公司每进行绩效考核，人力资源部门总是处在主导的位置，做为主导部门，在考核中，须身先士卒，谨凭着考核的原则和要求严格设置和评定本部门的绩效评分，对于公司而言，这是一种非常正确的行为方式，但是在考核的过程中，其它部门的避重就轻，回避考核中可能扣分的因素，于目标的设定上又难于界定其工作的要求时，就造成了一些现象，干活的分低，翘着脚的聊天的分低，虽然努力的改善目标设定的合理性，但仍存在工种与其它客观原因的影响，最终当绩效评分出来时，做得不好的人，分值不低，做得好的人，分值不高，因为绩效牵系绩效奖金，最终出来的问题就是。。不干活的人，天天领着高额奖金，干活的人，天天被扣工资，很是郁闷。最后自已不懂是为了什么，这样严格要求自已而当成傻子，难道做人力资源的人就注定着要承受着这样不公的待遇吗？真是无奈。
要做到绝对的公平，好象并不容易。考核时尽量量化吧。尽量公平是我们追求的目标
有的情况是：工作内容决定了在领导面前露脸的程度，进而也会影响到绩效的考核
有的人，工作是事务性的，很琐碎，做起来很辛苦，且由于工作内容，与领导并无沟通的需要，领导很容易不会注意到；
有的人，具体工作让别的人做，自己将各方的信息收集汇总来，并将此向领导多多汇报，很容易让领导觉得：这是他的工作成果，而忽视其他协作的人；
这种状况，从科学管理的角度，应该如何来认识呢？绩效考核，应如何评价？？？
中国是一个人情味十足的国度，就连张瑞敏在国外演讲时都一再强调中国干好事就得讲人脉。所以方法对国内的考核只是有所改善，不能解决问题。其实国外也同中国差不多，只是这样的事在国外少一点，毕竟他们也是人，也经历过这样一个过程，现在他们成熟了，我们还处于孩童时代。所以只有期望我们和我们的下一代的成长能逐步改善这一切，期望IT技术的发展能减少人为的不公正。（个人观点）
说句不该说的话，你身在人力资源部门，你工作作的很好，涉及到考核，全公司优秀的肯定轮不到你的份，而往往有列为较差的危险！
其实在考核中讲绝对的公平公正很难，更多的是协调罢。
对于其它部门出现避重就轻的现象，就看公司上级的导向如何了，如果他对每一个部门要求都非常严格，部门经理自然也会对下面的要求严一些。试想，如果搞得连他自己的饭碗都就危险，又如何敢对下属避重就轻呢！
量化根本就不起作用，所谓的量化都是假的，从来没见过采用量化方式取得成功的。
对于考核，两个问题比较关键：
一、公司的企业文化
二、考核体系的贯彻实施与培训工作，说白一点可以说是沟通工作。
华为、联想的考核体系可以说与量化没什么关系，但考核比较成功，康佳采用量化体系，结果却一塌糊涂。
不是有这种说法吗
考核上级 职位不保;
考核平级 关系不好;
考核下级 得票最少.
不是有这种说法吗
考核上级 职位不保;
考核平级 关系不好;
考核下级 得票最少.
有点意思。
是不是HR做得很无聊，也很无奈啊。不过，正因为不好做，所以我们才做的，要不然，说不定还轮不到我们呢！
量化根本就不起作用，所谓的量化都是假的，从来没见过采用量化方式取得成功的。
对于考核，两个问题比较关键：
一、公司的企业文化
二、考核体系的贯彻实施与培训工作，说白一点可以说是沟通工作。
华为、联想的考核体系可以说与量化没什么关系，但考核比较成功，康佳采用量化体系，结果却一塌糊涂。
你怎么知道华为、联想的考核体系没有量化？
谢谢这么多位的回复！
我们公司实行的是目标管理，从理论上说，以目标考核，是比较量化而简明的考核方式，但是最大的问题就在目标设定的问题上，我们是房地产公司，但是因为是国企转过来的，所以人员的素质跟不上，被他们利用了这个考核的漏洞。。。。设定目标简化或者比值不合理，现在我做得很累，每个月，扣钱，而不干活的人，却天天嬉笑怒骂。。领着我们的奖金，曾多次提配老总，把这些目重新核定，却得不到支持，惟有悲哀。[em06]
谢谢这么多位的回复！
我们公司实行的是目标管理，从理论上说，以目标考核，是比较量化而简明的考核方式，但是最大的问题就在目标设定的问题上，我们是房地产公司，但是因为是国企转过来的，所以人员的素质跟不上，被他们利用了这个考核的漏洞。。。。设定目标简化或者比值不合理，现在我做得很累，每个月，扣钱，而不干活的人，却天天嬉笑怒骂。。领着我们的奖金，曾多次提配老总，把这些目重新核定，却得不到支持，惟有悲哀。[em06]
对了，目标管理理论的最大缺陷是一旦目标搞错，下面都错。所以你们的问题是战略不明确。
建议你们用客户价值管理理论来设置目标，然后用平衡记分卡来分解指标。
目标定得不好，可能跟你们公司整个管理层有关系
请教一下，何为360度考核法？
谢谢！！
请教一下，何为360度考核法？
谢谢！！
顾名思义，就是上级考核下级，下级考核上级，A部门考核B部门，B部门可能也要考核A部门。
1.没有不可量化的的工作，只是你没有想到如何去量化
2.考核的根本目的可能你没有搞清，也可能是你老板没有搞清
3.施行目标管理中，设定的计划目标本身就存在问题，所以后来考核的工作只是徒劳
4.你老板在公司发展中的价值观取向有“问题”
考核别忘了SMART原则和绩效沟通, HR只是组织者,关键要调动部门负责人的积极性和认真态度.
浙大管理学院的邢以群教授在讲起360度考核法时有这样一段话，本人甚以为是，贴出与家人分享：“360度考核法在西方是可以用的，而在中国不可以。因为东西方对于人的假设不同。西方社会的两个重要假设是 1、对事不对人 2、公私分明（西方可以在会议上各抒己见，结束会议后是全力支持会议决定） ；这两点在中国并不成立，于是360度考核在中国法往往成了人际关系考核法，得分最高的，肯定是老好人..或者说是人缘最好的、却未必是为公司创造效益最多的人”，邢老师的“众诚考核法”强调的是对本岗位职责的完成度..具体的可以观看邢老师在时代光华录制的讲座了。
感觉自己象做广告的，呵呵，谁让俺们以前是管院的呢...
我来个让大家豁然开朗的问题吧
绩效考核的基本目的是什么?
1是为了根据考核的分数去分钱?--符合中国的国情, 考试,分数第一, focus on the past
2是为了对下一步的工作进行总结基础上的目标设定? --符合战略思维, 改善为先,惩罚为后, focus on the future.
如果是1, 那么过场相对简单,矛盾会多.
如果是2, 那么过程相对复杂,矛盾会小.
9楼很有道理，公司领导的导向在企业中很重要。我们公司就经常出现上任老总强调的事情，到这任老总不再重视而走回老路的情况。取得老总的支持（非表面化的）很重要。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |