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标题: 案例106：当长工资失去作用的时候怎么办？ [打印本页]

作者: 德隆 时间: 2003-4-7 15:31
标题: 案例106：当长工资失去作用的时候怎么办？
位于辽宁朝阳的天马集团，是一家以采矿、棉麻加工为主业的民营企业。当年8个人起家的公司，如今已成长为拥有4000多名员工，1.6亿资产的中型企业。

　　在经济效益不断增加的前提下，员工工资也不断增加。同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，工资一直在当地处于领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少人才。但近年来，公司领导发现，过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。员工对涨工资已经习以为常，对工作缺少激情，仅仅满足于把工作完成。公司管理层为了重新激发员工的工作热情，采取了购买养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施。这些措施初期效果都不错，但是仍不能保持员工的长久激情。

公司领导又重新陷入以前的苦恼：怎样建立长期持久的激励机制？

作者: xl3306 时间: 2003-5-12 23:04
拿工资，涨工资已成为员工的一个习惯，每月拿到工资是觉得是无可非议，同时也想不起来他为什么拿到这么多工资，所以应该让员工将工资的获得跟工作的付出挂上钩，跟企业所赋予的培训等各种机会与员工的发展潜力挂上钩。
1企业应该进行工作评价，完善考核机制，包括绩效考核，特别是员工能力考核，建立一套鼓励创新，激发员工不断学习的薪酬机制。
2企业同时引入职业生涯管理，个人发展计划将成为考核的一个依据，鼓励在工作中不断成长。

作者: zhms 时间: 2003-5-13 10:05
挺像那个狗猎兔子/骨头/肉的故事啊。
最后那些狗单干了。不过这些员工看来不会。还没到那个步骤

作者: gioham 时间: 2003-5-13 21:01
一定要营造好的企业文化!!!

作者: ant 时间: 2003-5-23 20:15
有意思啊

作者: ant 时间: 2003-5-29 23:45
转贴：（一个叫欧阳XX的朋友的观点）
该公司在经济效益不断增加的前提下，不断增加员工的工资, 采取了购买养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施。这些措施都有利于提高员工的工作热情增强员工的归属感有利于留住员工,留住一个旧顾客比创造一个新顾客的成本要低,同样留住一个旧员工比创造一个新员工的成本要低,而且旧员工比新员工更熟悉公司的操作更熟识公司的生产流程,所以留住旧员工吸引更高技术更高管理水平的新员工是增强企业的重要因素.但是天马集团的激励措施为什么只能短期有效,一段时间过后效果又会明显消失呢?
人是经济人,人本来就是为了追求经济和荣誉而奋斗,天马集团的激励机制本来旧缺乏长期激励性加薪. 养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施都是比较固定的奖励机制,时间长了员工反而觉得那是他们本来就应该有的就像工资那样是比较稳定的,所以没有动力去追求更加完美的生产技术生产制度.而且试从员工的角度想成绩最好的员工往往受到其他员工的排挤,既然那么容易就可以得到公司的奖励,为什么还要奋斗呢?在这种情况下员工往往会采取中庸之道.
我认为:加薪. 养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施都是短期的激励措施.要做到长期激励,员工长期以最大精力投入工作必需配合长期有效的激励措施但究竟怎样的措施才适合该公司的实际情况呢?
首先天马集团，是一家以采矿、棉麻加工为主业的民营企业,所基层员工都是一般的的技术生产者,劳动市场上这类员工供过于求所以往往最怕下岗的是这类员工,激励制度包括两大方面:奖励和惩罚,没有奖励的惩罚得不到员工的认同没有惩罚的奖励得不到员工的拼搏.天马集团只重视奖励不重视惩罚只会导致员工的工作积极性不强.
其次管理阶层的表现很大程度上决定公司的成败.天马集团，是一家以采矿、棉麻加工为主业的民营企业。当年8个人起家的公司，如今已成长为拥有4000多名员工，1.6亿资产的中型企业.在一定程度上说明了该集团拥有一支素质较高的管理团体.但我们要明白越是高层管理者所需要的激励越多.该公司的奖励机制失效在很大的程度上是对高层管理者没有长期激励作用的反映.
经分析我建议天马集团保持原来的激励措施还要采取一下的激励措施:
1. 以业绩为主要标准配合其他如团结精神.技术改良成果等作为评定奖金的多少.鼓励创新.
2. 及时对员工的成绩给予肯定,例如口头表扬.颁发证书.给予提拔名衔等.
3. 给员工配股让员工感觉到自己是公司的一分子,是公司的主人.
4. 对于一些不利于公司的行为及时作出批评,或给予处罚,但要注意不要伤害员工的自尊不要削弱员工的工作热情.

作者: ant 时间: 2003-5-29 23:50
转贴：一个叫妮的朋友的观点
该公司存在的一些问题：公司经过了很大的规模的发展，已经进入了稳定期了。而员工同时也失去了当初为公司拼搏的精神。在员工看来。公司的发展进入了轨道，自己的任务就是完成自己本身的工作就可以了。员工士气不佳，主要是薪酬制度不能够完全满足员工的需要。而且可见公司是缺乏企业文化，只是在一直强调加薪。公司过分于依赖加薪激励机制作用。而忽视了其它制度的作用。
企业文化：首先需要创造一个企业文化，企业文化是一个企业的核心，对员工起到积极的作用。使员工有归属感是很重要的。强化公司的实力和员工的凝聚力。因此，企业文化是必不可少的。但也不是一朝一夕就可以创建出来的。
公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司"是有用的人"，"是有把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起每一个员工都感觉是公司的一部分奔头的"。企业同时引入职业生涯管理，个人发展计划将成为考核的一个依据，鼓励在工作中不断成长。
企业应该进行工作评价，完善考核机制，包括绩效考核，特别是员工能力考核，建立一套鼓励创新，激发员工不断学习的薪酬机制。公司对员工进行考核，直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益，通过考评使员工知道自己的优势、不足和努力方向，这对他们改进自己的工作有很大好处，另外考评还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状。制定考评内容是编制考评的第一步，在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：1、公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么；2、该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序可以分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。可以使用多种方法对员工进行考核，包括图图表评定尺度，交替分配法感人比较法等，最重要的是要达到考核的目的
考核的资料，可以作为升迁与薪酬的依据，从而提高员工的士气。让上司和下属有机会共同拟定方案，以订正管理人员对下属的要求实际的工作困难。
经过一段工作时间和考核之后，可以对员工进行晋升，调动，降职或者革职。这样既能够提高员工的士气。又能够为公司带来真正的效益。员工的晋升的依据可以按年资及工作的能力而定。但是两者都各有利弊。以年资为依据，可以增加员工的安全感，不会随意跳槽。但是会导致满有才干的员工士气低落。而且也会造成人也人力资源的老化和守旧。而工作能力本身是比较抽象的概念。公司可以考虑将两者混和在一起，以工作能力为优先考虑因素，再考虑年资的问题。如果能力相同者则考虑各个待升员工的年资，让年资较长的员工优先升职。这样既能够促进员工间的竞争，又可以稳定军心。
或者进行内部的调动，即横向调动，通过使工作多元化，提高工作的趣味性，从而提高员工的积极性。当员工对现时工作不适合时，若能够调换另一职位，则可以发挥员工的良好表现。或者某一部门人手欠缺，或者以轮换作为训练的方法。或者可以满足一些员工到发展潜力大，但是工作辛苦的部门。不同的员工有不同的需要。能够按照其需要安排适当的岗位是最好不过的了。
有升当然有降。降职是主要因为员工不能与现有工作相称。而且当高级管理人员的能力达不到要求的时候，更加需要找另外一些人来代替。但是降职对员工的打击颇大。如非必要最好还是不要采用。有的员工因纪律问题如上班经常迟到，缺席可以通过降职矫正其不良行为。起到杀一警百的作用。
薪酬制度：让员工将工资的获得跟工作的付出挂上钩，跟企业所赋予的培训等各种机会与员工的发展潜力挂上钩。公司可以根据业绩对员工进行加薪，而且加薪幅度要控制在一个上限。薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。

作者: ant 时间: 2003-5-29 23:51
大家都来讨论一下，同意否？

作者: 田园 时间: 2003-5-30 12:49
考虑商业保险、以及员工持股计划

作者: amy 时间: 2003-5-30 16:59
单纯的依靠加薪，用高薪来吸引人才，留住人才，只能对员工起到一时的刺激，时间长了，次数多了，就会成为一种常规、习惯。频繁的加薪只能让员工以为这是他们应得的，而不需要付出多大的努力就能垂手可得，太优越的环境会让人产生惰性。加薪只是众多激励员工的方法之一，应该与更多的方法巧妙结合。4000多位员工就会有4000多种想法，要把员工的思想统一起来，把员工的心凝聚在一个公司，大家向着一个目标去努力，这不仅仅是钱能办到的了。人们总是在缺乏物质的时候想去追求物质，而在物质得到满足的时候，他又会毫不痛惜的舍弃物质追求精神享受。所以套用我们经常说的：物质文明和精神文明两手都要抓。

作者: 野鹤 时间: 2003-5-30 17:06
当温饱解决了以后，应该解决员工精神的需求。
也许有钱，员工都有了自己更多的私人生活，彼此之间的交往就少，原来的团结肯干吃苦的气氛也少了。
这个时候企业文化的建设就成为了重点。
我觉得应该让员工把眼光放大，寻找自己除了物质目标外的精神目标或支柱，这样就能改善企业的气氛。

作者: ant 时间: 2003-5-31 00:19
转贴一个叫嫣的朋友的观点：

问题：1：为什么加薪激励机制会不如从前呢？
分析：（1）：员工对涨工资已经习以为常，认为涨工资是应该的。在公司处于发展阶段的时候，公司员工工资的多少和工资的增长幅度是企业留住员工和吸引员工的一个很好的方法，因此当时这个手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少人才。在刚刚运用加薪激励机制的时候，因为每个员工的工资都有增加，员工都怕以后涨不了工资，因此每个员工都很受激励，更加努力工作，但是时间长了员工发现无论自己工作的怎么样，工资都是一样增加的，没什么必要超额完成工作，于是这个激励就渐渐开始不起作用了。后面公司管理层为了重新激发员工工作热情儿采取的其他作法一样是由于这个原因。
（2）：随着公司员工工资的增加，公司员工对自己的待遇越来越满意，于是增加相同工资对员工的边际激励能力越来越小。
可见，公司这种做法的问题在于公司没有把涨工资等激励与员工的个人工作绩效联系在一起，导致员工渐渐认为涨工资是应该的，从而渐渐减少了工作激情。
2：公司怎样才能建立长期持久的激励机制呢？
首先要把公司激励机制与员工的个人绩效结合起来。公司的激励机制不应该仅仅只是奖励，还应该建立处罚机制，做到赏罚结合。
要建立合理的薪金制度，建立各个等级的公司级别，通过考核员工的工作绩效，对员工进行激励。激励的形式应该多样化，不能只是奖励，还要有明确的惩罚机制：奖励的形式应该多种多样，激励的方式应该针对到个人，了解不同年龄等等不同特征的员工最希望得到什么样的激励，这不但可以用最小的成本去获得最大的利益，而且还可以让员工觉得企业是真正重视他的，从而产生更大的激励。
公司应该把思想从仅仅物资才是激励的思想上转变过来，对员工的重视，对员工的信任，对员工的鼓励，增加工作的挑站性和增加工作人员之间的竞争等等也都是激励，而这些激励比较物质激励来的更为长久。

作者: ant 时间: 2003-5-31 00:22
转贴一个叫澄的朋友的观点：

从上面的案例中我们能够发现，公司面临的问题是，一贯的加薪激励制度不再有以往那样显著的效果，员工对涨工资已经习以为常，对工作缺少热情，仅仅满足于把工作完成。尽管公司采取了一些新的福利奖励措施，效果仍然都只是“昙花一现”，不能保持员工的长久激情。
分析问题：
造成这个问题的原因相对比较复杂，分析造成上述现象的根源主要有以下的原因。
期望值的问题。根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，公司领导自然会陷入苦恼。
加薪似乎是天经地义的事，但这家企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。
解决问题：
从加薪的形式来说，企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，
简单这么一说似乎很容易理解，但我个人认为，具体可概括为以下几点：
绩效考核：  职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
工资结构的合理设计：  改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。
公司文化导向：  任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
其他制度相互补充：  并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。
合理核算工资：  工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，在公司内部建立不同层次的激励机制，使工资分配合理拉开差距，稳定和吸引人才，激活人力资源，以"企业分配靠效益，员工收入凭贡献"的改革理念设计和实施符合市场经济要求、与现代企业制度相适应的工资分配制度，更好地发挥工资分配的激励作用，充分调动员工的积极性，增强企业活力，提高企业的竞争力和经济效益。

作者: ant 时间: 2003-5-31 00:36
你同意他们的说法吗？
该开口时就开口
菜鸟、老鸟们，发表一下意见吧

作者: lily610 时间: 2003-5-31 15:36
企业缺少核心价值观，员工未能真正明白企业发展与个人成长双赢的互动关系！
涨工资、加福利、提供培训，都未触及根本，关键是思想和观念的问题

作者: robert8888 时间: 2008-12-12 22:43
那是员工的问题

作者: 今生共相伴 时间: 2008-12-13 13:55
开始扣工资

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