转自和君论坛，作者huxianghua。标题是我自己加的。
如果对咨询服务价值评估真的有兴趣，不妨读读《咨询绩效评估－－跟踪咨询项目的结果与底线》，上海远东出版社，翻译过来的。
但技术性的东西，在中国咨询现实条件下并不一定能做到那么精致。个人觉得，还是非技术性的评估手段更有效。当然，如果是营销项目，销售额的增长，利润的增长都是很容易评估的指标，但如果是战略、组织、文化和人力资源，就比较难了。还是当事人的感觉最重要。所以包老师有次在年中交流会上说：重要的不是你给客户提供什么，而是客户认为他得到什么。有玩笑的成份，我个人却觉得这更是现实的要求。
如果是非技术途径，有四种提供价值的可能： 1、准确地告诉客户他的问题在哪些方面？这应该是最低要求。 2、系统分析问题，告诉客户所有这些问题的症结是什么？也就是问题的主次轻重及内在关系。 3、告诉客户怎么解决问题？怎么一步一步去做？ 4、帮助客户解决问题，一件事情一件事情地做，帮客户做成几件事。
和君创业做这么多项目，一直是以第4种方式作为要求的，但并不总是能做到。能达到第一、二层的项目应该在90％以上，我个人还没有看到过哪个项目在问题界定层面就走错了的。
与其做技术分析，不如看看企业老板们怎么评价和君创业。在中国，事实就是这样，老板的感觉比什么技术分析都有份量。
技术的努力，和君创业从来没有停止过。当然，任何一个其它的本土咨询公司都不会放弃在技术上的努力。
自己创新的技术有，但很少推广，大多局限在各项目组内，局限在各咨询师自己的脑子里面。而这些方法和模型，都是基于项目的具体要求开发，要转变为普遍适用的方法和模型，还需要针对方法的独立研究，以及在尽量多项目里的实践和改进，找到普遍规律性的东西。
这里面就产生了障碍： 1、不同项目在思路方法上的差异非常大，即使面临同样的课题，咨询师的习惯都是从问题出发，自己寻找解决的路径，别人的东西最多只作为参考。甚至在企业文化上都有一个导向，如果你用别人的方法，那就体现不出你的水平，如果是自己研究的结论，哪怕水平差一点，都比用别人的好，这就是所谓的“原创”，我不知道这是好还是坏。于是一个方法被反复用的机会就只能在一个项目组内，机会就大大减少。
2、即使一个方法在不同项目里被应用，也会在效果上大打折扣，实际上，由于方法本身的独特型，需要项目组进行二次开发，如果项目组愿意投入，问题研究透了后会宁愿自己开发，所以用别人方法的项目组，大多将该部分作为非重点看待，也就是不会仔细研究方法的内在逻辑，用起来效果就不好。结果是觉得方法不好，恶性循环。从和君创业的经验来看，一个方法原创的时候能有很好的效果，第二次被人用，结果打八折，第三次再打六折，第四次就变成走形式，然后就不会有第五次了。
3、如果要跟踪和研究一个方法和一种技术，需要专人，还需要是懂行的人，有机会用到方法的人，把就只有咨询师了，但处于生存阶段的和君创业，对咨询师的价值导向是多做项目，所以有项目做的人不会有心去专门研究方法，没项目的人使劲跟踪和开发项目，谁也不把技术研究当回事了。咨询的技术研发跟生产企业不同的地方就在这里，它不能被被安排到单独的研究部门来做，必须是生产环节的咨询师自己来做。如果说有研究部门来组织咨询师做，结果也是一样，关键的问题在于，咨询师的心不在这里。
包老师曾说：做咨询师得有理论偏好。这也是和君创业招咨询师的一个重要考虑维度，所以在技术研究的能力上不会有问题，但这事情确实受制于制度和文化，受制于公司所处的发展阶段，甚至受制于目前阶段的社会心态（比较浮躁和追求短期成效）。
归根结底一句话：任重道远。
以上是独立研究的技术，如果是采用国外的咨询技术，除了一些管理咨询常识性的方法，在一些有深度、专业性强的方法上，要咨询师适用首先面临的障碍是“没有原创性”，只有比较少的人愿意用国外公司的成熟东西，老觉得这样“没面子”。
另外，我不知道是我们没有找到合适的技术，还是不会应用，反正在国外大公司奉为圭臬的很多模型，在中国的咨询实践中往往产生不了好的结论，于是觉得不过尔尔，还不如自己来。
国外技术的应用，绝对有一个本土化的过程，国外被重视的因素，国内也许并不重要，相反，国外被忽略的东西，在国内可能是关键，如果一味简单套用，难免变得舍本求末。
最后，研究技术没有办法在现阶段体现出一个咨询公司的专业优势，并且越来越多的客户不认这东西。所以和君创业也变得越来越不重视咨询报告，而看重咨询过程了。比如就项目建议书，公司领导提了三年了，说和君创业的项目建议书是业内最简单的，但这状况一直没有大的改观，相反，如远卓、新华信等公司，建议书和报告的水平这几年确实在上升，至少在技术方法的使用和报告形式上是如此，尤其远卓，报告形式已经与麦肯锡等不相上下。
而和君创业却朝另外的方向发展，强调帮助客户做成一些事情，重过程、重调理，这就真的变成老中医了。于是个体化倾向越来越重，因为这些人发育的是个人能力，对和君创业的依赖主要也是对领导和某些同事的依赖。更多的时候，咨询师（或项目组）是在企业里独立作战，处于“放养”状态，所以才会对“咨询就是一种生活方式”有那么深的理解。
和君创业的个人能力，我认为是国内咨询公司里面最高的，这似乎有点自夸，多说无益，有机会接触后大家自有明断。
和君创业尽管是本土最大的咨询公司，但从管理运营上，肯定不是最好的咨询公司。否则以其合伙人和员工的能力水准，远不止目前的规模。应该说，业务上的张力没有发挥出来。
“本土专业时代”，具体指什么？如果是以技术和模型为导向的咨询公司，和君创业确实还成不了标杆，甚至显得有点落后，但本人也斗胆说句大话：什么时候和君创业在技术研究上发力，不出一年，定能在业内（本土）领先。原因一是国内其它公司也无研究可言，即使有研究的过程和投入，也无好的成果可言，看看各大本土咨询公司出的书就知道，有多少技术创新，个人以为在“技术含量”上，都还不如和君创业的人力资源丛书。
自吹的话就不讲了。回答几个挑战的问题。
和君创业是否需要调理？跟人一样，最健康的人也得通过调理来保持健康，而世界上本没有任何一个完全健康的人，也没有任何一个不需要调理的公司。有些人生病需要借助药物和医生，有些人生病可以自己康复，或者自己吃点药。和君创业当属后者。
战略联盟的路子，和君创业走了两年了，但效果并不好。今年本来计划再组织一次联盟合作的会议，但权衡半天还是没有搞，原因就是觉得很难有成效。很多事情，设想起来都很好，做起来就不是那么回事。
两三年以来，找到和君创业要求战略联盟的单位不下几十家，和君创业的态度很明确，你只要牵到大企业的高层关系线头（前提是有咨询需求），和君创业就会安排合伙人跟进；你要能自己开发出项目，和君创业就派出咨询师协助你做起来，你做出一定规模就成立和君创业在当地的分子公司。结果呢？说出来不怕大家笑话，几乎没有开始过一个项目。说得都挺好，比如当地客户关系好，跟当地所有老板都很熟，但就上面这两件事情，几乎所有的人都做不到。
所以和君创业只好把扩张的的希望寄托在内部，寄托在队伍的扩张上，寄托在业务方式改变带来的单人工作效率提升上。两年走下来得出一结论，规模扩张的张力一定是内生的，外面的牵引靠不上。也或者是和君创业没有联盟管理的经验吧。
合作程序。和君创业的建议书是比较差的，但如果客户是务实的态度，建议书的内容也不会差到误事的程度。但和君创业的惯例是，先跟客户的高层见面沟通，双方在理念上达成一致才有下一步的项目建议书。不管你是多么正规，多么职责明确的公司，公司发展方向等大是大非总还是依赖高层一两个人。
和君创业也参加投标，但那不是重点。建议书能看出一咨询公司的水平？我不相信。但长谈后，咨询公司能不能给企业帮上忙，双方都应该是有感觉的。当然和君创业不参加投标还有一重要原因：价格没有竞争力。
如果双方没有经过长谈后的产生的那种信任感和合作意愿，双方都不会重视，项目推进起来就总不是那么回事。所以，寻找咨询公司的关键不在于“闹明白要做的事情”，这是企业自己要首先想明白的，寻找咨询公司的关键在于：谁能帮上你的忙。城里公司，乡下公司，都不外乎这个道理。
管家，不知道能不能做到，那就真的是员工了。和君创业以前大多是做成“师爷”，在幕后出点主意，客户自己整明白怎么做了就行，咨询师一般不亲自操刀，偶尔为之也是为了告诉客户这事情应该这样去做。
现在老有一种误解，认为好的咨询师应该有实际操刀的能力和经验，如果这样，咨询师就不成为咨询师了。咨询师的长处是看过的事情比较多，理解企业的知识学得多一点，系统思考的能力比较强，并且以思考问题和帮助别人解决问题为乐，咨询师的长处不在于操刀的经验。可以这样讲，最好的营销咨询师，在管理一支销售队伍上面，肯定比不上一个还可以的区域经理。如屈云波、宋新宇等，在科龙操刀又有什么好的结论呢？咨询师就是咨询师，不是执行人员。
与木仁兄探讨：
我发现中国现阶段找咨询的企业的企业只有两类，一类如联想等，他们会找麦肯锡；另一类是以前挣了钱，现在企业扩大了或者想进一步扩大，不知道如何办的企业，他们会找本土的咨询公司。这类企业的共性是内部管理不规范，新的经营模式没成型，老板寄希望于职业经理人，却发现不能解决问题，没办法只有找咨询公司。这类公司并不缺规章制度甚至方案，缺的是一个可以整合企业资源的人。咨询公司如果要解决客户的问题，就必须承担整合资源的角色，就要实操。这是中国的现实决定的，屈云波、宋新宇的不成功就是不适合国情。
所以我目前的看法，实操是本土咨询人员的突破点。
ztaisan兄的分析的确有道理。做很多项目的时候都会有这样的感受，别做什么方案了，如果能够给他们找一个合适的人，大多数问题都能解决。这也就是你说的“缺的是一个可以整合企业资源的人”。
去年下半年做的一个项目，在整个绩效考评体系设计结束以后，从十月份开始到年底是导入期，由于他们管理基础比较薄弱，我从三个方面帮他们做了些工作：一是对现有人力资源管理人员进行培训，二是协助他们招聘人力资源部经理，三是对管理人员进行培训。
离开他们之前，感觉应该可以先做起来了。后来因为其他的项目，虽然有时会打电话过去沟通一下，但是没有具体盯这一块。今年三月份，我又打电话问有没有需要我帮忙的，人力资源部告诉我，他们“准备”推行考评，但是觉得有些困难。
于是我又过去，按照他们最近的实际情况，把考评过程及表格做了大幅度的简化，看了表格以后，他们一致认为，这次肯定是能做的了。
前几天打电话过去，人力资源部又告诉我，他们招聘了一个行政总监，以前是在咨询公司专职做培训的，对这块比较熟，他们准备等他来了再做……
这个客户的老板是非常优秀的，客户跟我们的关系也非常的好，最近在合作成立新的公司，我跟他们的沟通也非常顺畅，他们对咨询的评价也比较高，就在这样的情况下，绩效考评在拖了半年以后还是没有能够操作起来。
这算是对第一段话的佐证吧。
但是，实操也许是本土咨询公司的突破点，但绝不是唯一的咨询方式。这个观点，我在前面写的“不存在唯一正确的咨询方式”当中有一些阐述。
企业问题的解决是一个复杂的过程。任何一种方式都是有利有弊的。就拿做咨询做成员工来说，你总不能老在客户那里做吧？你走了怎么办？如果你不能够帮助客户培养起一批合适的人才，你如何弥补你走了以后带来的空缺？如果你能够在实操中培养起人才，那我认为你不去亲自操作，在前期加大培训指导力度，人才也能够胜任工作，不需要你去实操作。
另外，以客户需求为导向，最终目的还是要为了咨询公司自身的利益。
有次感冒有点上火去药店买药，药店有很多柜台，有几节是专门卖保健品的。我说有些上火买点药，有个穿白大褂的对我说“买点蛇粉”吧，蛇粉退火。
其实现实生活中，双重偶合是很少的，双方的利益都能够得到恰好的满足？很难。所以在交易双方能够“接受”交易的条件，是绝大多数交易成立的条件。
说的有些散了，打住。你所说的本土人员的突破点，我的理解是，口才好的就去做演讲，逻辑思维强的就去做分析，实践经验丰富的就去做实操……，努力去发挥你的优势。
木人兄是和君创业的吗？我觉得你说了很多我一直以来的感受。不过三楼老弟的说法我也十分认同，中国企业缺乏关键人才。其实中国企业跟欧美企业相比，无论是经历的时间、所处的环境、管理者的来源甚至于文化氛围等等都有着极其大的差距，因此做咨询必然有许多国内特色。关键是不要拿国外标准来衡量国内咨询公司的准确与否。我觉得最终的标准就只有两个：你的客户长期认同你（衡量指标是企业客户中7成以上是老客户），第二，咨询公司的10年均增长率2倍超过GDP（成立10年以内的公司不作考虑，或然性太大！）。只有这样，我觉得这个咨询公司才真正的做到了价值体现。
wangsunt兄你好，我不是和君的。
帖子是转过来的。
经常会到和君的论坛里逛逛，以前包政老师经常会谈一些内容，现在基本不出现了。胡向华（huxianghua）是和君比较资深的顾问，兼管论坛，从他的话中我得到很多启示，所以转来与大家分享。
wangsunt兄看来也有很多感悟，闲暇时不妨写点东西，与我等分享分享。
其实说到底就一句话，你得帮客户挣钱。
做咨询最大的难处在于，“管理”的见效慢，如果要等到两三年后见成效，那就“黄花菜都凉了”。
咨询师也常犯的错误是偏离“帮客户挣钱”的主线，做了一大堆花里胡哨的东西，做到客户没话说，但也不满意。
咨询的价值体现就这么回事：能不能帮客户挣钱。能做到这点，技术上不会有困境，每个人都能看到的事；做不到这点，就不是技术上的困境，而是咨询上的困境了。
所以咨询师光有学识，有思维力也不一定行，还需要商业感觉，才能帮助企业。但这种商业感觉不一定是实操，让客户自己会做事情，让客户自己挣钱，这应该是咨询的基本原则。
见过太多的人，经营企业不错，或者做经理人做得不错，做咨询不行的。咨询师千万别舍本求末，为了让自己比职业经理人还会做事情，一头扎进企业里。即使做到了，也不一定就能成为优秀的咨询师，等你从企业出来的时候，再也找不到咨询师的感觉了。
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