[原创]案例探讨：SQE品质管理 (系统思考) - 栖息谷-管理人的网上家园

由于生产线的投诉数量(次数)增大，那幺对应SQE的工作量(工作负荷)也随之增大。在有限的上班时间范围之内，SQE分配到每一个投诉上的工作时间就分散化了，能按时完成的投诉数量(顺利跟进、填写和追踪、监督供应商完成G8D报告才算是真正有效的完成一个投诉)也相应的减少，结果必然造成在规定的时间内(G8D的关闭周期时间是30天)能按时完成的比率下降，换句话来说，就是上红榜的投诉数量与机会也上升了(红榜------指高层老大所需要关注的红色清单)。

因SQE部门老大需要每月与生产部的老大要开月度会议来检讨过期(大于30天)的投诉与相应有效行动及其进度，SQE部门老大必然要承受来自生产部(看作内部客户，属于另外一个成本中心)的巨大压力。最后PK的结果就是：SQE没做好工作(太多超过30天，而尚未关闭的投诉)。

SQE部门老大在内部会议及管理上，要求SQE加强供应商的质量管控，加速关闭已过期的投诉(G8D)，以快速减少红榜上的投诉数量，也就减少来自内部客户的管理压力。在此高压下，SQE常用的方法是：能私了的投诉(靠SQE与生产线QE的个人关系、私下换货来掩盖品质问题)就尽可能私了。

生产线QE(内部客户)处理品质投诉的2个常用做法：一是私了，搞与SQE的个人关系、私下换货来掩盖品质问题，不再通过内部的软件系统来发出投诉信息；二是通过内部的软件系统来发出正式的投诉信息，系统会记录、提醒和监督每个投诉的处理周期时间(30天)。超过来30天的就会上红榜。

目前的现状是，大量、无法统计的投诉藏在“桌子”底下，SQE部门的老大没法监督进度及相应的工作量；而只有少量的正式的投诉信息记录在软件系统内，造成年度考核绩效偏低，往往与事实不相符，大量的虚假数据报表大行其道。犹如“水里的冰山”，露出水面的往往是最小的一部分。

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