“流程”被提到比较高的层面，是因为“流程再造”的关系。
但是目前很多企业谈到的“再造”跟哈默的本意相去甚远，更多是流程梳理和改善的概念。
“流程再造”的一大作用在于大幅度缩短时间，BCG的“基于时间的竞争”，其实是对自身“流程再造”产品的一个包装，从名称可以看出，流程再造的关键作用。
流程梳理对于任何一家企业都有好处，关键在于好处的大小。我想流程越复杂的企业，如果能够正确地梳理和改善流程，获得的收益应当更大。
经验有限，做项目的过程中没有见到真正的“流程再造”的神奇效果，所以能否达到楼主所说的情况，不太清楚。
但是大多数企业当中的流程梳理，基本上是数十年来企业都在做的，明确做事的程序，相关的责任和权限等等，这个解决不了你所说的本位主义问题。
同意商振兄的观点，竞争有两个层面，一是运作效率，二是商务模式。流程管理的作用在于运作效率层面。
更高级别的竞争在于创造一个新的商务模式，或发现新的利润区，这是流程管理非能起作用的。
流程针对不同的企业应该有不同的流程，不同的产品类型、规模大小、竞争关系、市场环境、管理基础等有关，可以这么说，世界上没有效率相同两个完全相同的流程。这里的流程包括：决策流程、信息流程、物质流程、资金流程等。本人从事流程多年，有几点与家人oliveqian分享：
1、我想和大家探讨的是什么样的企业适合采用流程管理？
任何企业都有流程管理，只是看是否愿意把它看成问题否，更多的企业由于历史原因或老板的认识不足对于流程没有进行合理的管理，而使效率和成本白白的流失，这是非常可惜。
2、流程管理是不是真的能有效解决职能管理中各部门只关注部门利益和效率的问题呢？
有合理的流程管理，提高效率是必然的。流程管理它涉及对企业决策系统的根本改变而不仅仅“流程”管理，涉及和整合“部门”之间的效率。否则，任何BPR和流程管理都是“水上飘”。
3、具体如何做到？
企业有流程管理的思想准备，高层“破釜沉舟”的支持，一个精于流程管理的实施团队。
我认为对于发展中的中小企业比较适用，因为这样的企业往往会产生流程不清晰，因为流程导致企业效率低下，资源消耗的问题！大企业这方面因为积累比较多，可能对这方面的要求比较少！
一、如果把流程等同于办事程序，流程管理的效力的确弱微；
二、流程重组与信息化的结合，更能推动企业流程管理的实施和实施效果
三、个人认为：除了根深蒂固的老国企之外，只要企业的高层对流程深度认识和大力支持，这样的企业就能进行流程管理。
说到底，流程管理只是一种管理思想和方法，不是企业能否适合流程管理，而是流程管理是否能适合于企业。
我是个ISO体系咨询师， 针对员工素质相对较高的顾客，我积极引导实施过程管理，但难度还是比较大的。过程管理不仅仅是一个方法，更是一种文化，需要企业高层深刻理解基础上积极推进，并持之以恒。
目前很多咨询公司提供业务流程咨询，怎么不见咨询高手发表意见啊？
一、流程管理的思想就是以客户为中心，必须有跨部门的协作，不仅仅是单一营销部门的事情，而是公司所有部门协同配合，形成以客户为中心的主业务流程。你们公司对山东七家公司进行以客户为中心的业务流程再造，而你是营销主力，是不是现有的流程再造只是集中在营销方面？
二、流程管理是一个系统性很强的大工程，流程的设计非常讲究，没有扎实的理论和实践功底，站不到公司全局的高度，做出来的流程会很烂。
二、任何管理变革都不可避免地涉及权力、政治等东西，不仅仅是流程再造项目。你感觉是一场政治运动是对的。因此，更需要高层大力支持。
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