两步解决薪酬问题
正略钧策管理咨询顾问 李响
企业的薪酬管理基本可以总结为两大问题，一是薪酬水平问题，二是薪酬模式问题。
所谓薪酬水平问题，其实就是企业应该给员工多少钱的问题。这就首先需要明确一个薪酬制定依据的问题，即企业根据什么给员工发薪水。该项工作大体需要考核四个方面。
一方面，企业需要以同行业的平均薪酬水平作为付薪参考。企业主可以通过外部薪酬数据了解到本企业的薪酬水平大概在同行业中处于怎样的排位。这将对制定有针对性的薪酬竞争策略起着至关重要的作用。
一方面，企业需要综合员工的岗位价值、业绩贡献以及自身能力作为内部付薪依据。通过统一、合理的、事先确定的规则和标准，对职位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使职位之间有对比的基础，以确定职位相对价值。同时，对历史贡献大的，业绩水平高的，个人能力强的员工加以区分。确保薪酬水平能够客观、真实的反应员工对企业的重要程度。
另一方面，企业需要根据战略目标与业务发展需要，明确自身的发展阶段与用人策略。企业主需要以此明确薪酬激励的侧重方向。
最后一点，在明确了薪酬水平的外部对比与内部排序之后，企业主需根据公司利润情况及实际财务支付能力，在利润中提取一定的计提比例，确定薪酬总额，即明确公司准备拿出多少钱来作为员工的薪酬总盘。
明确了薪酬水平，接下来就会面临所谓的薪酬模式问题，这其实就是工资怎么给的问题。同样的薪酬水平，对于不同层级，不同岗位序列的员工，激励效果会根据薪酬模式的不同而产生巨大差异。怎么给大体可分为两步，第一步：将这笔钱分成几个部分，即薪酬结构。第二步，明确每部份怎么发给员工，即薪酬激励方式。
薪酬结构大体上应分为固定部分与浮动部分两类，固定部分为员工提供基本生活保障，起着保健作用。浮动部分更注重鼓励员工多劳多得，激励作用更明显。而固定于浮动的比例，也会根据工作性质、企业发展阶段、员工成熟度等因素的不同而有所差异。
薪酬发放方式的设计要有针对性，比如对于高管来说，一方面企业对其业绩要求、稳定性的要求都会很高。另一方面，高管的工作结果会对企业产生较大影响，且很难在短时间内衡量。因此建立利益共享、风险共担的中长期薪酬激励模式是十分有必要的。一般可考虑年薪制，平时固定发放基本年薪，年底考核通过后，根据实际业绩完成情况发放效益年薪。条件具备的，也可考虑股权激励等更注重长期利益捆绑的激励模式。而对于销售人员来说，每一次销售业绩的提高，都会促进公司业绩增长，及时激励的业绩提成制就显然更合理一些。只是在提成基础、提成比例的制定上需要下一些功夫。而一般的职能类人员，工作成果很难量化，其工作贡献更多体现在日常工作的态度与规范执行，采用绩效工资制更合理。
总之，企业薪酬管理问题，是灵活而又有一定规律可循的。激励重在激励到“点儿”上。
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