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标题: [原创]组织与权力整合 [打印本页]

作者: 铁如来 时间: 2010-12-22 19:06
标题: [原创]组织与权力整合
　　子集团的部门跟母公司部门的权利是犬牙交错之势，第一，他没管到的你全管，第二，他管的你跟他商量，我跟你的边界到底定在哪里。你们别指望，你们的母公司很英明地给你切好，你管什么，我管什么，他们没有这么狠，谁能面对30个子集团的时候，跟每个子集团干些什么，切得这么清楚，所以需要你去主动地谈判，我们现在很多人等靠要，老觉得母公司应该给我定下来，你们母公司有这么狠的话，他早就发达了，还用得着你们吗？第三,重在沟通,现代社会，没有一个人可以设计出一个完整的系统，系统是动荡的，不确定的，我们只能螺旋式，摇摆式复式前进，所以也要求你提出和他谈判。你在这方面，你不要有任何担心，你就是谈判，你没有别的意图，你要求的过分，也是谈判，不过分也是谈判，至于他同不同意,看你你的说服工作做得怎么样.第四,领导人个人因素,母公司会同意哪些公司的要求，就是一种历史上成绩一直优良，跟我母公司文化上比较契合的这么一些子公司或干部，因为有些是新组建的，还没有历史，没有信用。所以没有任何一个人可以脱离开他的历史，其实母公司最后决策的时候，给你权利多少，给你配置怎么样的兵力，给你怎么样的定位的时候，其实就是对你这个人综合的认识，当然有一点上面，你们不要忘记了，母公司你们的组织部，你们的干部管理，他再狠，对你可能也有单面认识的一面，所以你一定要全面展现你和你的班子，争取母公司更加正面地看你们，给你们最多的权利空间。但是在设计部门的时候，大家一定一定记住，你跟总部就是形成一个犬牙交错之势，绝对不存在你是第二中央的这么一个格局。
　　笼统的讲，集团总部百把号人是差不多的，我就子集团本部40多个人差不多。但是我还要问你们一点，就你们的业务部门庞不庞大，如果你们这40多号人全是行政线，没有业务线的话，业务线是不是另外的，这40多个人，人数是一个考量，另外分布均不均匀，这是个大问题。
　　子集团部门人员不要多，但人员构成要复杂，从子集团要拔上来一批人，从社会上要招进来一批狠人，公司里要配上一批苗子干部，然后万金油型干部也要混合进去一批，这样的话，子集团属于上知天文，下知地理，万金油能推动。
　　子集团部门人员的能力，知识，阅历的结构，一定要令到他很油，别很生涩地拿出那种理论的、不成熟的方案，这种要不得，就是这个部门很油，甚至有时候你骂他，你虽然骂了，心里面是舒服的，因为他该考虑的折衷妥协，他早考虑到了，这个会大大地强化你的工作效率，你要有一群熟练的技术官僚，你的行政机器要足够熟练，足够高效，这是我们要求的。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）

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