公司每进行绩效考核,人力资源部门总是处在主导的位置,做为主导部门,在考核中,须身先士卒,谨凭着考核的原则和要求严格设置和评定本部门的绩效评分,对于公司而言,这是一种非常正确的行为方式,但是在考核的过程中,其它部门的避重就轻,回避考核中可能扣分的因素,于目标的设定上又难于界定其工作的要求时,就造成了一些现象,干活的分低,翘着脚的聊天的分低,虽然努力的改善目标设定的合理性,但仍存在工种与其它客观原因的影响,最终当绩效评分出来时,做得不好的人,分值不低,做得好的人,分值不高,因为绩效牵系绩效奖金,最终出来的问题就是。。不干活的人,天天领着高额奖金,干活的人,天天被扣工资,很是郁闷。最后自已不懂是为了什么,这样严格要求自已而当成傻子,难道做人力资源的人就注定着要承受着这样不公的待遇吗?真是无奈。
要做到绝对的公平,好象并不容易。考核时尽量量化吧。尽量公平是我们追求的目标
有的情况是:工作内容决定了在领导面前露脸的程度,进而也会影响到绩效的考核
有的人,工作是事务性的,很琐碎,做起来很辛苦,且由于工作内容,与领导并无沟通的需要,领导很容易不会注意到;
有的人,具体工作让别的人做,自己将各方的信息收集汇总来,并将此向领导多多汇报,很容易让领导觉得:这是他的工作成果,而忽视其他协作的人;
这种状况,从科学管理的角度,应该如何来认识呢?绩效考核,应如何评价???
中国是一个人情味十足的国度,就连张瑞敏在国外演讲时都一再强调中国干好事就得讲人脉。所以方法对国内的考核只是有所改善,不能解决问题。其实国外也同中国差不多,只是这样的事在国外少一点,毕竟他们也是人,也经历过这样一个过程,现在他们成熟了,我们还处于孩童时代。所以只有期望我们和我们的下一代的成长能逐步改善这一切,期望IT技术的发展能减少人为的不公正。(个人观点)
说句不该说的话,你身在人力资源部门,你工作作的很好,涉及到考核,全公司优秀的肯定轮不到你的份,而往往有列为较差的危险!
其实在考核中讲绝对的公平公正很难,更多的是协调罢。
对于其它部门出现避重就轻的现象,就看公司上级的导向如何了,如果他对每一个部门要求都非常严格,部门经理自然也会对下面的要求严一些。试想,如果搞得连他自己的饭碗都就危险,又如何敢对下属避重就轻呢!
量化根本就不起作用,所谓的量化都是假的,从来没见过采用量化方式取得成功的。
对于考核,两个问题比较关键:
一、公司的企业文化
二、考核体系的贯彻实施与培训工作,说白一点可以说是沟通工作。
华为、联想的考核体系可以说与量化没什么关系,但考核比较成功,康佳采用量化体系,结果却一塌糊涂。
不是有这种说法吗
考核上级 职位不保;
考核平级 关系不好;
考核下级 得票最少.
不是有这种说法吗
考核上级 职位不保;
考核平级 关系不好;
考核下级 得票最少.
有点意思。
是不是HR做得很无聊,也很无奈啊。不过,正因为不好做,所以我们才做的,要不然,说不定还轮不到我们呢!
量化根本就不起作用,所谓的量化都是假的,从来没见过采用量化方式取得成功的。
对于考核,两个问题比较关键:
一、公司的企业文化
二、考核体系的贯彻实施与培训工作,说白一点可以说是沟通工作。
华为、联想的考核体系可以说与量化没什么关系,但考核比较成功,康佳采用量化体系,结果却一塌糊涂。
你怎么知道华为、联想的考核体系没有量化?
谢谢这么多位的回复!
我们公司实行的是目标管理,从理论上说,以目标考核,是比较量化而简明的考核方式,但是最大的问题就在目标设定的问题上,我们是房地产公司,但是因为是国企转过来的,所以人员的素质跟不上,被他们利用了这个考核的漏洞。。。。设定目标简化或者比值不合理,现在我做得很累,每个月,扣钱,而不干活的人,却天天嬉笑怒骂。。领着我们的奖金,曾多次提配老总,把这些目重新核定,却得不到支持,惟有悲哀。[em06]
谢谢这么多位的回复!
我们公司实行的是目标管理,从理论上说,以目标考核,是比较量化而简明的考核方式,但是最大的问题就在目标设定的问题上,我们是房地产公司,但是因为是国企转过来的,所以人员的素质跟不上,被他们利用了这个考核的漏洞。。。。设定目标简化或者比值不合理,现在我做得很累,每个月,扣钱,而不干活的人,却天天嬉笑怒骂。。领着我们的奖金,曾多次提配老总,把这些目重新核定,却得不到支持,惟有悲哀。[em06]
对了,目标管理理论的最大缺陷是一旦目标搞错,下面都错。所以你们的问题是战略不明确。
建议你们用客户价值管理理论来设置目标,然后用平衡记分卡来分解指标。
目标定得不好,可能跟你们公司整个管理层有关系
请教一下,何为360度考核法?
谢谢!!
请教一下,何为360度考核法?
谢谢!!
顾名思义,就是上级考核下级,下级考核上级,A部门考核B部门,B部门可能也要考核A部门。
1.没有不可量化的的工作,只是你没有想到如何去量化
2.考核的根本目的可能你没有搞清,也可能是你老板没有搞清
3.施行目标管理中,设定的计划目标本身就存在问题,所以后来考核的工作只是徒劳
4.你老板在公司发展中的价值观取向有“问题”
考核别忘了SMART原则和绩效沟通, HR只是组织者,关键要调动部门负责人的积极性和认真态度.
浙大管理学院的邢以群教授在讲起360度考核法时有这样一段话,本人甚以为是,贴出与家人分享:“360度考核法在西方是可以用的,而在中国不可以。因为东西方对于人的假设不同。西方社会的两个重要假设是 1、对事不对人 2、公私分明(西方可以在会议上各抒己见,结束会议后是全力支持会议决定) ;这两点在中国并不成立,于是360度考核在中国法往往成了人际关系考核法,得分最高的,肯定是老好人..或者说是人缘最好的、却未必是为公司创造效益最多的人”,邢老师的“众诚考核法”强调的是对本岗位职责的完成度..具体的可以观看邢老师在时代光华录制的讲座了。
感觉自己象做广告的,呵呵,谁让俺们以前是管院的呢...
我来个让大家豁然开朗的问题吧
绩效考核的基本目的是什么?
1是为了根据考核的分数去分钱?--符合中国的国情, 考试,分数第一, focus on the past
2是为了对下一步的工作进行总结基础上的目标设定? --符合战略思维, 改善为先,惩罚为后, focus on the future.
如果是1, 那么过场相对简单,矛盾会多.
如果是2, 那么过程相对复杂,矛盾会小.
9楼很有道理,公司领导的导向在企业中很重要。我们公司就经常出现上任老总强调的事情,到这任老总不再重视而走回老路的情况。取得老总的支持(非表面化的)很重要。
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