ffice" />民营小企业如何实现规模化发展和规范化管理？fficeffice" />
现在在珠三角一带，存在一批的民营中小型企业，这些企业一般都有了三四年的发展积累，企业的架子是搭建起来了，也积累了一定的资本。但是这些企业往往规模小，有些根本就没有自己耐以发展和壮大的支撑主业，内部管理混乱，组织架构设计混乱，更别提部门设置、工作岗位和职责划分等，制度这一块更是空白，除了基本的财务制度（还不见得是完善的）外，其它都全凭老总自己说了算。
这样就形成了老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。一批人就在混日子，企业效益可想而知。面对这样的公司，请讨论以下问题：
1. 现阶段采用哪些措施对企业进行整合？使得企业的发展能走向正轨？
2. 如果要你为该企业作一个发展战略，你将如何做呢？
3. 该企业要走向规范化管理，要能发展壮大，应该如何调整？
希望大家就此普遍现象和问题展开讨论。
| 如是中小企业的管理者没有危机感，我们就是说破了嘴也于事无补。 如果有了做大做强的意识，无论是完善规章制度还是引进职业经理人，无论是目标管理还是项目管理，那都是管理者有意识而为之的必然结果，试想你对着一群对目标管理和项目管理还不知何物的企业家，你怎么可能让他在一夜之间就把他根深蒂固几年或十几年的固有思维转变过来？ 我认为一个好的管理者不但能够管好自己的团队，同时能够启发自己的企业主，或能够运用良好的沟通，使自己的上级能够在与你共事中逐渐能够与你的思维趋同，大家形成统一的价值观与行为理念，真正做到危难共同渡过，欢笑一起分享。所以沟通是我们能否成为一个合格称职管理人员必须具备条件，没有沟通谈再多也没有意义！ |
我认为这是一个太大的范围的题目！
规范化不是空口说话，要落到实处，就是一个执行力的问题。
中小企业诞生就先天不足，后天又没有很好的领路人，都是企业主自己的摸索，使一些很原始的概念，但是面临企业的进一步发展，他们就会力不从心。那怎么办呢？
中小企业的领导人不可能像大企业主一样，毫不犹豫的去参加价格昂贵的企业培训班，去学习先进知识。更难找到优秀的职业经理人去实现规范化管理，何去何从是一个问题！
首先，从宏观角度来讲，我们要期待国家更进一步的关注中小企业的问题，为中小企业提供各种帮助，不仅仅是经济上的，更重要的是知识层面的指导。
但是，等天上掉馅饼是要饿死的，现在关键问题迫在眉睫，远水解不了近渴。
所以，最主要的是，现在的企业主，要自强自立，跟上形势，不管是否能真正做到规范化，做起来再说，不做就永远没有可能！
以上是我的一些非常不成熟的看法，有待进一步探讨！
我现在正在研究中小企业的管理问题，我觉得这是一个非常值得探讨的话题，因为中小企业必将成为中国经济发展的主流，所以其健康成长是我们应该共同关注。
有能力的企业主会越做越大
没有创造力的企业主会收手不做
必须要有一个核心！
企业民营化已经成为事实，国家应该在这方面更多的关注，中国的民营企业就象是国家的弃儿，不管其死活。
民营企业要发展，首先必须要留住人，然后是战略方向。民营企业在创业初期，一般会存在着制度的不完善，因此需要由人来规划企业的发展。当企业发展壮大后，个别领导的离去不应该对企业的发展造成影响，这才是最高的境界，因为有制度在规范企业的运行。王石就曾经讲过他希望万科在他离开之后照样能够持续发展，所以中小企业发展过程中一定要注意制度 的制定
关键是人力资源问题，中国的企业到现在还是不知道怎么重视。招人、育人、用人、留人，谁能把人力资源规划好，也就规划好了企业。
我前段时间到一个颇具规模的民营企业里实习,我发现这个从国营转制到民营十多年的企业里居然还带着很浓厚的国营企业色彩。中层管理机构臃肿，管理人员繁多，并且整天无所事事。在管理方法上还主要靠人情管理，那些管理人员却美称为“人性化管理”。本来我以为这可能是公司的有关制度没有建立，但后来发现事实并不是这样。公司的制度建立的还比较完善，问题就是在于执行不下去。虽然公司的高层已经意识到这个问题，但目前的行动并没有起到应有的效果。看来企业要想进一步地发展还需要来一次猛药，从上到下建立一种强有力的执行文化，从下至上建立一个有效率的信息反馈渠道是当务之急！
民营企业的管理，可能有点英雄主义的味道，我觉得主要是要有好的领导，好的企业主
老板的眼界、心胸和意识决定了企业的发展，在完成原始积累后，企业的规范运作至关重要。
但如何实施？何时实施？谁来实施？都是很重要的问题，因为这一切都要靠老板来决定，所有人都向他负责！
说到底还是人的问题。
中国有句古话：一个人担水吃，2个人抬水吃，3个人没水吃-----------其实是一个管理问题。当作坊形成一定规划，成为几十人的企业时候，就需要一套管理制度，包括日常生产管理，财务管理，与决策管理。
从上面提到的情况看，老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。可以说那些老总在企业发展到一定规模的时候，应该补课-------补管理的课。很明显，企业缺乏日常管理制度，老总没有学会授权，形成高度集权。
其次，在分别授权的同时，改革激励措施，让权责对等。
当好的日常运行流程建立起来后，也就是说企业在其熟悉的领域发展的成熟时候，这要考虑到发展，规模扩大问题。
哎
我看还是推行资本主义制度算了
我所在的民营企业存在以下问题：
1、老板独断专行、本性充满劣根，不讲诚信。 2、员工背后都骂，中层管理层表面上服从，实际上浑水摸鱼。 3、所有事情全靠老板亲自推动，老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。
所以我认为民企最大的问题就是老板自己，必须首先解决好老板的问题。
同一楼上的看法！
这才就是中国对企业家的需要！
我是一名管理咨询人员，你说的问题在经济开发的区域有很多的民营企业都存在。我也成功的帮助过两个这样的企业。我个人认为第一要学会授权。第二要让人员学会独立思考和处理问题。第三要建立目标管理机制。第四要有考核机制。还要有成团队精神。
根据民营企业老总个性的不同要，在不同的时机采用不同的方法让老总逐步明白这些。
企业的利润如何获得：唯一的来源是市场
所以企业的发展应该是目标市场的寻找----->人员的聘用----->产品或服务------->l利润
战略规划的目的就是为企业不断的寻找这种链
我比较同意26楼的看法！
做企业不是玩游戏，作为老板应当更多的考虑企业的长远的发展，立足于市场，关注消费者需求，重视员工！企业的管理机制要完善，这样才是寻找出路的根本！
民营企业本身就是处在被国家政策歧视、怀疑的地位上
对于民营企业，第一是生存，第二才是活下拉后，如何生存得更好
民营企业因为很多历史原因，很多方面都不规范，要规范需要经历拨丝抽茧的痛苦
现阶段中国大量的民营企业似乎都是这样一个状态,但针对你所说的企业而已,恐怕最重要的不是制度的建设和管理的完善,首先应该是规模的进一步扩大,在通过销售规模的扩大来逐步理顺管理关系,算是在发展中规范吧!
小可认为，民营企业的发展之路很简单：
同甘共苦-->你争我抢-->最后胜出！
最后能胜出的就是发展正确的企业！
这是事实！
生存最重要，生存靠什么？人才，人才又是什么？？......................思路就在里面！
我赞同楼上的 商振 飞龙在田 zcmhtt等仁兄的看法
这应视这些企业所处的产业而定，并不是所有的产业都能进行规模化经营的，所谓的规模化经营并非都是合理和高效的。有的产业只能适合中小企业生存，就如服装企业，进入门槛低，规模化经营未必能取得高收益。
企业要做大做强，必须要有规范化的管理。但小企业套用大企业的规范化管理往往增加了不必要的成本，反而是不经济的做法。
企业要规范化管理，企业文化要跟，如果企业领导的哲学素养不支持企业的规范化管理，企业怎么也强不了，大不了。
好多高人哦
如果想不清发展的问题，那就花力气完善现有的的内部机制；
如果想发展，应该首先考虑好企业的大致方向，即解决战略的问题，然后根据战略建立相应的内部机制；
民营企业做大做强的例子很多，有机遇，也有政府的支持，大多都是以家族企业为主，在前期发展的过程中，家族企业对企业的发展起到了一定的推动作用，但是发展到一定规模，家族企业严重阻碍企业的发展，从以下几个方面可以看出：
1、严重阻碍优秀人才的加盟，有管理才能的优秀人才的管理思路却抵不过企业老板家族中人员的几句话。这是企业的一种悲哀。
2、管理规章制度形同虚设，对企业主家族无所约制，规章制度执行起来越来越脱离现实，形成恶性循环。
3、企业主做的越来越累，因为没有好的有才能的人给予好的思路好的管理方式，管的东西也越来越多，什么都要管，上到企业战略方针，下到企业卫生情况。
企业发展初期还是要生存为主，规范化只能带来束缚。
当生存不是企业的主要矛盾，要解决的就是管理和规范。
首先要看领导者的作风观念和价值取向
其次要以人为本，重视人才
看一个企业，能不能持续发展，他的当家人应当起到主载作用，如果当心人，没有战略眼光，仅停留于眼前的利润、效益。我想，应当是没有太大发展的。
因为，当今社会有太多的此类企业，老板在企业短期效益好的时候，整天出去花天酒地，打牌搓麻休闲，无不受用。在这样企业的员工，我想还是多留一条出路为好。
同样，对于家族性的企业，任人唯亲，得终结果一般也不会太好。
我们公司的老总，三十万元起家，从99年今，固定资产已达二个亿。其中，融入外资起到了决定性的作用。
企业的发展，我们的公司的理念说明了一些道理：
最大限度的满足顾客越来越个性化的需求（此处顾客包括公司内部顾客和供应商、客户等外部顾客）
所以我个人认为，一个企业要发展，当家人的作用是最大的。
首先，适当的战略分析，明确企业的发展优势，并找出企业以后一段时期发展的侧重点。小而精是该阶段大部分企业的适宜战略，或着重发展某件产品或服务，或深耕某块市场，或抓住整个价值体系的某点作为支点。
二，开始引入目标管理，并尽量量化，权责分明。开始有步骤的进行内部的“清理”，让已不适应的老员工们离去，当然应当灵活。象李宁就做的不错，分于一定的股份或一次性补偿是经常的做法。人情管理到了该剔除的时候。
三，规范制度的引入和确定。领导的作风相当重要，应当明白你的行为对于贵企业的文化行为起到模范作用。坚持执行，奖励，纠正处罚是该阶段乃至以后的重要工作，任何时候都不能破坏。
四，不要因为管理而管理，管理是门科学，也是一门艺术，适应的就是最好的。专制或民主都是相对的。
我非常赞同7楼的那三点体会！！！！
我赞成家庭主人的说法，我目前就在一个私人的企业作管理工作，说是管理工作，可是通过这一年的实践，我发现管理越简单 越好，员工需要的不是制度的束缚和各种激励政策的激励，他门打工需要的首先是钱，先满足生活的需要，然后才会考虑其他的，这些满足不了，就跳槽，很现实。所以作为一个公司，首先要先能够生存下来，能够有利润，才能需要员工，有了员工才能够创造利润，这样才会慢慢人员越来越多，利润创造越来越来多，公司越来越大，自然的壮大。
所以说最紧要的问题就是要获取更多的利润，这个解决了，其他问题也就解决了
我觉得首先应该分析企业的优势、劣势、机会与威胁，即对公司进行彻底的SWOT分析，然后确定公司处在哪个阶段。如果公司还是处在初级阶段时，最好是人性化管理，等一切运转正常再定制度；如果公司已经上了一个台阶，那么就最好有制度来约束大家，有公司良好的发展前景支撑，就要一步一步规范起来；等企业壮大了，人性化和规范化协同管理。
老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。这样就需要而且必须要制定一定的制度来约束员工工作，还有要让员工明白今日工作不努力，明日努力找工作等等道理。如此以来，制度制定了，执行起来阻力也就不会很大，规范化也就不远了。
对于民营企业的规范，尤其是楼主所说的高速发展的民营企业，我想我们首先应该认识到高速发展的民营企业出现你所说的三个问题的根本原因是什么？
战略缺失仅仅是一个方面，而且不是最重要的方面
因为一般高速发展的民营企业，其老总的思维方式和接受新生事物的能力都非常的超前而其员工在这个方面就表现的差强人意（毕竟在企业早期很难有优秀的人才加盟），这个时候公司要做的首先应该是将老总自己的先进思维（理念}或引进先进的思维、理念并将之简单化、程序化，其特点是可执行性和操作性。其实，这个阶段是以牺牲员工的创造性为前提的。而后，才应该是目标的可量化，因为对于基层的员工来讲，他是没有丰富的资源可以利用的，你只能够引导他成功。而对于企业的中层更多的角色是意见的传达和流程的管理，有一定的资源，你必须要鞭策他获得部门经营的成功。这个阶段的重心则需要转化为鼓励公司员工创造性的执行工作
只有这样民营企业的规范才能成为现实。
个人切身感觉：
1大病不宜猛补
2管理的根本不在约束人，而在于指导人
楼主所说的问题也一直是我所思索的问题。我曾在两家民营企业工作。谈一下我的看法。
之前我一直将第一家企业存在的问题归结为所在的行业不好，利润率太低，竞争激励所致。但今天仔细一想，其实这只是表相，更深层的原因仍是人力资源的问题：1、人力资源没能充分发挥人员的工作积极性，每个部门的经理都没有全身心地投入工作；2、干部能上不能下；3、跟随老板多年的部门经理已不再和老板作过多的沟通，对老板不满；而老板因为这些部门经理多年的客户积累，怕放出去对自己构成威胁，所以虽然他们的表现不尽人意，但只好听之任之，无形中阻止了新的有能力的人的升迁机会！虽然这家企业聘请了专业的管理顾问公司进行了为期六个月的管理咨询，制定了各项的规章制度，但却让企业走入了一个误区，为了管理而管理，大大降低了员工的工作效率。
第二家民营企业存在的问题主要表现在几个方面：没有明确的发展规划；人员流失严重；没有凝聚力；公司的规章制度朝令夕改；没有一个有凝聚力的管理团队。究其原因，我认为人力资源仍是第一位，目前的管理人员普遍没有管理意识，都是从实验室工作多年的，不具备应有的管理质素，不了解人力资源管理，没有掌握与员工沟通的技巧。所以对第二公司存在的问题，我想应该从以下几方面入手：
1、加强公司中层以上管理人员的人力资源的培训，尤其是公司的董事长和总经理，只有他们意识到人力资源的重要性后才能重视，也才能使相关制度得以推行；
2、招聘人力资源经理，帮助公司解决存在的人力资源问题，做好人力资源的储备，并且做到用适合的人做最合适的工作，并充分发挥其工作积极性。
3、公司的董事长和总经理要加强与下属员工的沟通，创造一个人人勇于说真话的环境，开诚布公地来谈工作，谈公司存在的问题，只有这样，才能调动起所有员工的主人翁精神。
算十楼的补充。没有理想，就没有激情。没有激情，何来管理？。
企业从小走到大就必须经历ISO9000，为什么？从体制上的改革，光搞灵活和生存，那怎么发展？我人为必须从业务流程的分解到人员的职责划分，最后到业务流程重组，到组织扁平化，都是必经之路！
本人小见
[em05]其实，不是要不要规范管理的问题，而是怎样进行规范管理，怎么样才算是规范管理。
小企业绝对养不起那么多的规章制度、养不起一大帮的管理、幕僚人员，但是更需要有效的管理、更需要贴近实际的精细管理。
小企业经不起那么多的程序研究、审批，但同时也经不起失误，哪怕是小小的失误。
看起来是个两难选择，其实不是。只要你不把管理规范化、制度化误认为就是一大堆文件就行！只要你不面面俱到、能分清主次轻重、能把握企业的价值所在就行。
因此小企业是最难管理的！它没有一班高层管理人员，但所有高层管理的任务如战略、战术、行动计划等等，它都得完成，他甚至没有一班专业的或脱产的中层、基层管理人员，但所有中层、基层管理任务同样得完成！这就需要老板具有较高的素质，需要中层管理一个人要兼好多项工作且能胜任。这样的要求，是外人帮不来的！正因为如此，加上小企业经不起失误，所以天天有小企业企业创办，天天有小企业倒闭，成功率也就30％左右
我正好在一家民营企业工作，在里面我有一点很深的感触，就是民营企业大体上制度比较乱
老板说风就是风，说雨就是雨，大部分事情都是有老板一个人说的算。很多制度基本上没起到作用
其实，我认为在一个公司里，完善的制度是很重要的，制度约束人，这能保证公司一切事物的正常处理
尤其对员工的承诺要兑现，这点是很重要的
对于第一个问题，我认为：
第一，建立完善的规章制度，明确企业的宗旨、使命、方针；
第二，对公司的各个业务单元进行整合，引进先进的管理方法，形成自己的优势业务；
第三，建立合理的组织结构，彻底丢弃以前的”草寇“观念，做到决策、计划、控制、领导的科学化；
对于第二个问题，我认为：
第一，根据企业现有的业务、资金、人才和硬件设备，选择合适的发展方向；
第二，用SWOT对现有的市场进行分析，以决定该采取何种发展战略；
第三，在具体实施战略的过程中，根据公司状况和市场情况对战略进行适时的调整；
对于第三个问题，我认为：
第一，建立完整完善的企业管理制度，而且要真正贯彻执行；
第二，发展自己的主业，在适当的时候，实施多元化经营；
中国的民营企业从改革开发以来大至经历了三个阶段。
第一阶段只要有钱投入，引进技术，生产出产品，就能卖出去，就能挣钱，该阶段到了后期的主要特点就是拼资源、拼投入，因此我把这一阶段的企业家姑且称之为“市场投资风险家”。
第二阶段不仅要敢投入，还要会投入，对市场变化要有敏锐的洞察力和灵活的行动力、创造力，同时还要有政治家的社交能力，要能够处理好方方面面的各种关系，中国到目前为至还是一个关系市场，这是现实，我们必须要面对，张锐敏在哈佛就曾说过“在中国做市场最重要的第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，因此第一阶段的企业家到了这时已大多不存在了，而联想、海尔、TCL等成了这一时期的姣姣者，我把这一时期的企业家叫作“市场政治家”(如果你所在的公司老板没有政治家的能力的话那你还是敢快自找出路吧)。这一时期的最大特点就是每个成功的企业都会有一个“领袖”人物，好处是向心力强，缺点是对领袖的依赖性太强，很难形成组织的长期竞争优势，一但领袖没了企业也就完了。
第三阶段是组织核心竞争能力的形成与发展，这种需求起自价格战的白热化和组织规模的不段扩大。这个时候人们的观念已逐步地从追求个人利益最大化转向利益的持久稳定性，企业的经营也从企业家个人的行为追求容入了越来越多的社会责任。组织的核心竞争力的形成不完全取决于领袖个人的能力，而是组织中每个人、每个部门综合能力的提高。组织在市场中的生存与竞争优势也不再是单纯的产品技术、人力资源、营销手段或资本运作等单方面因素，而是所有这些因素的组织合。进入并能够在这一时期保持发展的基本前提是：从领导层到门卫的全员观念的转变和一贯性的保持。这个时期的管理也不再是孤立的人员、资金和制度的制定落实，而是各方面工作的协调与配合。这时候人们更多的是在评价一个组织，而不是单纯去评价一个老板。对组织的评价周期也越来越长，只有在经过二代甚至三代经理人变更之后仍能在市场上立于不败之地的组织才算得上是真正的成功，这样的企业家才是中国未来真正的企业家。
毫无疑问，中国名应企业家的整体素质底，这个也影响了名应企业的成长发展。
从一个企业的发展角度看，最初的混乱是必然的，随着业务的真章和规模的不断扩大，就回渐渐的趋向管理的规范化到以后的更深层次的管理阶段。
我们的各位名应企业家门很少能清楚的认识到他的企业到底发展到哪个层次，需要些什么样子的变革才能继续他的辉煌。这个是很掺的现实问题，。
还有一个就是，名应的企业家在用人方面存在很大的不足，个人意识或者说家族意识太强。这势必会影响到人才的合理利用！
所以啊，关键的问题在于我们这些所谓的企业家们有没有这个清醒的认识。
其实，我觉得民营小企业大家普遍都赞同先让它发展再逐步完善的道路的，企业家的素质对于企业影响是很大的。对于一个企业来说，民营企业应该首要解决的是自己怎么在市场中立足的问题，有了一定的基础后，经历一个磨合整理的过程后，才体现出强劲的发展趋势，在起步阶段还是好好奠定一下企业基础好。但是做大做强一个企业我个人觉得应该一开始就实现对企业品牌或产品品牌的培养。
一、活下去——生存是第一要务
作为中小型企业，尤其是刚刚发展几年的企业，生存往往是企业的首要问题。发展的前提是生存，如果不能生存下去，制定什么化都是没有意义的。生存，首先解决生存的问题，然后再去考虑怎么活得更好。
二、小不慢跑——不可逾越的发展阶段
民营小企业，在发展初期应该是粗放管理，也就上面说的这些问题存在的原因。而当创业阶段完成以后，就进入企业的第二个发展阶段，这个时候，必须进行规范化管理，这是企业发展壮大的制度条件。
民营企业在创业初期，一般会存在着制度的不完善，因此需要由人来规划企业的发展。当企业发展壮大后，个别领导的离去不应该对企业的发展造成影响，这才是最高的境界，因为有制度在规范企业的运行。
三、规范化为什么——要不要规范化，要什么样的规范化？
小企业在残酷的市场竞争中的最大优势是什么，就应当是他们的灵活性，那为什么还要给自己戴上枷锁呢？这应视这些企业所处的产业而定，并不是所有的产业都能进行规模化经营的，所谓的规模化经营并非都是合理和高效的。有的产业只能适合中小企业生存，就如服装企业，进入门槛低，规模化经营未必能取得高收益。
企业要做大做强，必须要有规范化的管理。但小企业套用大企业的规范化管理往往增加了不必要的成本，反而是不经济的做法。
企业要规范化管理，企业文化要跟，如果企业领导的哲学素养不支持企业的规范化管理，企业怎么也强不了，大不了。
四、当家人——全靠你自己
世界上从来就不缺管理方法，缺少的是意愿，所以企业经营者的思维格局决定企业的发展与未来
老总意识到自己前路的坎坷和企业潜在的危机，有改变自己企业的勇气和胆识才会有根本的变革。毕竟推动这些改革的还是这些老总。中国的民营企业家普遍存在后劲发展不足的诟病。创业初期，雄心万丈，做事雷厉风行，有胆有识，也能时刻发现和检讨自己的不足，但是，在有一定资本积累后开始发生心态的变化，没有持续发展的动力，表现出很大的孽根性。“事在人为”，他们已经没有谋事的动力了。所以我认为民营小企业短期的发展还是依赖于老总的个人能力，他们能力和心态决定了一个民营企业初期的发展和行业竞争力。
五、一个好汉三个帮——组建团队，网罗人才
远航的船长还需要大副、二副、水手等经验丰富，可以劈荆斩刺的帮手。船长要教导和培养这些人，让他们成为自己的左膀右臂，哪怕自己不在的时候也可以处理突发事件。所以，哪怕是很小的企业也需要一个好的团队，一只老虎还是斗不过一群恶狼。 有可用之人后，就是根据个人的特长分派和明确他们的任务和职责，紧接着就是设置组织结构，制定工作流程，各种各样的规章和制度。这些健全后，老总可以致力于具有潜在竞争力的项目开发、各种各样的资本运做，因为他已经不用担心自己的后方了。
六、家与“国”——处理好家族与企业的关系
关键是看老板怎么定位，那做多大，怎样做，想把家族的人怎么安置等，解决上面的问题，什么组织架构，管理制度都能好落实的。
我认为首先是企业有没有切实可行的目标问题，然后是围绕这个目标建立如何实现这一目标的一整套体系的问题。制度建设并不是一朝一夕就能完成的，每个企业都有其特定环境，管理的规范化也是为实现其目标服务的。
民营企业确实存在着诸多问题,但民营企业的发展,正逐步成为当今社会经济发展的主流,我们不排除民营企业中有一部分存在着家长式管理,家族式管理,个人英雄管理等诟病,但我们也要看到诸如万科等优秀民营企业,正逐渐走上经济发展的前台,楼上诸位大侠所言甚是,道理亦深刻非常,但如楼主所言的企业,其最需要解决的问题是观念与意识的问题,诚如我们对中小民营企业中的三拍现象深恶痛绝,其实根源不在下而在上(一拍：创业初期，企业主决策拍脑袋。二拍：发展顺利时，企业主拍员工肩膀，员工拍上级马屁。三拍：遇到困难与问题，企业主拍大腿，员工拍屁股。)
企业是一个问题发生器及孵化器,如果企业没了问题,那还要我们管理者干嘛?存在的就是合理的,但不排除存在的有荒谬的,.
解决企业问题的方法浓缩起来就是这八个字:
沟通
执行
反馈
应用
管窥之见,不当之处请大家批评指正.
不好意思，新手上路，请多关照！民营企业与私企到底有多大区别呀
[em07]企业长大的几个转变
行业转变：风险最大
管理转变：
体制转变：最复杂最痛苦
地域转变：最容易成功也最容易失败
发展方式转变：
评价方式转变
成长阶段转变
竞争环境转变
人员构成转变
企业文化转变
相信大部份民营企业面对的是资金紧缺问题，银行不予贷款，民间融资也不容易，没有足够的资金就谈不上规模化发展和规模化管理
要放权, 要用人不疑, 要有胸襟,,,,
什么都自己抓, 谁还敢做事, 多做多错,,,
另外,同意16楼的看法.
中国的大多民营企业，是靠着一家子管理着的，一家子管理对于老总来讲是既好管理又难管理，好管理是自己家族的人对自己总没有外心，自己始终是老总不怕着了外人的道，但是整顿企业，规范管理就产生了n多的问题，考勤制度无法正常建立，其实建立了起来，对于老总家族无所约束，薪资考核也无法真实的面对员工，因为家族中有几个不干活拿着工资比干的要死的多，诸多种种，这种只适合于刚开始的运作模式。随着市场竞争的加剧，管理上的不规范越来越显示在实际的运行模式上。所以。。。
1、必须改革家族企业，这毕竟不是日本那种家族制企业，该留的留，不该留的就让走，企业是需要有用的人，有才能的人。而不是吃闲饭，阻碍与破坏有能力做事的人。
2、部门职责明确，部门规范化。职责一定需要明确，并赋予相应权利，光给职，没相应权利到头又是一句空话。
3、理顺企业管理的优劣，逐步改变企业现状，不能一时求成，否则企业会死的很难看。必须给企业各部门一个逐步适应的过程，如果一下子进行大刀阔斧的改革，会产生很大的副作用。严重的情况会使企业走入困境。
民营企业要发展，就要重视管理；管理得好，企业才能更好地发展！
曾在企业里做过，略知老板的意愿：总是防犯于业务机密、技术机密，
而亲力亲为事无俱细。这样弄得手下的一帮人不能放手去干，没有胆量去干，
也不会给老板提一些适时的、正确的建议和意见。
有事找领导，有意见要发表！
这说明下属与领导之间要充分沟通，才能解决好问题。
事实上，正在下属的正直沟通下，企业出现了一些微妙地转化。
无疑这些都是好的现象。
所以老板要想企业发展，就要大胆引用人才，善用人才，信任他的管理之道，并应从后勤这块尽力解决员工的后顾之忧；
而员工也应尽力为老板，直陈事实，据理力争，本着发展的目标。
出发点一致了，事情办起来就得心应手了：）
要讨论是否需要规范化管理先要讨论民营小企业是怎样建立的，他有什么背景和历史渊源
民营企业的成立，可能是一个家族或者几个朋友在看到一个好的赚钱门路，投入小量资金成立的，为的是赚多多的钱。
作为一个老板，他不会去想自己有没有当管理者的本事，而是为了抓住眼前的机会。当企业赚了钱，老板肯定想更多的钱，这时候扩大生产、转向多元化等等，如果这时老板能够对自己有一个正确的评估，对于企业的进一步发展是至关重要的。
1、老板是否觉得自己可以胜任日后的管理？现在很大一部分中国的老板有一个坏毛病，取得了成绩，就会膨胀，连自己都不知道自己姓什么，以为老子天下第一，所以这一条是这些老板特别难做到的。如果老板觉得自己能够胜任，又有学习和用人的能力，那么他继续自己的道路是可以的，如果他认为自己差得远，那么下面的道路可以会更好一些。
2、可以考虑引进能干的合伙人。引进外部资金，不仅是股权结构的改变，也是使家族管理转向了规范管理，根据股份的多少可以让引进的人出任总经理，或者重要职位，这样使公司的管理更加理性化，而老板本人也可以从中学到很多东西。
3、象西方很多风险投资家一样，在公司成长到一定阶段，有了好的市场和增长速度的时候，将企业卖给大公司，这个时候可以卖一个好的溢价。
上面三点，企业可以继续成长，而老板也得到了自己想得到的东西，实现双赢。
要想改变这一状况没有大家想象的简单，最核心的问题在与企业老板的思想意思，如果企业老板有认识到这方方面要改革要发展，那做起来困难就少的多了，不然都是事倍公半的结果呀！
就象外国的朋友评价我们中国人：一个人是条龙，两个人就变成一条虫。虽然我不赞同外国朋友的看法，但我们必须意识到，我们中国人的合作精神是远远不够的，互相不信任，怎么可以把企业做大呀。在这方面温州的企业要走在前面了，看看他们的中瑞财团就知道了。
关键还是看老板-老总的目标、心胸、心态。目标:如果是n年内进入中国500强或世界500强;心胸:如果有海一般大，自然能装得下航空母舰。心态:适者生存-要适应社会的需求，进下引导社会的需求。
1、老板意识决定一切，首先老板要有决心有毅力有远见的认识到非进行规范管理不可；
2、老板要认清管理的目的，是他顺应管理还是管理顺应他，不要自己先犯规；
3、管理制度先上一部分，基本的要求能达到就行，不要一步到位，追求完美，职工有个适应，你也要有个适应；
4、培养自己的人，不到迫不得已不要请什么高人加盟，很多时候两败俱伤；
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躬耕南山，苟活乱世
渡过生存期、长大后的民营企业，还应处理好三类关系：
1、老板与职业高管经理人的关系
2、企业中的家族成员与外来员工的关系
3、企业创业元老与少壮派的关系
对于这个问题我想提一下我的看法。其实每个小企业都要经过这一步。
企业初创，家族式模式是很适合其发展。但发展到一定阶段就得面对楼主所说的
问题，原因是员工心态问题和管理知识问题。再加上市场变化莫测，企业一来需要创业员老的支持，但他们
要嘛心态老化，要嘛跟不上企业的发展知识需要，这时对他们进行知识的补充培训就显得重要。
二来要给企业注入新的“血液”，培育发展新的骨干力量。
我觉得首先还是老板的观念要改变，不要用那种作坊式的生产方式，尤其是那种作坊式生产的管理方式来经营企业，不然再你和你的企业就走不出你家门前的那口“井”！
正因为中国的小企业灵活性才使中国的民营企业这样发达，管理是建立在一定基础上的，连物质文明都建设不了就更不要谈精神文明了。但是老板在操作的时候一定要有自己的理念，老板的人格魅力反映出企业的人格魅力。
我赞成二楼的看法，把很多小的企业联合起来，资源共享，这样才能把一个产品做的大做的远，大家都赚钱。我公司是小小的外资企业，总部在国外，他们的操作模式就是联合很多小公司共同发展。
谢谢！我是新手来着，有什么不周到请原谅。
邮件地址：liuwei701111@hotmail.com
我人个认为,一个民营企业经过了三、四年的时间积累以后，若还能生存下去，应该说是已经有了一定的资金及资源积累，这时候应是企业进行再创业的重要阶段了，我想，这时候，老板最重要的精力不应放处理日常事务方面，而是如何营造企业的核心能力方面了。
1）首先，作为民营企业本身资金及资源应该有限的，这时候最重要的事情应是寻找可供公司持续发展的项目，进行集中资源，做强再做大。中国市场这么大，其实有很多有前景的细分市场中行业大公司还没有进行或是其市场容量引不起他们的兴趣，但这个容量对于中小型民营企业来讲已经是足够大的了，只要你在这个细分市场中能够成为领导者，你就能够得到很好的生存和发展；
2）老总应对公司现行的业务进行分析，对重点业务要寻找及培养出能操作这方面业务的经理人才，在适当时候进行授权，只有建立起了企业核心的业务团队，企业才能直正树立了核心竞争力。
正因为中国的小企业灵活性才使中国的民营企业这样发达，管理是建立在一定基础上的，连物质文明都建设不了就更不要谈精神文明了。但是老板在操作的时候一定要有自己的理念，老板的人格魅力反映出企业的人格魅力。
我赞成二楼的看法，把很多小的企业联合起来，资源共享，这样才能把一个产品做的大做的远，大家都赚钱。我公司是小小的外资企业，总部在国外，他们的操作模式就是联合很多小公司共同发展。
谢谢！我是新手来着，有什么不周到请原谅。
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我正有一个类似的想法：通过整合小企业的资源实现共同发展。希望有机会能向你学习和交流。谢谢！ ericyangsz@hotmail.com
能在中国生存发展起来的民营小企业大部分都有一个具有一定创业家气质的老板，但是创业家可以得天下，却难以守天下
过去成功模式在企业规模扩大、内部管理人员心态转变后一般都不再适用。这也正是很多中小企业发展到一定规模就徘徊不前的原因
要有所突破首先要转变老板的思想，主动改变以他为核心的决策机制，实现从人制到法制的转变，尤其对于不再处于高速扩张的行业，竞争更加激烈，稳定、正确的决策比起老板那种个人的经验和直觉判断更为重要。
可惜要让老板放弃个人辛苦打下的江山也不容易，这也必然导致很多中小企业会死掉
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