栖息谷-管理人的网上家园

标题: 王先生该怎么办？（关于绩效考评) [打印本页]

作者: 无欲之水 时间: 2003-12-27 17:47
标题: 王先生该怎么办？（关于绩效考评)
王先生该怎么办？（关于绩效考评)

王先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，王先生的上司同他谈话，上司对王先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，王先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时王先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，王先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。王先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对王先生今后在公司的工作影响很大，王先生非常苦恼,怎么办??????

作者: bebe 时间: 2003-12-28 11:10
不知道这位老板是出于哪种方面的考虑作出如此行为。
总之，私营企业太麻烦了。
诸多的不规范难以给你以安全感。

作者: bebe 时间: 2003-12-28 11:12
还有，面谈是一回事，实际情况是另外一回事。
绩效考核的标准不仅仅是老板对你的印象，更重要的是实际上你作出的成绩的整体评价。

作者: penny 时间: 2003-12-29 10:29
我觉得他对自己的工作应该有一个清楚的认识，可以分清楚哪个是更客观的。
如果认为书面的不是事实，是可以申诉的！

作者: newripple 时间: 2004-1-4 07:05
这个问题讨论的前提不足。
我觉得这里存在一个比较明显的能够反映中国企业绩效现状的问题，就是对绩效管理的目的定位不清。很多企业的绩效管理，哦，对不起，其实只算得上绩效考评，其目的只是对过去结果的一个衡量，更有可能成为企业向员工个人转嫁综合经营结果不佳责任的手段。个人以为绩效管理应该是一项日常的工作，而非年终的表彰或者批判大会。另一方面，这个案例中只是提到考评书面报告中有很多负面评价，并没有说明所谓的考评报告到底是什么。因为一个合理的考评报告至少应分为两个方面，一个是考评的结果，是对过去的总结，往往表现为分值，这个和薪酬等应该挂钩；另一方面应该是根据考评得出的指导，这部分中应该对员工存在的问题做详细的说明，并且应该对未来有一定的要求，甚至是粗略的目标和行动计划，当然这份东西应该由员工和主管共同完成，而不是单方面的提议。所以我觉得这个问题还缺少严谨的讨论条件，但是有一点是肯定的，这个主管还没有完全做到真正的绩效管理手段（如果王先生真地感觉到面谈与报告有很大区别的话），但这不只是主管的责任，人力资源部要承担在绩效管理体系导入时未能完成对主管进行培训的失职责任。另外，至少还说明一点，如果王先生不知道怎么办，这个企业的绩效管理体系肯定还缺少一个监督的职能。
一孔之见，博君一笑！

作者: 我心依旧 时间: 2004-1-4 09:12
严重支持“bebe”的观点，私营企业确实容易存在许多不规范之处，难以给人安全感。

作者: 蓝鲸 时间: 2004-1-7 20:27
我同意后生的看法.要求公开绩效考核成绩!如果王先生的公司没有绩效考核监督体系的话,那只有让公众来监督了

作者: gbin888 时间: 2004-1-8 21:19
标题: 王先生可以考虑走人了
王先生该怎么办？（关于绩效考评)

王先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，王先生的上司同他谈话，上司对王先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，王先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时王先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，王先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。王先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对王先生今后在公司的工作影响很大，王先生非常苦恼,怎么办??????

中国人很少能够当面指出别人的问题、缺点，特别是多年同事、同为一定层次的主管。

“上司对王先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，王先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。face]

上司已经指出了王先生有很多缺点，只是王先生自己没有知觉。王先生无法接受这样的结果，恐怕要考虑换换上司了。
公司内换个部门？换个公司？

作者: wxsh221 时间: 2004-1-13 15:56
[em10]
既然上司已经形成书面文字的东西了，叫他改的可能性就几呼没有了，只有你自己调整自己的心态。如果你无法忍受，就找他谈谈。但是要做好跳槽的准备

作者: 黄白 时间: 2004-1-20 23:00
嗯，对，同上司谈谈好了。私企的上司也不是不近人情的。

当然了，工作还是要努力去做好。有缺点就改呗，光是知道自己缺点多是不够的，要有实际行动才行，最好是听多点，做多点，说少点。

我有个同事就是这样，我每次催他要资料，他总说：“我知道，你是要******嘛。”偏偏就是拖着不给我，或者是拖几个星期。没办法，现在只好把这个拿资料的光荣任务直接交给他的上司了。不能怪我狠，实在是不得已而为之。

作者: lichene 时间: 2004-3-3 20:10
没有什么大不了的，关键在于王先生自己，如果自己是个有才之士，何愁无栖息之地呢？现在的上司怪事多着，如此的当面不说关键时胡说，至少也得和他“雄起”，当然前提上自身的腰要能够硬得起来！另一种方法就是它”山之石可以攻玉“，借助于同事或更上层的力量去解决，这得有技巧，可是一举两得，当然弄不好也会伤着自己！

作者: zzdon 时间: 2004-3-12 16:14
考核者与被考核者之间有这么大的认识偏差，只能说明事先设定（如果是临时设定就更麻烦）的考核标准模糊，客观性不足、主观性有余。

这是国内很多企业的通病；其实，这根本不能算作绩效考核（客观性标准为主、结果导向；以整个公司的绩效改善为根本目的）；充其量只能算工作表现评价！

作者: 小朋友 时间: 2004-3-14 22:52
我觉得王先生你不必太在乎上司给予你的那份资料，也许他的真正用意是让你看到了那份资料之后，明白公司需要你在原有的成绩基础上更加发挥自己的才能，使公司在新的一年里先制定一些标，让队伍在你的带领下更加的壮大。所以你只要一心投入到工作当中，完成上司交给的任务至于那份资料要存档我想只要你的工作达到了要求，到时跟上司说一说他也会谅解。

作者: shgliu 时间: 2004-3-14 23:46
我觉得这个老板，有点两面三刀；炒！

作者: 拉拉 时间: 2004-3-21 00:36
有啥可以生气的？王先生就是觉得这影响了自己的收入了嘛。如是，就选择离开。如不，就先找老板谈谈。问问为什么？把问题说明后再加一句“你这样做将影响我以后工作的态度！” 把问题推回去。谈完后再做选择即可~

可见平时沟通太少。

作者: entou_feng 时间: 2004-3-21 22:38

试一试目标管理，可能就不会这样了。邀约方与应约方就共同认定的事项达成协议，考核以约定的事项进行，做好了就是好，做到了就是做到了，不可能有第二种现象。

作者: zhushengge 时间: 2004-4-20 10:04
同意黄白的观点。不过再怎么也要留下来，一来你明白你有缺点需要改，因为不改到哪你都有缺点，二来你已经干到了基层主管，那使多年的积累，何况你的专业的刚性呢，三来经过沟通，如果真是上司的不是，可以斗争到底！

作者: dahua530 时间: 2004-4-24 13:01
为什么我们公司每次考核的结果都不公开？哪怕是当事也是保密的。真不知道是出什么考虑。

作者: sophiawy 时间: 2004-4-24 16:29

这个问题出在绩效面谈的环节，上司应当根据具体的问题更加直接的根王先生说出来，同时由此看来，公司的绩效考核，特别是王先生这个岗位的考核不明确，无法服人。

作者: nusfighter 时间: 2004-5-26 17:18

我觉得是上司对王先生不满吧. 匿名的话, 还可以说两面三刀, 直接的书面报告....[em03]

try to find another job

[em07]

作者: 路林涛 时间: 2004-5-31 16:21

当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，他应当考虑同他的上司的面谈是不是属于真正的绩效面谈，如果是，那出现后面的结果，说明他的上司就不是一个称职的上司，更能说明他们公司尚未形成完善的绩效体系。在绩效的过程中存在着过多的人情因素，同时他的上司在公司里如果是一个举足轻重的人物，那他就可以走人了。如果面谈是一个简单的沟通过程，出现后面考评的结果后，就要从自身上找原因，如果符合客观，就要加强自身的不习来弥补自己的不足。要不然就直接去他的上司进行二次面谈，了解出现这种情况的原因在做定夺。

作者: DIY—MM 时间: 2004-6-4 21:29

一、分析问题产生的原因：表面上看是“绩效面谈”使得王先生苦恼不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：1、公司的绩效考评系统，公司上下对绩效管理的目的不清；2、王先生的上司对他有偏见；3、王先生的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对王先生谈论问题与缺点。

二、对策：公司建立开放式的绩效管理制度，应当做到考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；2、考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；3、考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

作者: 探险者 时间: 2004-6-27 18:31

申诉以至投诉

如果没有这些监督机制，那就说明绩效管理体系有问题。向人力资源部建议

无人理会对于没有希望的组织或个人，上帝也就不了他

个人言论，仅作参考。

作者: 天涯孤星 时间: 2004-6-29 17:28

绩效考核在中国的执行本身就有些偏差,很多人对这个东东滥加使用,个人认为,如果感觉个人的发展空间不错的说,不用关心这些事,把个人的缺点改进,有进步就可以.

在当今的社会里,档案并不很重要的说,

一个公司的掌舵人如果只看书面的东东,并不进行客观考察,这个公司前途有些堪忧的说

作者: Fuo456789 时间: 2004-6-29 20:03

我认为是在样的；公司的考核机制不健全，王的考核是他上司一个人定的，没有全面反映王的真实情况。王可以就此事与他的上司谈一下，看看他的想法，如果的上司的个人意愿太重，而影响了对王的考核的话就要他改正，如不然的话就向人力资源部反映啊。

作者: yey 时间: 2004-6-30 15:55
这种考核应该让员工签字确认的，如果员工不认可，可以申述。

作者: hymnakey 时间: 2004-7-1 13:30

考核面谈都没有很好把握谈话的度,可能是出于人情,当面不好说,其实还是体系上的问题,双方沟通的内容要双方都认可才有效果嘛,这个题目好像也在一本书上看到,很经经典的

作者: solderball 时间: 2004-7-1 20:24

因为绩效目标不明确，考核中主观因素过重，且主管碍于人情或其它不当面指出不足之处。

向旁人了解评语是否客观或接近客观，过则改之，若不符实，则自行判断去留。

作者: xiaoqq72 时间: 2004-7-8 15:30

1、主管是有意的。

2、必须沟通。

3、准备走人，这也许是主管上司的看法

作者: maydw 时间: 2004-7-8 18:10

是公司考核体系的问题。

作者: Milan09 时间: 2004-7-22 11:01

在绩效考评的过程中，绩效面谈之后，应该在会谈结束之后双方将会谈结果、主要内容、以及改正等诸多意见在以书面形式记录下来，会谈双方共同签字确认，如果下级对内容有所保留意见应该通过一定的流程和方式向公司的相关管理部门反应，以能达到公司实施绩效管理的目的。

作者: chinaboss 时间: 2004-8-3 09:18
事实上谈话的目的是在于让王先生平平气!!!!傻瓜啊,这是领导艺术!!!

欢迎光临栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/)