因为今年业绩呈现了滑坡趋势，有个人原因，有公司原因，有主观原因也有客观原因；
因自己所在部门承载着公司较大的一块利润，老板要求以数据说话，对比2010年与2009年的业绩，分析2010年业绩下滑的原因，同时找出解决办法，制作2011年的部门规划。
请教各位家人，该从哪些方向着手分析比较合适？需要整理哪些数据？
请有经验的家人帮忙，非常感谢！
是想写假的还是想写真的？
假的好写，在网上找个模板，改成自己公司需要的格式，把2009和2010年的数据一列，客观原因多写，主观原因少写，公司整体原因多写，个人原因少写。别让别人疼，也别让人自己疼。
要写真的可得下些功夫了。
从时间上，不能只看的两年的数据，从结构上，要站在公司战略及战略执行层面全局来看问题，构建全公司的动力地图。
观念上，要改变传统思维，假定自己是第三方咨询公司，把全公司的人都看作刍狗，都是棋子，而你是个看棋的。去看你们公司这此年是如何动作的，提出问题假设，求证假设，分析战略各关键因素的因果关系，找出关键的关键，事不过三，能找到最关键的一条最好。
一般企业有研发，生产，质量控制，渠道销售，客户服务及管理等因素，还有很多方面，因公司而异。
其实更关键的是要有实事求是的精神，坐在办公室里是不能得到起个的结论的，也没有办法去验证，你还应该去各个环节去做有针对性的调查，去求真相。
有了材料，去伪存真，你得出的结论才站得住脚，别人也无法反驳你，在此基础上你就能提出有效的解决方案。
如果你的老板没有意识到你得出的结论，你还可以通过你的求证过程，去说服他，并在未来予以实施你的解决方案。
总之四个字，全局、真相。
周期这个怎么说呢？在细节复杂性、调查工作量、自身分析能力等重要参数没法确定下来的情况下，怎么算出周期呢？
至于是否是在战略定位上着眼，建议你先搞清楚战略和战略执行之间的关系，我想作为部门负责人，更多是在战略执行角度去着眼，而战略定位是让你去看全局，战略执行也是也对战略进一步修正的过程，这个过程也是战略管理的重要内容。
至于是否是明年，我建议下棋至少要看三步，有的工作是短期性的，有的工作是长期性的，事物是动态的、系统的、而且还要注意各种动作的迟滞效应。有些工作是要第二年甚至第三年才带来绩效体现的。
我说的只是方法，不是答案，答案是你自己去找的。真相是什么，真相在哪里？自己用心去求证吧。要讲究科学的方法，“科学”就是讲求证据，逻辑严密的人类认知。
我是没有啊。
看来这个得你自己去找，不过基本上很难找到可借鉴的。
受教。。。。
关于你的问题，你可以写的更细一些较为合适
问题中提到你的部门承担较大的一块利润，你的部门时利润中心是利润点，很可能是市场开发部门，开源控制毛利率，或者是采购部门节流操作型降低成本，或者是成本管理部门，节流控制型降低成本
一下分析思路原则为：某一现象的发生多不是因为某一点的变化，而是多个因素变化导致的
如果是市场开发部门，今年的利润少了，可能存在的情况是
你们尽力了，但没有利润空间，所以利润降低了；有利润空间，但你们没有拿到，被其它人拿到啦
1，蛋糕小了，竞争者未减少，你的利润总额少了，毛利率也降低啦，因为你的营销没有提升，产品份额没有扩大，可能是宣传力度不够，或者营销效果没有跟上，方法不对，也可能预算没跟上，人员能力没跟上等等原因，可以很容易根据公司情况梳理出来
2，蛋糕没有减少甚至增加啦，但竞争者更多了，增加的速度大于蛋糕长大的速度，你们忽略了或过低估计了这点造成的影响，所以，你们没有加大市场和营销的拓展力度，造成蛋糕被新进入者或已有竞争者馋食
如果是采购操作型部门或者是成本管理型部门部门也可以通过外部和内部管理上进行分析
请多沟通，EMAIL: dericksi#163.com
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |