规范化是从不规范到规范的过程，将散乱、不具体、不清晰的工作要求，通过编订规范形成工作要求和工作步骤的标准。制订规范不是简单的编写文件，还要确保形成的规范适合管理需求及实际的执行状态。规范化带来的成果，看得见的是一项制度或标准，看不见的却是员工行为和业绩的变化。
规范制订了，不代表行为一定会变化。怎么能让规范要求转化为行为变化呢？培训和强制推行固然是一种方法，但是行为的转变会很被动，还要一种有效引导员工在执行中实践规范要求的操作方式，再反馈规范的适用性，就能逐步推进规范的落实。
规范制定了，并不等于有了标准，这仅是为标准化做初步的准备。通过制定规范，将各类管理和操作任务的基本要求确定下来，待执行一段时间确认无须修订，即可通过补充指标或参数性内容，转化为执行标准。有了标准，就为任务设定了标尺，即可通过“精益”对标准进行检验和改进，直到标准的要求成为“细的不能再细”的执行基准。
“精益”是一种思想，以“精”求“益”，是一种从现状中不断改进、在不增加额外投入情况下，获得更多的“益”——效益、利益、收益。“精细”是一种状态，要求从“精”的角度不断追求执行的“细”——细节、不起眼处。“精益”的思想目标在于“益”，通过精细的管理、操作、执行，不断提高回报和收益，规范就是“精”的第一步——需要知道从那里开始“精”。如果很多工作是散乱琐碎而不规范的，连怎么才能做好都不知道，还怎么谈做“精”呢？在“精益”思想指导下，规范就明确了规定表达的重点和目标。不为规范而规范，为追求“精益”去规范，深度不同，制订规范的要求就有了明显差异。
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