吴颖 陈媛 杜晨/文
----VIP就像是蛋糕上的奶油，含有的卡路里最高，只有抢到奶油吃的企业才能活得更好，长得更大。围绕VIP的争夺战越来越激烈了。
----2000年10月，亚信在美国纳斯达克成功上市融资1.2亿美元后，公司管理团队乘坐的飞机还未降落到首都机场，不少银行的客户经理已在那等着了。”亚信的CFO韩颖回忆起这一幕仍然记忆犹新。这些客户经理如此辛苦的目的只有一个：争取第一个与公司的CFO见面，将这个大客户争取到自己的手中。
----韩颖的遭遇并不稀奇，因为这些金字塔尖上的人群和企业早就成了各个行业“追捧”的对象。他们就像是蛋糕上的奶油，含有的卡路里最高，只有抢到奶油吃的企业才能活得更好，长得更大。这层奶油俗称“VIP”，也叫“大客户”。
----山东莱阳鲁花集团是用友软件公司的VIP级客户。2004年1月9日，鲁花集团的副总裁盖玉兴来到北京，准备参加“2003年度中国优秀CIO”的颁奖晚宴，他刚走出首都机场，用友软件公司的分销产品市场总监敖维平就满面笑容地迎了上来。
----用友公司规定，只要是VIP客户里的重要人物离开了他所在的地域，不管是去哪儿，用友当地的公司都要有专人负责接送并招待，甚至是随身陪同。驱使用友做这一切的原因只有一个——他们是“VIP”。
----而几年前，跨国公司的CEO来一趟中国，在媒体的眼里都还是值得大书特书的稀罕事。现在，CEO们一年来个两三趟都很平常了。他们千里迢迢来到中国的目的往往只有一个：拜访大客户。即使冲着别的目的而来，电信、银行、石化等几个行业的超大型企业也是无论如何要挤出时间来一一拜访的。
----19世纪的意大利经济学家帕累托发现：社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会经济及生活中无处不在。这就是“二八法则”。经典的“二八法则”已经逐渐渗透到经营管理的各个环节，在市场营销领域，人们普遍的共识是：给一个公司带来80%利润的是20%的客户。按照这个原则，能把这20%的客户找出来并据为己有，提供令其满意的服务，公司的业绩就能高枕无忧了。
----既然VIP对一个企业具有如此重要的意义，在日益残酷的市场竞争环境下，围绕VIP的争夺战也就愈演愈烈了。
----八仙过海，各显神通
----在很多人的印象里，最早体会到VIP的尊贵，是在证券交易营业厅里。当散户在大厅里仰着脖子盯着大屏幕的时候，证券公司给拥有一定资金量的中户提供电脑，拥有更大资金量的大户，还可以有独立的房间。时至今日，“伺候”大客户可不是这么简单的事情了，激烈的竞争环境下，不仅要用不同的招势，还要有几个“绝招”才行。
----在充分竞争的IT领域，PC的龙头老大联想对此深有体会。2001年以前，联想的销售几乎完全通过渠道进行，由于市场形势一派大好，联想还没有充分意识到自己掌握大客户资源的重要性。2001年，IT寒冬来临，联想的业绩增长势头严重受挫，市场竞争愈趋残酷，号称“直销之王”的戴尔也在这一年开始在中国市场全面发力，凭借其细致到位的一对一的客户直销服务意识，戴尔在笔记本、PC、服务器等大客户市场对联想形成了强劲冲击。为遏制戴尔的进攻，2001年11月，联想也推出了大客户经理制的服务模式，这套模式即完全针对戴尔在企业市场的运作手法，在某些方面还更具灵活性。
----“在这个充分竞争的领域，就看谁做得更好，后端支撑更到位，产品质量更可靠，前端客户关系做得更深。”联想大客户部的一位经理说，“做VIP客户就是做一条长线，要从他那里持续不断地获得购买力。”
----联想经常从别人手上抢到VIP，同时自己的VIP也经常丢。要拿下一个VIP客户并维系住，单凭一个客户经理的一己之力，往往是很微薄的。在这点上，联想非常注重团队作战的能力。例如，中国人寿这样的客户一个订单就是上万台电脑，而原来是完全属于戴尔的，为争夺这样的客户，联想会派出技术人员、客户经理、服务人员组成一个团队去打拼。
----像一些行业的大客户，内部结构非常复杂。联想会想尽一切办法全方位地渗透进客户的每个部门：财务、纪检、监察、科技等等部门，方方面面的关系都要考虑到、照顾到。如果签下了一个VIP客户，但是财务那边没有沟通到位，把款压着不结，一压就是半年或一年，那这一年的辛苦和利润就全都变成应收账款了。
----集合一个团队来经营VIP客户，这样的做法在联想也刚开始没几年。“原来的大客户是行业的概念，不是确定具体的单位，现在越来越细化了，一个部门一个分支机构渗透进去后，客户关系才算做到了家。”联想的员工介绍说。
----通信运营商的服务也在向“贴身”努力。浙江移动的一个VIP客户从浙江移动送给VIP的自办刊物上看到了一款手表，非常喜欢，就打电话给1860询问哪里可以买到，接到电话的大客户经理动用了自己所有的关系，给全国的朋友打了一圈电话，最后终于在北京找到了这款手表。事实上，各地移动公司都把稳定大客户作为公司考核的一项非常重要的指标，如果完不成任务，惩罚是很严厉的。一旦某个大客户出现异动，客户经理就会亲自上门挽留，如果客户比较特殊且转网目的明确，移动甚至会动用部门经理甚至分公司副总进行公关。
----江苏的一位公司老总以往每月的移动话费都在1500元以上，最近的一个月突然降到了不足500元，很快，这位老总就接到了来自江苏移动公司的问询电话，很关切地了解最近是否有什么变故，对移动公司的服务是否有什么不满意的地方，希望能提供什么样的服务，移动公司可以尽量想办法满足。而实际情况是，联通公司也在千方百计地争取这位VIP级客户，不但赠送CDMA手机，还附带赠送了不少的通话时间。这位老总成了“双枪”人士，花在单个移动公司上的话费自然减少了。
----在通信领域，设备供应商争夺VIP的战役更为激烈。据说，华为和中兴两家抢夺VIP的战斗从客户一下飞机就开始了。两家甚至打通了机场的关系，把车直接开到停机坪上。从接待用车、下榻酒店，到客户的子女上学，两家对客户的一切都是大包大揽，“寸土必争”。1999年，在内蒙古的一次通信展上，华为甚至包了一架直升飞机把他的VIP从北京接到内蒙，还从上海空运了大闸蟹招待VIP。
----而银行们则利用自身优势，为客户提供留学机构咨询、高尔夫球讲座、休闲体检、珠宝讲座等免费服务，令VIP们有无微不至的感觉。
----当然，没有什么比人脉关系的作用来得更直接有效了。人脉关系是具有中国特色和文化的营销方式，也是VIP营销最基础的部分。“没有人脉关系根本做不成生意。”北京市商业银行的一位管理人员说，“我们上到行长，下到员工，可以说都在努力寻找和经营能为自己带来业务机会的人脉关系。”
----在很多行业我们都能看到，很多实力平平的小公司却活得很滋润，能打败大公司接到大单子，靠的就是人脉关系。
----实际上，越来越多的企业一把手也同时充当着“超级Sales”的角色。“有些大单子还得元庆亲自出马”，联想员工透露说，“光靠我们还真啃不动。”
----中兴通讯总裁侯为贵对包括自己在内的公司管理层有一个强制性规定，即每个月至少要拜访一次核心客户。而每到一个地方，首先见客户，并且要见到客户所有的高层领导，这是侯为贵雷打不动要做的一件事。“我一是要了解客户对我们的满意度，二是要问他们在市场上碰到的最大的难题、压力是啥。帮他解决了这些难题和压力，我们可能就把握住方向了。”侯为贵说。
----提供高附加值的服务来“黏”住VIP,是所有行业达成的共识。“哪家银行给我提供的服务好，服务多，就到哪家银行去，这是客户很自然的选择。”招商银行北京分行的宣传主任李锋说。
----招商银行争取VIP客户的秘诀，就是除了给客户提供结算服务外，还有很多个性化的增值服务。北京一家中美合资的媒体集团最初对招行并不太感兴趣，但在后来的接触中，招行专门为其设计的一揽子服务计划，一下子打动了这家公司的财务负责人。例如，招行听说该公司的手机话费需要一个划出划入的财务程序，马上给予增加，同时还将该集团员工每月的话费单打印出来送到公司。为了方便公司员工提款，招行还在其公司内部免费安装了一台价值20万元人民币的自动提款机。
----各家银行都在力争有效整合资源，为客户提供更多的附加服务，例如与航空公司合作，刷卡消费换里程积分；与大型超市合作，享受更多折扣等等。移动通信运营商为了吸引、稳定大客户也是绞尽脑汁，提供的服务类型更是五花八门。比如，中国移动公司既有常规的积分、优先办理业务服务，也有给大客户送生日蛋糕、在机场建全球通VIP侯机厅等新鲜招数。总之是希望给VIP们无微不至的感觉。而联通在争夺CDMA的高端用户上也是煞费苦心。根据用户的在网时间、话费多少，联通将VIP分为四个等级，提供的服务也已延伸到了餐饮、娱乐、打折等更多的范畴。两大移动运营商的白热化竞争最终造就了很多“双枪”人士的出现，既然对两个公司的服务难以取舍，所谓的VIP客户们干脆就左手移动，右手联通。不过这样一来，VIP的真正含金量就大打折扣了。
----毫无疑问，在各个行业，VIP都是企业的命脉。但是当使出那些搜肠刮肚想出的“招式”之后，有哪几招是正中要害，又有哪几招落了空呢？
----邱瑾是一家做电信增值业务公司的运营总监，大约从两年前开始，她成了北京移动的银卡VIP用户。一本厚厚的VIP会员手册和北京移动公司陆续给她寄去的一些资料和杂志，时不时地提醒着她已经是移动的VIP了。遗憾的是，她唯一感兴趣和尝试过的只有全球通机场贵宾室的服务。有一次，移动公司打电话告诉她，她的积分够了，可以去换取一块手机电池。不过，到现在为止，那块电池还躺在移动公司。邱瑾说：“我不知道自己什么时候有时间，也实在不能确定是不是能找到领奖的地方。”而对另一份奖品，她还是很乐于接受的——一张邮寄给她的大容量SIM卡。
----当运营商为VIP列出长长的服务种类时，是否真的深入研究和思考过，VIP到底需要什么样的服务，而不是企业能提供什么样的服务。邱瑾说：“如果能像航空公司里程换里程那样，通话时间的积分也能换通话时间，可能更适合我。”邱瑾的想法至少能代表一部分移动大客户的需求。Frost&Sullivan咨询公司的中国区总经理王煜全说：“像移动VIP这样的人群，大部分人的时间和精力都非常有限，直接的奖励，也就是说通话费用上的折扣，可能才是他们最需要的。”
----移动运营商应更深刻地理解客户，而固网运营商只有理顺内部流程才能真正满足客户的需求。因为企业对通信的要求是综合的，几乎包括了语音、数据、互联网在内的所有服务。而固网运营商内部是竖井式的管理结构，每个业务部门都相对独立，而大客户需要的恰恰是各个部门的业务的综合。这就要求大客户部一方面要对外去“打”单子，一方面对内要像外交家那样去各个部门游说。这样一来，在为客户提供服务的效率和质量方面都会大打折扣。所以，像中国电信这样的固网运营商，近两年一直在做内部的整合重组工作。
----AT＆T的策略就非常成功，它采用的办法是纵向整合集团客户部。这个部门里包含了网络、客户服务、解决方案、工程、甚至咨询部门的员工，因此能够保证大客户迅速得到集团的所有资源。不过这种方式的缺点在于存在一定程度上的重复建设，也不一定适合所有的运营商，但最终的目标是要真正做到以客户导向贯穿企业整个的内部流程，而且必须是标准化的内部流程。
---- 银行业的VIP们对银行提供的服务也不都是那么“领情”。当时亚信的CFO韩颖对银行客户经理们的围追堵截并不在意，他们送来的花篮、礼品也引不起她的兴趣，很多人被拒之门外。但有一天，秘书告诉她一家外资银行的客户经理说要送她一份她最想要的礼物，于是她怀着好奇心打开了礼包，里面是一本厚厚的文件册。没想到，这个普通的文件册倒让韩颖如获至宝，这位客户经理也敲开了亚信的大门。
----原来，文件册里是一份用PowerPoint格式写好的资金使用建议。当时韩颖正把心思都用在如何运作刚融到的资金上。那位精明的客户经理长期跟踪亚信，对亚信的情况非常了解，也很清楚韩颖最迫切需要解决的问题。他运用自己的专业背景给亚信充当了一回咨询顾问，也为银行赢得了一张大订单。
----事实上，如果还以为搞客户关系就是吃吃喝喝、洗洗桑那、唱唱卡拉OK、降价、拿回扣的话，那就太落伍了。“有些公司来打单，先不介绍其产品，上来就想请吃请喝，这样的公司我会立马赶出去。”辽宁省电力有限公司信息中心主任潘明惠说，“我只能认为他们对自己的产品缺乏信心，所以只能动这种歪脑筋。”
----联想大客户部的工作人员经过几年的磨练，对VIP服务的认识也有了质的转变。“从客户的角度来说，他们希望能得到更高层次的服务，这种高层次指的不是吃喝玩乐，而是要给客户带来新的资讯、价值，你能帮他的业务提升，他能产生自己的业绩。”
----而早在四五年前，当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上时，华为已在为运营商提供咨询服务，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户。华为甚至高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为的大客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。
----不难发现，市场化程度越高的行业，对客户需求为导向的VIP市场，理解就越深刻，而对于一些垄断行业，或是刚刚引入竞争的行业，则总有些动力不足。一位营销专家说：“如果对VIP的重视，仅仅是自发的，或者是受外界环境渲染影响的，而不是迫于生存的压力，这种改变的动力是远远不够的。”这也就不难理解，为什么有的行业的VIP服务总是漂浮于表面，而无法真正深入到客户需求的层面。
----一样的VIP，不一样的价值
----一样的VIP，一样的大客户，因为所处的竞争环境不尽相同，各个行业对于VIP的定义，以及VIP对于企业的价值却有很大的差异性。因此，甄别哪些是自己的VIP，哪些不是，这是首要的问题。
----IT业习惯于以行业来划分VIP客户， VIP也一定是各个行业里的领头羊，例如金融行业里的中工农建，电信行业的四大运营商，石化行业的中石化、中石油等等。这些客户对公司的营销往往产生决定性的作用，关键是怎么保证他们对公司产品有持续不断的采购能力，落在企业的年采购单子能维持在一定的数量级上。而一些客户的名头虽然很响，但对于公司的采购量并不大，这种企业就不会被列入镶着金边的VIP名单。
----金融行业的市场化程度相对于IT行业来说要低很多，不过随着像招商银行这样的股份制银行的强势挑战，银行间的竞争也日趋白热化。在大部分国内银行，5%的VIP客户支撑着其90%的业务，所以VIP是所有银行的“脊柱”。国有商业银行有政府做靠山，又有多年积累的客户基础，底气比较足；股份制银行白手起家，只有靠自己的努力去赢得VIP，才能在竞争中占据一席之地。
----招商银行银行部的职员孙永强介绍说，总行每年都会有营销总策略，其中包括重点发展的行业和企业，全行上下动员，寻找各种关系去联系客户。对于重点客户，招行都有一对一的客户经理负责，进行长期跟踪。曾经有一个客户经理对某企业进行了三年的跟踪，一直没有找到突破的机会。三年后，这家企业进行重组，终于得到了合作机会。
----就个人客户而言，银行间的VIP标准基本一致。例如：招商银行和建设银行的个人VIP标准都是存款超过50万元人民币。相比之下，对企业VIP的定义就有不小的差别。四大商业银行将国内的企业巨头搜罗到自己门下，这些企业的资产动辄十几亿元、几十亿元或是更多；而招商银行、民生银行和广东发展银行这样的股份制商业银行，他们对高成长的企业格外青睐，虽然不是资产巨无霸，但客户的赢利水平令人刮目相看。招行北京分行的宣传主任李锋介绍说：“这些银行在界定公司客户时，并不单纯从存款上界定，而是看企业的资金结算量是不是很大。”
----对移动运营商来说，个人消费是其主要的收入来源，因此它们争夺的焦点是在个人高端用户上。由于各地的经济发展水平差异很大，很难有统一的标准来划分。例如，在北京的移动全球通用户，如果要成为银卡VIP，月话费额大概在1000元左右，而在新疆，要达到这个标准只需要500元。当然，移动运营商也很看重企业用户，为他们提供移动办公之类的解决方案，不过因为需求有限，移动运营商为企业提供的解决方案，更多的还停留在手机和话费的捆绑销售上。
----固话运营商的大客户更多的是指企业用户，这部分客户的业务占据了他们一半以上的业务量，是最重要的收入来源。像中国电信，大客户的业务已经占到了全部业务的60%以上。虽然固话运营商的垄断程度高，但随着企业对通信要求的不断提高，大客户大都需要提供全面、综合的解决方案，这也给运营商造成了前所未有的压力。但是，固话运营商的目标也很明确：像海关、银行、政府机关这样的VIP，一个都不能少。
----是不是所有的VIP都能给企业带来真金白银？其实也未必。在中国这个特定经济环境中的某些行业，“二八法则”就变得越来越有些模糊不清了。通信行业应该是争夺高端客户最激烈的行业之一。不过，实际情况却和人们的想像有些出入：20%的高端用户也许给运营商带来了80%的收入，但绝对不是80%的利润。移动运营商表现的尤为突出。几年来，人们一直对一个问题疑惑不解：我国移动通信市场的ARPU（Average Revenue Per User）值大大低于西方国家，为什么利润却大大高于西方？
----最主要的原因是，我国移动运营商比西方国家具有一个“得天独厚”的条件：ARPU值低的用户占据了绝大多数，而正是他们(尤其是预付费用户)对运营商的利润做出了最大的贡献。由于移动网络中的所有设备都是全体用户所共用的，单纯的用户数量的增加，其成本几乎不会有任何改变。尤其是使用预付费业务的用户，不但使运营商规避了欠费风险，而且他们的预付费可以加速运营商的资金周转，如果迟迟不打电话，就等于是向运营商提供了一笔数量可观的“无息贷款”。因此，恰恰是那些被定义为低端用户的“全球通”、“如意行”用户才是移动运营商最大的利润来源。而属于绝对高端客户中的集团用户，由于在统一采购的时候享受到诸如“企业内部员工之间的通话费用降低”等折扣，其在贡献利润方面，远比不上那些ARPU值低的用户。
----虽然对于固话运营商来说，ARPU值高的用户给其带来了大部分的收入和利润，但大客户的利润越来越薄，也是对他们的严峻考验。一位业内人士告诉记者：“由于一些中小公司在机制、成本、客户关系上的先天优势，固话运营商受到了前所未有的竞争压力，一直高高在上的运营商也不得不以降价来保住大客户。”在通信行业，争夺大客户的意义开始转移。王煜全说：“现阶段，‘二八法则’更多的意义是在示范效应上。运营商或多或少都存在这样的心理：大客户的钱可以少赚甚至不赚，但要通过前一个大客户的效应去吸引下面的客户。但是，这样做的直接后果是使大客户养成了‘压价’的习惯，使得运营商根本无法保证正常的利润率。”
----除了通信业，像酒店等一些行业，“二八法则”也在悄悄地变化。越大的客户，由于其采购量大，谈判能力强，价格往往“杀”得很低，利润空间越来越小。北京某五星级酒店，由于其2004年的营业目标从去年的提高入住率，调整为提高利润率，他们不得不以牺牲部分大客户为代价。
----而一些企业，为了树立所谓的“标杆客户”，不得不接受对方“将价压得低得不能再低”的屈辱条款，甚至自己还得往里倒添，表面风风光光，暗地里却只能“打掉牙齿往肚里咽”了。
----“二八法则”的实质是告诉企业应该“有所为，有所不为”，但是当这个原则逐渐变的模糊的时候，“为”、“不为”、“怎么为”就得重新定位和思考了。
----各家银行都在力争有效整合资源，为客户提供更多的附加服务
----从VIP客户的角度来说，他们希望能得到更高层次的服务，这种高层次指的不是吃喝玩乐，而是要给客户带来新的资讯、价值，你能帮他的业务提升，他能产生自己的业绩
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |