！非此，无以成此宏文大作也！PFPF！

如果能够引起大家的共鸣，或者能够给大家一些启发，木人已经非常高兴了。像ene-energy 这样的褒奖，木人实在承受不起，有句话说脸红到脖子跟，我这都快红到脚后跟了。

古董兄说到的是一个很重要的内容，就是中国传统考核与目前的“绩效”考核的背后的文化差异。我看到的管理学者当中对此关注较多的，是IT经理世界专栏作者肖知兴先生（在咨询版曾经转过他的一些精彩文章，有兴趣的朋友可以到IT经理世界的网站上去看看）。肖先生在此问题上的基本观点，是推崇西方的普遍主义，而对东方的特殊主义传统持批评和否定态度（具体可参见其《长不大的烦恼》、《制度与人》等）。

我在前面的补充当中也提到，我国企业在考核时很关注“人”，而且很关注“德”，这与特殊主义社会的运行基础有关系，按照肖先生的分析，特殊主义社会很注重身份，以“觉悟”、“道德”等为基础；普遍主义社会以“契约”为运行基础。

“特殊主义文化传统的特殊之处在于人人都特殊，即每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的正式的理性思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。”（肖知兴，《长不大的烦恼》）

文化方面的问题，非木人能力所能及。肖先生的分析似乎很有说服力，但本身已经有戴上有色眼镜分析东方文化的嫌疑。前不久在书店翻书，好象西方某著名CEO特别提到该公司在选人的时候非常注重“品德”的例子，是否有物极必反的意味，不得而知。暂时当作问题，搁在这吧。

再回到绩效考核。斗胆揣测，市面上关于绩效考核的文章，有四成以上是咨询公司所写。在人力资源咨询领域当中，绩效考核也是咨询公司主要“业务”。咨询公司的“叫卖”和老板在用人上的遇到的种种问题，使得企业在绩效考核的功能上抱有太高的期望。

今天晚上在查阅肖先生的文章时，看到这么两段话，很有意思，引来与诸君共享：

“业界对管理教育和管理课堂的一些错误期望。好的管理学能教给学生的就是这些意料之外、情理之中的平实道理。如果你期望从那里得到什么秘诀、捷径、五个步骤、七种方法、独孤九剑、降龙十八掌之类，只要比照着做，就一定能成功的东西，那你肯定是要失望的。而且，如果有顶级大师、世界权威之类称号的人士号称他们能提供这样的东西，那么，很简单，他们是和那些卖大力丸、狗皮膏的天桥把式、江湖人士没有任何不同。最好的情况，他们出售的是安慰剂，虽然与事无补，但也没有什么害处，你花钱看了一场捶胸顿足的表演，买了一个安心；更多的情况是，对狗皮膏的效用的期待耽搁了正事，结果是生意受损，业务下滑。简而言之，你受骗了。在这方面，武侠小说对人们这种思维模式、思维惰性的形成要负很大的责任。很多人都认为《胡雪岩》害了一代中国企业家，其实，武侠小说的流毒远远更为严重。为了成为所谓的武林高手，一代又一代的企业人踏上了寻找《葵花宝典》、《九阴真经》的歧途，来个洋人就是布道，听见哈佛就恨不得要拜倒在地。哪里知道，要练真功夫，根本无法脱离眼前活生生、血淋淋的实践。摸爬滚打、泥水淋漓，在庸常的琐碎中观察、领悟、总结、积累，才是成才的关键。 “百姓日用即是道”，泰州学派创始人王艮的名言，用在这里非常贴切。

我这样说，不是要贬低管理学这个行业，打破笔者本人端的饭碗。好的管理学者能够帮助人们更好地总结已有的经验，帮助人们培养自己总结经验的能力，从而让更多的人在更短的时间内成为更好的管理者。更重要的是，管理学者能让更少的人被那些天桥把式、江湖骗子所误导。在经济学界和管理学界，真正的高手是那种三招两式就能刺破江湖骗子的假把式的人，让江湖骗子下不了台，不让更多的人继续受骗。”

管理的改善没有捷径，并就是不断跋涉的漫漫长路；管理者在这路上摸爬滚打，也别老想着要多么“体面”。

中国人历来缺乏对于“组织”起码的尊重，因为中国人尊重的是人，所以中国人会把“组织管理”，等同于是“人的管理”。这是很危险的做法，因为“组织”本身有着自己的内在管理逻辑，组织效率是来自于一系列的组织结构设计，而中国人却认为是人的积极性创造了组织效率，事实上，当一个劳动模范在加班加点的工作时，其实他是在破坏组织秩序，也就是在破坏组织效率。因此，广泛意义上的中国人所说的“德”，在组织效率角度，其实是起着破坏的作用。

但这并不是说“德”就没有价值了，所谓的“德”，它的意义和价值是对于组织成长战略上的贡献，事实上，当一个不守规矩的、赋有创意的人，他常常是在破坏着组织既定的原则和方针，而这种“破坏”正是组织战略所需要的，否则企业就真的成了按部就班的死水一潭了。这样理解问题，“德”的问题就会变得一致了。

肖博士的管理认识，确实够西化的了，普遍主义和特殊主义，用中国话来说，就是西方太尊重组织、中国太尊重个人。我常常有很多的困惑，譬如：也许企业组织并不需要统一的价值观？也许管理的效率是来自于破坏与建设的循环？也许面对未来我们做得不是太少了、而是太多了？也许我们都被中国传统文化给骗了----这是一种宿命的欺骗，因为我们无论喜欢是否喜欢中国文化，我们总是无形中去按照它的意识去执行。

木人和各位之言，颇多真知灼见，甚是中肯。下面个人的一点体会，和各位探讨：

BSC当初确实是从考核方面发展出来的（kaplan1990年的一篇案例可见端倪）。但发展至今，其已经是进行企业战略执行的方法（或工具）。在最近出版的《strategy maps》一书中，对《strategy focused organization》中提出的战略地图的概念进一步作了介绍，同时提出strategic job family的概念，把BSC如何具体应用下去做深了一步。

但就目前我们的状况而言，BSC能够把企业的战略清晰地向员工表达清楚，起到一个指南针的作用，也算不错了（因为甚至中层都会对企业的战略不甚了了）。对一个体系是否成功在于我们对成功的定义，当一个考核体系实施后，员工的状态向我们希望的方向转变，整体的业绩有了提高，也就初步达到目的了。正如木人所说，HR和管理者们今后还要不断打补丁嘛。

木人谈到，很多实施绩效管理的企业基础制度不健全，对实施效果影响最大的当属预算体系，因为它直接决定了企业的很多信息的能否获取。一位牛人说过，没有预算体系，实施BSC必失败。我认为，BSC最初给我们的观念是考核不能局限于财务指标，同时我们也要看到，财务指标恰是非常基础和重要的指标，也是我们国内很多企业所欠缺的。所以，一个成功的管理体系需要多方面的配合，最基本的往往也是最重要的（经常被忽视）。

粗粗看了一遍，感觉很好，很有见的，已下载下来准备细读。

某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿

也许你说的是对的！但是我永远相信：国企领导过不了人情关！如果提升的那个人真的是大家都认可的人，别人顶多会说一句：他何德何能！但是如果不是这样的话，那么，领导也只有挨骂的份了！

goldwing88兄对BSC的了解和认识很深刻。我在文章当中对工具的应用谈的比较少，而更关注其他方面的问题，有时间可以切磋一下。

感谢 ncw3703 ，你看的很仔细。但是我这句话表达的意思，是指西方企业的绩效考核体系设计有“合法”的要求，跟你下面说的基本没有关系。

很荣幸看到这篇文章。我认为绩效评价在不同的环境当中（行业、企业个体等的差异）内容是完全不同的，应当区分而论，这是一个大课题，没有终极正确的答案。另外我认为“绩效评价”最高境界是绩效认定，而非评价。浅见！惭愧！

不单是写的好，更好的是分享的精神！我想每个从木人所发的帖中得到

win5m兄所引用的话，我不是非常认同。这种又想马儿跑，又想马儿不吃草的“目标”，是整个管理都在追求的，不是绩效考核的独特之处。

这几周因为文章引起的共鸣，认识了很多做人力资源的朋友，在MSN上和电话里的交流对我都是莫大的激励。

把所有的文章整理了一下，放在了资源中心，感兴趣的朋友，可以去那里下载，我在当中把文章里自己认为比较重要的语句特别标示了出来。

这一系列文章稍有思辨的味道，但缺少一些实际的案例，还有一些非常重要的问题，也没有点到。希望一段时间的实践之后，能够补上。

上周五在宁波分公司做了个绩效培训，其中有一部分就是从咨询公司角度看绩效管理，把木人的观点现场卖了一次。

我想有很多人喜欢你的文章，是发自内心的。很多时候，对一样事情自己也有体会，但是表达不出，如果别人把自己想说的而说不出的给表达出来了，就引起了共鸣。

以下是引用Merry20000在2004-6-29 11:11:44的发言： So good to read Mo Ren and Shi Mo's wonderful comments. I only want to supplement one thing about BSC. BSC can be used for individual performance appraisal. However, the KPIs are not easily to be set, except those like IBM with simpler personnel structure. Moreover, BSC is not so suitable for Chinese companies because they are of weak management and are lack of sound IT structure. Quantatitive managerial data cannot be offered in time. Last but not the least, minute management means higher managerial cost.