在标题的前面应该加上“成长型民营企业”这样一个限制词，因为我自己的实践和我观察到的一些朋友的实践基本集中在这一范围，当然，这些问题也是中小型咨询公司在为客户提供服务时容易遇到的。前面的一些小文也谈到了一些自己的感受，现在试着总结一下。
（一）作用没说清楚，企业的期望过高。
很多企业在跟人力资源管理咨询公司接触的时候，往往都是大病缠身。咨询公司为了谈下单子，往往向企业“暗示”人力资源与企业业绩之间存在直接的关系，或者让企业有这样一种错误的认识，做了咨询以后，现在感觉到的有关人的一切问题都能够迎刃而解。
从一开始，就埋下了失败的种子。
（二）咨询能力欠缺，对民营企业真正的人力资源问题把握不准。
一般HR咨询（包括自己）都围绕招聘、培训、考评和薪酬等几个方面来设计人力资源管理体系，并将此作为核心内容。事实上，一个企业能够用好人既涉及到政策、程序等硬环境的建设，也涉及到文化、氛围等软环境的改善。甚至对于很多民营企业老板而言，真正的瓶颈也许在他/她的价值观里。
（三）咨询不从容，盲目运用所谓先进工具。
单子的价格取决于很多方面，一个重要的方面，是咨询公司要做的事情的复杂和丰富程度。因而咨询公司往往把简单的问题搞复杂，加上企业有时也因为受到误导追求所谓先进工具，双方一拍即合。
真正到了看结果的时候，开始大眼瞪小眼。
（四）工具跟企业现实不匹配。
就拿薪酬和绩效两个方面来说。基于能力的薪酬体系显然对企业的管理基础等有较高的要求，民营企业大多不具备。在沙子上造大厦，不失败才怪。KPI、BSC等流行的绩效考评工具，更多是面向组织和流程，这跟企业针对个人进行评估的传统观念是有冲突的。
（五）现有人员能力短时间内无法提升导致系统不能体现效果。
我举两个方面。比如招聘，我们都知道成功的招聘需要处理好很多细节，对招聘者的素质等要求还是很高的，这样一些素质的提升不是明确招聘程序就能解决的。连一些国内知名公司的HR人员在招聘时都会经常犯一些诸如态度傲慢等低级错误，你又如何奢望客户的HR人员短时间内能够改变？
比如绩效考评，主管人员的绩效管理能力对于绩效考评体系的运作非常关键。甚至有名言所谓：没有不好的工具，只有不好的主管。做过管理人员绩效管理能力培训的人恐怕都有这样的感觉：你讲的也很清楚，听的人也很明白，你让他上来演示一下，还是不会做。
（六）缺乏合适的执行人员。
现行的HR体系事实上对于人力资源部的要求很高，也隐含着人力资源部较高的定位。尤其是绩效评估体系的导入，需要人力资源部以一种较为强硬的形象出现。在很多民营企业里面，尽管老板对于这项工作非常支持，但是由于人力资源部负责人的能力有限，不能站在一定的高度，加之对万一失败带来的责难的恐惧，往往一拖再拖，最终就没了结果。
（七）顾问思维简化，对变革难度估计偏低。
设计方案、培训人员，往往顾问都按照这样的思路来做，似乎把人员能力不足、现有体系不完善等问题拆成小问题单独来解决，整个问题就能得到解决了。事实上完全不是这样。尤其涉及到人的观念、能力时，改变尤其困难。
（八）缺乏合适的策略来沟通或者动员大家的参与。
我在前面两篇小文当中都谈到这个问题。在很多时候顾问和老板都抱着一相情愿的想法，以为只要自己的想法是好的，方法是合适的，变革就能顺利开展直到达到自己的效果，现实完全不是这样。
其实不仅仅是咨询，一个人“空降”到一个企业后也面临类似的问题。在一些中小企业，引进“空降兵”的目的类似于找咨询公司，只是加强了实施过程。
“现行的HR体系事实上对于人力资源部的要求很高，也隐含着人力资源部较高的定位。尤其是绩效评估体系的导入，需要人力资源部以一种较为强硬的形象出现。在很多民营企业里面，尽管老板对于这项工作非常支持，但是由于人力资源部负责人的能力有限，不能站在一定的高度，加之对万一失败带来的责难的恐惧，往往一拖再拖，最终就没了结果。”非常赞同，有许多时候一项改革的推行是要强硬些的。
楼上的两位朋友，请多评论，好意心领，“顶”以后还是免了吧。
我在写那段的时候还是有些隐含的想法的，bairimeng兄把它引出来，有些知己相遇之感。
这个问题，也对应我对于很多以人力资源起家的小咨询公司在开发客户时遇到的困惑的思考。一些这样的公司开始接触选择的对象是对方的人力资源部经理，并希望人力资源经理将自己介绍给老板。
对于中小型民营企业而言，人力资源部基本不能站在一个比较合适的高度来看待整体改善的问题，还不能排除两种情况，一种是人力资源部担心介绍给老板后被老板臭训一通：我要你在这吃闲饭的？！另一种是人力资源部担心自己是否能够在变革过程和过后胜任合适的角色：新的体系要求能力提高，我搞不定怎么办？
成功率很低，也就在意料之中了。
本人认为，民营企业的人力资源管理问题更多的出现在企业所有者与企业经营者角色之间的混乱，如企业老板与企业总经理解角色一般是同一个人，但老板有时是总经理的角色，而有时则是企业所有者的角色。
做HR咨询，需要从战略的角度来考虑，首先，老板对人力资源的态度，他是否非常认同人力资源管理的理念，这非常重要，因为，民营企业的企业文化是“老板文化”，在企业中，企业文化的好坏直接体现在老板的战略眼光上。
其次，企业目前的人力资源状况，这非常重要，这对HR咨询的执行起到非常重要的作用，企业的运作最终需要他们来完成。
再次，咨询公司的人员配置，需要有经验的，充分了解民营企业的需求的人，这是保证咨询的沟通效果必须的。
再次，就是咨询方式，这看似简单，其实，包含咨询双方所能接受以及体现合作的基础。
从以上几方面把好关，一般都能保证咨询的一定效果，再结合楼主的一些看法就能非常好将咨询进行到底。
以上这些，都是咨询公司明白的！但是要把牙打到肚子里也要做下去，不然，他就没有成长，也就不会有成熟！你们可以试着把上面的八个原因反过来看，如果他们在咨询开始时候就清楚自己的长短并严格按照去做，能够将先进工作实际运用，能够有相关的咨询能力和人员，如果——这样的话，需要的是一个怎样的社会和经济环境。这也是他们努力的目标，忍受着失败的风险和被唾骂的压力，他们必须要有成长的空间，这也就要有多方面力量的共同努力，而不仅仅只有民营化的咨询公司这样。
我不知道是否还存在国有的咨询公司，好象没有！那就是外企咨询公司，这又是一个老调，但他们为什么可以承受住失败呢，不仅是因为功力问题，恐怕还有一个社会宽容度的问题！我不是狭隘的民族主义，但我想我们的民族是宽容的，至少可以拿出对待外企的度量。如果，再回头100年来看待国外的咨询公司，他们的成长起始状态又是如何？如果，再回头看10年前的新华信，他们要打印文件还要借别人的打印机呢！
失败还是要论，不然不觉痛！成功还是要展望，望去必是蓬勃生机！
空降兵,还是咨询公司进入企业,尤其是民营企业,实际上我觉得都是一个问题,就是你这个人,或者团队的力量,实力如何?
能够对董事长有足够的影响力吗?
能参与企业的各项实际运作(不只是人力资源,因为在中小企业里并没有达到如此专业化的程度)中,并从各个角度都能体现出优势,让他们服气,不仅是从知识上,能指导他们的具体工作吗?
还有,采取的咨询方案能达到实际的效果和业绩吗?
如果不能达到以上三项,我想成长性的中小民营企业HR咨询无法成功.
失败的原因很多，我谈到的，可能是自己最近感受比较深的地方，难免挂一漏万，楼上有几位朋友，补充的都很准确。
回过头来看看，写的时候逻辑比较模糊。有些问题是小公司会遇到的，有些问题是大公司可能会遇到的，还有些问题是只要做咨询，可能都会遇到的。
仁者见仁，能给大家一点启发就行。
其实无论当 HR咨询人员, 或者HR空降兵进入企业之后, 提出了新的方案(无论哪个方面的), 都会对企业原有的平衡造成冲击, 是一次企业内部利益的再分配. 这样利益受到损害的人肯定会阻挠新方案的执行. 当然,这是无论哪种改革都会遇到的现象. 如果这种阻挠比较小, 方案最终顺利推行下去;如果阻挠大, 轻的话方案夭折, 严重的话甚至影响企业的运行.
所以我觉得咨询人员应该先了解企业的情况,对企业内部的利益情况做一个分析(当然, 这肯定很难). 方案不要太急进, 一步一步慢慢来(这一点可以和老板沟通好). 做好和员工的沟通工作, 减少抵触情绪.
首先谈一个人力资源管理的误区，很多人一说人力资源管理就联想到人力资源管理部，好像这全是一个部门的工作，其实人力资源管理有至少80％的工作量在其他各部门负责人的身上。
实际上什么时候只要看看做那些所谓的人力资源的人的素质就应该知道有什么样的结果。
[em06][em06]
木人家长：
看了您的文章，深感佩服。
感觉您是那么自信的把握着工作、事业、生活。
不由得想把自身的难题给您，期望得到您的关注。
我在房地产公司作了10年。现在对自身的职业前景甚感迷茫。
起初我搞工程造价，考取了造价师证书，为了家庭到外地进入一个新房地产公司，做起了经济测算、分析，我所在公司是个大公司，去年一些新的金融政策，公司开始作拓宽融资渠道业务，我考取了投资咨询师证书，做起了这份工作。现在，我很迷茫。工程造价已经2年没结出了，而房地产投融资我也仅是知道皮毛而已。 我搞不清楚自己该怎样定位，当我找准了目标，我一般能付出很大的精力投入，但现在我有些不知所措。
我想考注会（我在数字、财务方面有一定自身优势），又怕定位不准，您也知道这个是很难的。
真的很困惑。
目前，我有个工作是公司的近五年发展规划，（公司swot分析，发展展略、方向、目标）。不知道您能否给予指教，或者给我一些做好的案例抄抄也行。：-p不好意思，实在是这个作业我没有一个大的方向把握。
谢谢
真诚的
非常
cheery
3.22
这是上次给您的信，本来以为没希望了。因为我很长时间都没能来。
急切的等待您的帮助。
谢谢
就木人兄谈的第一条谈一下我的看法，企业对于咨询的期望过高，希望其如华佗再世医治百病固然是一个极端，反过来说，造成这种现象的除了企业对于咨询认识的偏差外，很多中小咨询公司开拓市场时对于咨询作用的过分夸大恐怕也是重要原因。
咨询项目都有一个切入点的问题。多数中小咨询公司开拓市场时都会陷入这样的一个误区。打个比方，把咨询顾问比作医生，每接触到一个人，我们甚至都刚知道对方的姓氏，就开始宣传：哎呀！我觉得你有病，而我是医术多么高明的医生，曾经得过……奖，获过……殊荣，然后开出天文数字一样的药价去说服对方去治他似乎已经病入膏肓、不得不知的病。这样的打单方式在中小咨询公司比比皆是。
所以对于咨询的定位，不光需要企业去准确理解，更需要咨询行业自身的规范和咨询顾问从业道德素养的提升，避免两种极端的出现，hr咨询在我理解，更多的可能是一种理念的传播。
一点漏见
[em04][em01]
所以，对民营中小型企业（甚至包括一些国有企业）的咨询，实际上理念转变的作用远远大于方案设计本身。
÷÷
楼主和9楼的waterstill说的很好，确实是现实，也是很多人的困惑，好就好在大家发现了这些问题并分享了出来，相信必将引起大家更深刻的思考。好与坏总是事物的两面。相信只要是好的大过坏的一点点，我们也要坚持下去，这样整体的水平和意识才会进步。在成长的道路上，我们无可避免的要做出一些牺牲和奉献，但如果从一种做事业的角度来讲这是值得的。这必将推动中国企业经营管理水平的提高和发展。[em04]
16楼水火说的有高度有深度，大家努力吧，呵呵。
文化是靠大家来传承和改良的。每个人都做好自己就都好了。
中国文化是讲和而不同，求同存异的，但现在在市场经济下对传统文化的冲击太大了，很多年轻人不信邪了。值得深思，需要改良以适应新时代的发展。但本人觉得中国传统文化的核心应该不会改变，应该是人类发展的核心理念和原则。
[em04]概括得很精辟，以上列举的在民营企业的咨询过程中确实经常出现。
另外，咨询接单与项目实施也是但时间内难以调和的矛盾，一方面确实想为企业做点事，但同时自身也面临着吃饭的压力，所以咨询公司也有难处！
补充一下：
1、价格被客户压得太低。咨询公司为了接单，也做下来。可是，后来派出的咨询团队及咨询工作人日，不能保证。当然效果不能保证。
2、咨询的目的。在本人接的咨询案子中，许多客户并不是为了提高企业的管理。或者客户的需求过高。举个例子：某公司新招应聘毕业生过多，为了向上级公司交差，请咨询公司做人力资源规划，证明他们招的人不多（你的报告，必须按客户的要求去做，否则他们不认可）。这就是业务说的，当咨询公司是刀。
3、人力资源方案与流程设计的结合。举个例子：KPI考核时，某个KPI从何而来？如何收集？在哪个流程环节收集？这就必需要必要的流程结合。而业务许多专业的人力资源咨询机构，他们的咨询师，并不一定懂得流程。（所幸，本人对流程略知一二）
其他的，不说了，向大家学习。
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