最近网络上有一篇署名为北京农民《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》的文章，几乎所有管理网站及论坛都全文转载，引起不少从事管理方面网友的感叹和激烈讨论。这其中涉及最为突出的就是员工对企业的忠诚度,员工与企业之间到底应该保持一种什么样的关系形式,才是最佳. 本来作为企业解雇员工，或者是员工解雇企业，这对于任何一个市场经济处于自由竞争的国家，是一种非常普遍存在着的现象。在美国员工中，几乎所有中低高层员工几乎都有被解雇的经历，平均每人在一生工作经历中遇到3-5次不等。 但是在中国，联想集团此次5%的“规模性”裁员却引发---企业与员工之间情感关系的纽带问题,同时也大大挫伤了员工对企业原有的忠诚度,以及情感依赖。把企业作为自己的家这种思想本身就存在着很深的人为理想化。从另一个层面反映出，在中国这块土地上人们对情感的依赖以及信任。 很多的跨国公司在进入中国以后经历政治的不同、法制不健全、市场仍然处于半计划的经济状态等种种环境因素的阵痛，经过深入反思开始了独资经营的中国市场开拓。当跨国企业进行独自经营的同时，或许没有完全的意识到一个更为隐性的严重问题---这就是中国的员工更多的具有情感依存的思维习惯。 在中国外资企业应该已经意识到并为之头痛的一种人才流动状态：当你的某位部门经理或者高级主管离开的时候，通常你会发现他能够带走一批公司的其他精英人才，这些人员往往非常坚定地跟随着他的脚步，而企业却为此感到无能为力。对于一批公司精英的整体流失，无论在任何一家企业中都将造成一个非常大的损失和沉重打击，因为它所连带的后果也许将延续很长的一段时间；同时也将使公司内部的一些无法用文字规章制度所显现的隐性管理习惯及企业文化思维习惯被公布于众。严重的情况甚至被竞争对手所利用。 而这种看不见，又无法做任何文字记录的隐性管理，只能存在于人的管理思维方式及行为操作习惯中。实际上它就象是一只看不见的手，或者如同一座看不见的围墙。是企业对于企业文化以及员工知识管理规章的习惯性思维理解，也是一种具有本企业文化特征操作执行的一种软性管理链。实际上对于任何一家成功外资企业来说，这种管理习惯性思维是由企业通过具体工作操作，在一段时期对员工自身的行为以及思考习惯方式的培养，也是公司最重要的人力资本价值所在。而由于这样的整体性的人员流失，无形中所造成的恶性后延结果正是很多外资企业长期以来最潜在的危机。 从表面看它是一种人才的流失，实际上它是这种管理思想的流失。如果一定要用某种形象的物体来形容，就是公司那层看不见的围墙被人拆掉了一部分，虽然公司仍然存在着许多的不久措施，例如人员的及时补充等等，但是被拆走的那部分仍然被带出去了。 通过各种的文章以及新闻媒体介绍，尤其是在中国，这种集体流失现象最为严重。其中最主要的因素是，中国人普遍存在着一种人与人之间情感纽带的依存关系，这种关系常常导致的结果是，一个高级职员与公司由于某种因素产生不同观点后，在他离开的几乎同时，一批长期在他手下或者与其配合的其他职员，也直接或者间接地辞职，并且几乎没有什么原因，而公司人力资源部门或者更高阶层虽然能够意识到其中的因素，却不能够明白为什么一个人具有如此大的人格魅力。不过，如果深入公司职员中间，那么很容易发现，职员之间存在着一种相互依赖着存活的看不见的感情链。《组织行为学》中把它设定为“群体”的一种非组织存在着的模式，但是从根本的实际角度去解剖，很轻易的发现，其实他们并不是单纯的存在于级别平等或者完全集中于个人私下的关系中。个人认为，《组织行为学》只是把它的表面形式勾勒出来，而并没有道出它的实际。在很多的中国企业中，无论其经营的形式与规模如何，经过第三者的深入调查会发现，高级主管或者某部门的经理通常习惯利用公司所赋予的职能权利，进行个人情感的直接向下及左右投资串联，而他们往往真是利用了中国人这种处于陌生环境中习惯对情感依存，为自己牢固的链起了一条以情感为依存的员工上下级之间情感纽带。 在中国人才大市场招聘过程中，有一些企业拒绝招收XX地区的人员，这是一种具有中国特色的怪象。产生这种特殊现象的主要因素是，中国一些地域人员在处于某个陌生环境下。习惯性地形成一种自我保护，而支撑这种保护的中心，便是一种人为的情感习惯性依存。对于那些以人制为主要管理方式的企业，一旦受到一次这样集体人员流失的冲击，必然给企业带来近乎于难于正常经营的严重伤害，因此为了保护自身的经营发展，企业不得不推出这种不成文甚至不合乎劳动规章制度及其他更多不合理的奇怪规定。当然并不是说这种属于企业单面行为，一定是由于员工无理由集体离职造成，很多时候其实是完全由于中国某些私营企业自身对员工的不公平待遇造成。但是就针对这种单纯的行为，从另外的角度去分析，不难看出它给企业带来多么大的损失以及后延危机。 这样的人力资源事例，在外国人力资源市场内几乎没有发生过。并不是说在西方或者其他中国以外的地区绝对不存在这样的现象，只是相对而言，这种公司人力资源引起的事例在中国的确是一种普遍存在的见怪不怪特殊现象。 这也再次证明了在一个陌生的环境领域中，中国人对于情感需求更大于对其他需求。儒家文化长期以来就是中国人的行为思想指导方针，同时也是人们是非判断的准则。其中儒家文化倡导人性伦理的基本道德中以“义”字为突出。它代表了中国人对于人与人之间无论善恶起始如何，首先必须要讲“义”，否则便属于一种背叛和不道德。一个人负了“义”，他的家人以及身边的其他朋友也会因此而用鄙视的眼光看他，他也将必须去承受由此引发的各种压力及后果。在中国人们对于“义”的重要远远高于“信”，而“义”在中国人心中其实就是“信”的化身。“信”和“义”在中国人的心目中也是紧密相连不可分割的整体，引用最为直接的一句词语“背信弃义”。如果打开流行于国内的各类武侠小说，对于江湖侠客的描写也是通篇充满了一个“义”字。虽然，从实际的真正意义上他们是完全不同的两种概念，所产生的结果也是完全不同。 做为任何一家外资企业，如果他希望能够完全地将中国职员转化成具有西方人思想习惯的职员，虽然从理论方面这或许是可以做到，但是如果从实际的角度出发，这是几乎不可能实现的一种幻想。毕竟几千年儒家文化思想教育的沉淀堆积，事实上它已经成为中国人的一种思想行为准则。几千年的思想行为准则，如何在短短几十年内被彻底转换呢？何况由于中国大陆曾经闭关多年，人们对于新鲜事物以及思维理念的接受能力相对世界其他任何同等发展地区的人们要低。 综合上述几点因素，以及对几家外资在华大型跨国集团关于人力资源培训方面的资料分析：外资往往是完全运用本企业传统企业文化进行人员指导思想作为员工思想行为的实施管理，这些几乎内容相同的员工思想培训教育，即使花费了大量的时间，从人员的忠诚度及对企业的集体向心力度仍然是收效甚微。例如：宝洁中国公司有一条基准不变的人力资源管理理念：从没有社会经验的应届大学生中间招收企业的管理人员进行全方位的宝洁化培训。实际上宝洁公司就是依据：在白纸上面更容易书写这一原理。但是据有关的数字显示，其人员的流动性仍然相对于招收比例呈现3：1的态势；而其他的跨国公司在中国也不断出现：自己辛苦培养出富有丰富经验的职员不断流失，同时这些人员往往会带走一批公司的精英。究其原因，其中并不是因为他们所赋予的职业生涯发展规划不利、员工个人成长空间太小，或者由于薪资福利方面等问题。事实上这里面存在着一个中国人特有的行为准则“义”，以及他们在不属于自己能够完全掌控的状态中对情感的强烈依存。对于企业来说，如何做员工的入职、各种职业技能等培训？那就看如何借助中国人的这两项思想行为准则及其心理因素，进行适时培训内容的强化性调整，以及对于人力资源管理部分制度的重修。而如果外资企业忽略了中国员工的这两种特征，那么势必增加企业在人员流动以及解雇方面的成本，同时无论从企业的声誉还是企业后续发展都将留下潜在的危机。事实证明，单纯的普通培训、员工对企业的依附以及企业不断的物质方面奖励是完全不能淡化这种情感依存的心理因素。这也是降低员工对企业忠诚度的重要原因。 对于企业，员工是处于弱势状态的群体。因此，如何将员工对企业或者其他的情感依存，积极转化成为与企业间，除直接的经济利益以外应该有另一种互动依存关系的纽带，才是解决这种现象的根本。说白了，就是如何让员工对企业保持忠诚的态度，其中最重要的一点是如何减少员工对企业的那种不信任危机感，让员工不仅对自己的行为负责，同时对企业产生出一种相互支撑的依存，而不是把企业当成自己的家，认为对企业的完全依赖是合乎情理的。大大降低员工非自身因素不得不处于完全被动状态下的劣势，以及其他员工由此引发的不忠诚。 然而在中国几乎所有外资企业目前将如何作好各种公共关系及政府施政操作习惯的深入了解，却忘记了另外一个具有同样战略意义---中国员工情感及心态的深入了解掌控。对于这样一个个长期依赖人与人之间情感为生存纽带的国家，这一点的重要性并不亚于公司任何最重要的战略发展规划。在这一点上，中国政府则做的非常出色，或许外资企业可以从中国在社会经济体制大转型中，国有企业实施的一系列人力资源流动管理办法，得到某种比较强的启示。 目前仅从一些职员培训资料中，其中包括一些著名咨询公司为企业做的具体培训，是特别制作的人力资源战略管理等，几乎没有发现任何一点关于此方面的培训内容，或者公司人力资源制度方面做了针对性的实施调整。要知道所有的培训工作，都是面对着具有自己完整思维习惯以及情感需求的中国人，而这些人的思维及行为习惯是以情感为中心准则。正式由于他们没有发现，其实在中国人骨子里面存在着强烈情感的需求。忽略了这一非常重要因素，如何来做相关的培训，如何用各种奖励机制去实施并且达到一定的预期效果呢？ 以上文章内容纯粹属于个人观点。仅供参考。
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好帖
以下是引用paul.zhang在2004-3-25 14:42:00的发言：好帖
提两个建议：
（1）文章中“义”是一个非常重要的概念，但是好像阐述得不是非常明确，希望见到更精彩的论述。
（2）在中国，“义”、“利”、“信”是几个相互联系的东西，文章只是落在“义”上，可能不够。
另外我觉得中国的员工的归属感是非常强的，但是归属的对象常常不仅仅是企业的品牌，还有企业中的领导人——直接主管或者上层有魅力之人士，并且我认为对后者的归属强于前者。如果员工觉得这些代表企业品牌的人都走掉了，那企业品牌也只剩下一个空壳了，实在是没有必要再留下来，所以也就纷纷走人。
前段时间想过做企业归属方面的论文，但没有理清楚思路，只好作罢。
以下是引用xiaa在2004-3-27 9:48:00的发言： janechun 小姐说得非常好，佩服啊！提两个建议：
（1）文章中“义”是一个非常重要的概念，但是好像阐述得不是非常明确，希望见到更精彩的论述。
（2）在中国，“义”、“利”、“信”是几个相互联系的东西，文章只是落在“义”上，可能不够。
另外我觉得中国的员工的归属感是非常强的，但是归属的对象常常不仅仅是企业的品牌，还有企业中的领导人——直接主管或者上层有魅力之人士，并且我认为对后者的归属强于前者。如果员工觉得这些代表企业品牌的人都走掉了，那企业品牌也只剩下一个空壳了，实在是没有必要再留下来，所以也就纷纷走人。
前段时间想过做企业归属方面的论文，但没有理清楚思路，只好作罢。
感谢你！你的指教完全接受！的确是这样。其实这篇文章是应该继续做深度延伸来写的。所以接受你的建议跟指教！
其实就象好多人，遇到企业不如意的时候，或者企业出现类似于联想这些情况的时候，通常都会消极下来，或者是觉得不如自己做自己的事业等等。归属感个人观点不同于情感的依赖，对于任何一个企业个人来说，归属感只存在于终身制的情况下，而情感的依存是寄托于某人或者某个群体组织。换句话就是说，情感是一种可大可小的。归属就不同了太宏观了。
所以个人认为对于企业拼命的教育员工要把企业当成家，那么还有一点，家对我们每个人来说是一个可以无偿奉贤的唯一，我们可以为了家牺牲自己的一切，但是企业对于我们来说，我想如果精神没有大碍，通常没有任何人愿意为了企业去无偿奉贤和做自我牺牲。不是这样么？
既然这是一层一捅既破的窗户纸，索性把他彻底的撕开，直接告诉企业和员工，我们是被一条与大家息息相关 的纽带联系在一起的，而这条纽带是由几条不同的但是纯粹的关系编制起来的，其中包括也是最粗的就是经济利益。这对于企业还是个人都是同样。至于你说的品牌还是其他的什么，当然对于员工来说急剧吸引力了，要不为什么联想一提出解雇500名员工的时候，大家反响会如此激烈呢，但是我的另一个观点是，在中国大陆目前的这种一切市场经济运行都是初级阶段，也就是什么都不够规范，企业的信誉，员工的信誉，市场内的商业信誉，产品信誉都一样是处于这样的状态下，不可能要求所有企业都依靠自己一的品牌来完成或者保证什么，企业的品牌越大，相对市场中他的主控权也就越大。所以我个人的观点跟如何去解决，自然应该完全的站在员工的角度以及立场，去真正的体验后，才能做最终的针对性设计。
这里面包括，扭转员工把企业当成家的不正确思想，企业对于我们来讲更应该是我们的事业。他应该随着我们对自己的个人需求做不断的调整。而不是就这样的一下子好象有些人那样悲观了，说自己创业，我还是同样的观点，老板不是人人可以当的，即便你创了事业，那么你是不是需要自己的员工队伍呢？那么你怎么要求或者对待他们呢？如何去看带你们之间的关系呢？这些都是问题，更多的时候我们的角色就象红楼梦里的香菱、袭人巧姐那样，不断的转换着，也许是主动更多的是被动。个人观点，实在的寻找根源来塌实解决才是基本。这也是员工自己应该主动考虑的问题。不是逃避或者面对能够从根本处解决的。我在做这方面的一个计划，可能是一篇比较长的文章，也可能他是一套解决这样问题的某种实施。总之想做的事情太多，一切都在计划中，所以基本上自己不太抱希望能够在一定时间内出炉。
上面是我对这文章的一些延伸后的观点而已。不求认同。
以下是引用hx023在2004-4-2 8:20:00的发言： 是啊，现在市场经济，员工与企业就是一个博弈的过程，谁也不是谁的主人！？
我提议！这个家长一定要换掉！！别人的帖子放到这里半天也没有只声！我是第一次发原创在这里呢。
不过你说的这句话，到说明你悟到了。现在鼓励一下，所以保留家长的位置留职查看
[em03]janechun:
欢迎你做家长！呵呵，要不啊。人才浪费哦！
哈哈哈哈。。。。
不敢不敢
[em12][em12][em12]？企业=家
？员工？职员？家庭成员
以上是我看了之后在头脑中产生的几个概念。
我们国内的企业倡导员工能够以企为家，其目的在于发扬团结作战的精神，让员工能够和企业一起感受市场的压力和竞争，为企业一起奋斗，一起发展。
然而在很大的情况下，这毕竟只是经营者或者管理层一相情愿的想法。多数情况下，员工不愿意面对太大的压力，谁不想过舒服的日子？所以，企业仍然要自己去承担风险，在规模扩大，竞争加剧，而实力又无提升的情况下，只好做出“减负”的无奈。
联想一次性裁员500的背后，我相信做出这个决定，联想的管理层也很痛苦。然，这背后给我的思考是——如何去建立中国企业“职业”的员工。
联想的事情已经过去一段时间了,现在大家还都在谈论.不过偶的观点好象有点不太合时宜:规模裁员在中国,应该也不是一次两次了,为什么这次发生在联想的裁员,就引起这么大的反响呢?是不是就是因为那个著名的帖子借助网络的力量迅速传播?还是因为大家本来就对这个问题思索已久?还是因为联想树大招风?
无论如何,到现在为止.偶没有看到来自联系内部的其他消息或者辩解,也许联想方面认为不辩解是最好的辩解吧.但是这个问题对于联想,会产生两种不同的后果:
1、削弱公众对联想的好感，对联想造成负面效应；
2、由于大家看到联想员工对企业的依恋，从而更加信任联想，增加美誉度。
对于第一种后果，想来应该可能性更大一些。毕竟大家都从那个帖子里看出了事情的残酷，公司和员工之间联系的脆弱以及公司追逐利润的本质。但是，我们之所以有这种想法，乃是由于我们是从个体的角度出发并把自己设身处地来考虑问题的，没有从更大的更宽广的层面来论证原因。
另一方面，也可以看出联想在处理这件事情上的不足：
1、时间准备上太仓促——也许是一种战术，以免过早泄露造成混乱？
2、安抚措施不够到位，以致成为话柄；
3、危机处理没有什么预案，反应迟钝。
个人观点。请指教。
联想的事情已经过去一段时间了,现在大家还都在谈论.不过偶的观点好象有点不太合时宜:规模裁员在中国,应该也不是一次两次了,为什么这次发生在联想的裁员,就引起这么大的反响呢?是不是就是因为那个著名的帖子借助网络的力量迅速传播?还是因为大家本来就对这个问题思索已久?还是因为联想树大招风?
无论如何,到现在为止.偶没有看到来自联系内部的其他消息或者辩解,也许联想方面认为不辩解是最好的辩解吧.但是这个问题对于联想,会产生两种不同的后果:
1、削弱公众对联想的好感，对联想造成负面效应；
2、由于大家看到联想员工对企业的依恋，从而更加信任联想，增加美誉度。
对于第一种后果，想来应该可能性更大一些。毕竟大家都从那个帖子里看出了事情的残酷，公司和员工之间联系的脆弱以及公司追逐利润的本质。但是，我们之所以有这种想法，乃是由于我们是从个体的角度出发并把自己设身处地来考虑问题的，没有从更大的更宽广的层面来论证原因。
另一方面，也可以看出联想在处理这件事情上的不足：
1、时间准备上太仓促——也许是一种战术，以免过早泄露造成混乱？
2、安抚措施不够到位，以致成为话柄；
3、危机处理没有什么预案，反应迟钝。
个人观点。请指教。
其实非常简单，怎样安抚？再怎样也是失去了一个不错的职业，所以对于任何人来说解决根本问题才是真的。学学宝洁的供应链管理，也学学沃尔玛等其他外国企业如何搞定与供应商之间的关系，其实一样的关系，完全可以从根本解决。
个人观点，从这件事情中吸取到其他的问题因素才是最好！最重要的！
这种有深度的思考，才是家园的精髓！
企业当然是家！！
如果企业境况目前不好，即家境不富裕，作为家的一份子，必会去设法节衣缩食找出路，去创造财富，并且一定要理解此时期家长作出的决策。然而，我们许多人根本就没把企业当成家，公平地说，企业也就不可能把你当成家的一份子了。联想这次大规模的裁员，其实也是此时联想作为大家庭的无奈，也是振家兴业的一个方法，就好比旧社会一些穷家庭把亲生儿女送给人家扶养一样，都是无奈。
一言蔽之，员工若能把企业当家，则大多数企业也会把你当成子女。（个人观点）
企业里，人才流动是正常的。IT萧条以来，大规模裁员的跨国公司不是一家两家。
把公司当成家，希望老板是家长，可是你碰到了几个家长！
日本人与中国人有什么不同,请回答,谢谢!
把公司当成家，希望老板是家长，可是你碰到了几个家长！
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