管理同仁们，咱别大锅粥
——用责任心按职责和流程出牌
案例分析：
管理团队的简单介绍：快速发展中的高新技术企业（集团公司），控制着一个子公司和几个事业部。管理团队很年轻，大多空降来的。公司决策层由总经理、3个副总、一个财务总监组成，管理层是由决策层5人加上事业部总经理、销售副总，人力总监、IT总监等共10多人组成；运营副总肖总分管企管部、人力资源和IT部门，流程管理由副总李总分管（他的理念是质量管理体系思想，公司所有管理流程应纳入体系的范畴），分管品质和采购。财务总监直管财务部，公司副总们和财务总监平级。（对企业总经理的价值取向和管理风格、企业文化不做深入介绍，因为也许改变老板不如改变自己，改变老板不如去规范企业）
案情：财务总监陈总在OA上以群发邮件的形式，向运营副总肖总、人力总监杨总、IT总监杨总反映OA审批流程存在的问题，在第一时间肖总、杨总做出了反馈。在了解陈总的具体问题后，运营副总肖总在给陈总的邮件回复里认为：“关于请假流程，我安排人资部和IT部门对接下。固定资产管理流程建议你把问题反馈到主管部门总经办，让他们和IT部门对接”。随机肖总电话和周总、杨总做了交流。并叮嘱周总安排人和IT部门对接；周总立刻下午安排了对接会，希望有不合理的地方能集中讨论，但同时周总电话认为副总这样反映问题，副总太好当了（言下之意是副总们到底该干什么？只安排工作吗？）。
与此同时杨总在邮件中已给陈总做了回复：他认为IT部门没权限去修改流程（而事后交流看陈总认为流程修改是IT部门组织牵头），杨总强调前期管理层会议上确立了副总负责制，陈总应将问题反映到相关部门向IT部门去提需求，IT部门配合完成修改。
由于陈总、杨总群发邮件里观点上产生冲突，肖总立刻去找陈总沟通，发现问题的症结有几个非常典型的公司症结，特别做个记录，记录如下：
陈总 （群发标题邮件形式）
请查收我的邮件！
主题：架构变化后OA原来跑的一些流程还没变，导致跑不通或审批人与现在的规定就是错的。
肖总
？？？可否具体些
陈总
就是OA中的请假、固定资产审批等流程没改审批权限啊
肖总
关于请假流程，我安排人资部和IT部门对接下。固定资产管理流程建议你把问题反馈到主管部门总经办，让他们和IT部门对接
陈总
请与接口部门对接吧
肖总
谁与接口部门对接？不懂
杨总
陈总,肖总,周总,您好！
it部门负责保障oa的正常运行，在收到确切的调整需求后，it部将根据其他部门的具体要求进行修改，it部门没有随意修改oa流程的权利。所以，导致包不同或审批人的问题，应该是相关部门未向it部门提交流程修改需求导致的。请陈总发现问题后，本着副总负责制的方式，根据不同的流程，找到相关部门，要求向it部门提供需求。我们部门将会全力配合，在第一时间修改oa流程。
陈总
杨总,您好！好象不是我负责此流程修改吧，如果大家都视力而不见，副总发现问题负责召集修改，那要主管部门干吗？
周总
几位领导：
这样吧，涉及到流程变更的相关部门不止一个，本来今天下午人资就已经约了IT部门对接，届时请陈总、肖总一起参加。我们人资将现有的OA涉及人事类的流程梳理一下，有不合理的地方我们下午对接时一起讨论。可以吗？
案例分析：
1、管理层包括高管对公司部门职责和流程理解不一致，导致相关部门认为副总胡乱安排工作，并产生言语上冲突；此为公司通病一；
2、当事管理干部和需求部门不作为，“打工意识”在作祟，管理干部只提问题，不去推动解决问题，却事后指责公司效率和其他部门效率低，这也是扯皮之所在；“打工意识浓”此也是公司的第二个通病，这种病态和公司文化、管理能力以及缺乏有效激励有关；当然这种“打工意识”的形成非一两天形成的，也不是一两天可以解决的；所谓冰冻三尺非一日之寒。
3、公司扯皮的现象也多少和公司习惯性的动辄组织一群人去配合完成一件事情的习惯有关系，配合人精力大量分散，导致牵头人不敢牵头的“恐惧”心理、配合人不能全力配合的现实现象；这也和牵头人责权不对等有关。
4、人资部工作节奏上，由于绩效和奖金方案需要出台，这样在各部门架构和人员调整到位后了忽视了OA流程的后继修改和及时跟进；
5、公司整体管理不成熟、责权不对等，总经理负责制还是副总决策……？在管理理念上只喜欢强调别人的责任，忽视强调自己的责任；不懂流程管理的管理干部用别人应当具有责任意识给自己做挡箭牌，有点流程管理意识的管理干部把问题推给自己自认为的相关部门，不去按正常的流程去解决问题。有流程不按流程走，有职责不按职责走，能者多劳，劳者无功，错了有过成为习惯。
将这件扯皮的小事记录下来的目的，是很能折射出公司在文化、管理理念、激励等诸多方面问题，公布出来也请各位管理同仁评议。
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