“修元正本”提升核心竞争力
——谈乳品企业的供应链管理
正略钧策管理咨询 顾问 田春芳
“三鹿”引发的婴幼儿奶粉“三聚氰胺”事件，使得乳品安全再度成为大众关注的焦点。 “三聚氰胺”事件看似偶然，实际上却是长期以来乳业供应链上游环节建设薄弱的必然结果。中国乳品企业要真正实现健康发展，必须加强供应链管理，尤其是从源头入手，切实抓好奶源建设，促进供应链上游与中游的整合，“修元正本”，提升企业核心竞争力。
一、中国乳业供应链发展现状
乳业供应链是指与乳业生产密切相关的产业群组成的网络结构，包括饲料原料、饲料加工、饲养繁殖、原乳收集、原乳加工、乳制品的流通和终端销售等环节。目前，乳品企业与经销商的联系较为紧密，双方共同建设市场，维护市场秩序。但是，乳品企业和经销商对销售终端的控制力度稍显薄弱。目前，乳制品的主要渠道由批发市场转移到了大、中型超市。乳品企业间展开了销售渠道和销售终端的激烈争夺。为了维护老顾客、抢夺新顾客，乳品企业在市场营销上使出浑身解数，不惜重金投入各类宣传和促销。与之相反，乳品企业对上游奶源建设的投入却极其有限，和原料奶供应者的联系十分松散，缺乏有效的整合。
在我国原料奶供应者主要是个体散户，20头牛以下的养殖规模在全国占97.6%，产奶数量占67%。散户饲养方式导致奶牛单产量低、原料奶质量差、菌落数高、奶质难以控制。数量众多的个体散户也无力对饲料供应等环节进行整合。
二、中国乳品企业供应链管理困境
乳品行业是资源型行业，其可持续的、良性的发展根本上依赖于奶源的数量和质量。世界乳业发达的国家都高度重视奶源的建设，并探寻出有效的供应链管理机制，其中最典型的是新西兰模式。新西兰的牧场经营人和乳制品公司之间已经形成了产权关联型的利益关系。乳制品公司是牧场经营人所有的合作公司，牧场经营人既是乳制品合作公司的“股东”，也是乳制品公司的“供应商”。如，新西兰最大的乳品合作公司——恒天然公司的董事会中9位董事是牧场经营人股东选举产生的，另外3位独立董事由董事会推荐经股东大会批准。董事会在维护鲜奶供应牧场经营人的利益方面发挥重要作用。股东委员会是集团公司的另一个重要权力机构，主要职责是评价董事会关于公司运营的年度计划和公司报告等。农业合作组织将分散的农民组织起来，农业合作组织制度为组织体系提供了有力的制度支持。
目前中国乳品企业供应链管理与新西兰相比差距还很大。中国乳品企业缺乏新西兰这样的供应链管理主要有以下原因：首先，乳品企业缺乏向上整合动力。根据成本—收益比较，乳品企业对产业链条上端投入大、风险高、收益小、周期长，而对下游增加投入风险小、收益高、周期短。在企业资源有限的情况下，企业更愿意对产业链下游投入，而缺乏对上游进行整合和管理的动力。其次，目前个体养殖户规模小，利益需求多样化，相互间进行联合的成本很高，难以形成利益共同体，与乳品企业展开博弈。第三，政府监管力度不够，为企业“投机”行为预留了空间。
三、加强奶源建设势在必行
市场是“试金石”。“三聚氰胺”事件再次印证了乳品行业要健康发展，必须先做好奶源建设；乳品企业要打造企业竞争力，必须对供应链上游有效整合。乳品加工的上游环节包括饲料加工、饲养繁殖、乳品收集。企业应探索和开创产权联系型的利益机制，对饲料加工、饲养繁殖资源进行整合，并将原乳收集的质量控制牢牢把握在企业自身手中，从根本上提升原料奶质量，确保乳品的安全、营养和健康。
“三聚氰胺”事件也深刻地教育了消费者。消费者未来的选择将更加“理性”。乳业行业的发展已经开始从速度型向效益型转变、从规模型向质量型转变、从市场导向向原料导向复归。在这个关键的转正时期，哪个企业率先开展奶源建设，才有可能更快地把握住市场机遇，在下一轮的乳品企业洗牌中脱颖而出。
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