在管理方面，我们曾经有着完善的理论体系和方法，那就是儒家管理思想。然而，这些东西早被我们抛弃了。在过去的几十年当中，我们的邻帮日本和韩国一直视儒家思想为圭臬，把它用在企业管理方面，并形成了独特而有效的东方管理模式。而我们呢？一直跟着欧美学习，拿西方的管理思想来武装我们的头脑，现在流行于我国企业界的管理思想和方法，基本上都是欧美舶来品。
东西方价值理念有着很大的差异，从文化角度来说，我们更适合于日韩管理模式。但是，经过几十年的努力，我们现在面临着一个尴尬的事实：在管理理论、管理方法和管理工具上，基本上没有自己的创新，学欧美却又是没有学到精髓。在历史上，无论治国还是搞经济，我国都是亚洲当之无愧的老大，但如今，就拿企业管理来说，我们都屈身于日韩之后了。走进图书馆，介绍欧美和日韩管理思想的财经图书琳琅满目，介绍中国企业管理的图书呢？几乎找不到。
在这么一种背景之下，《管理梯》的诞生，就不得不让我们有点兴奋。
从形式上说，《管理梯》只能算是一本小册子，寥寥几万字而已。因为它不是出自学院派教授之手，而是出自于职业经理人之手，它不具备理论高度，只能算是一本实战性的工具书。这些并不重要，重要的是，它是一种管理的创新，它提出的沟通管理工具，欧美没有，日韩也没有。创新之外，还有其实用价值，书中提出的“管理梯”诞生于企业，来源于实践，已经被证明是行之有效的。作者工作于某大企业期间，开始推行“管理梯”，作者如今从事企业管理咨询工作，更是不遗余力地实践着这一管理工具。“管理梯”，作为一种新生事物，它正大放异彩。
无论是欧美管理，还是日韩管理，在讲到管理层级，讲到不同层级之间的沟通，不同层级之间的指挥与报时，都采用的是金字塔模式，如图1所示。金字塔模式当然有其价值所在，但是，当一个需要解决的问题沿着金字塔自下而上传递时，却可能是中途被“卡”下来，或者被人为地掩盖起来，即使没有人物因素，也可能被职业经理人忙碌之中遗忘，这就导致有些问题长期得不到解决。
“管理梯”是一种完全的创新，其主要贡献在于沟通管理方面，它甚至称得上沟通管理的革命。它采用的，不是金字塔，而是木梯形状的“管理梯”，如图2所示。在梯中，两个部门相互制约，相互监督，当一个需要解决的问题往上传时，不是单线传递，而是两个部门并行上传，那么，被“卡”、被掩盖、被遗忘的可能性就几乎没了。在这个传递过程中，遵循一个类似于击鼓传花的原则，问题在谁那里停下来，谁就负全部责任，这就提升了问题的解决速度，再也不会出现问题长期得不到解决的情形了。
作为了一种创新性的管理工具，“管理梯”的贡献，仅不绝绝在于沟通管理方面，其回报是多方面的。从在数家大企业推广这一工具结果来看，我们得出了如下统计数据：
——问题处理周期平均缩短90%
——问题圆满解决率平均达到95%
——显性损失和隐性损失降低95%
——管理成本降低80%
——员工满意度提升60%
——客户满意度提升70%
——市场份额增长30%
——资金周转期缩短60%
不少企业对“管理梯”给予了高度的评价。湖南胜景山河生物科技股份有限公司董事长 姚胜称“管理梯解除了管理者的两大‘心病’：一是无法了解基层的真实情况，二是指示得不到有效的落实”，重庆蓝光和骏置业有限公司总经理徐志敏说“管理梯解除了执行者的‘心病’，即问题无人处理，汇报没有结果，到头来替领导背黑锅”，四川尚成实业有限公司董事长艾剑锋说“沟通是工作质量和效率的重要保证，在很多时候，沟通都做得不好，管理梯把复杂的沟通问题彻底简单化”。
（本文转自中国图书商报，是一位咨询师针对我的书写的评论。如本文带有广告味，敬请各位谅解）第一章 问题为什么一直得不到解决
领导就要解决问题
在我做财务总监期间，有一天，我经过一位经理的办公室外时，听到经理用很生气的口吻在对下属说话：“我是做管理的，不是天天给你们解疙瘩的！”
这里的“疙瘩”在我们那里的方言中，常常代表“问题”的意思。做管理，当然包括“解疙瘩”啊！我走进经理的办公室，了解了一下情况，原来是基层员工来给他汇报问题，他觉得处理棘手，要求员工自己去“摆平”。我当即批评了那位经理。作为经理都解决不了的问题，基层的员工又如何解决得了呢？
事后，那位受到训斥的基层员工对我说：“经理总是这样，一听到问题就冒火，我们都不敢给他汇报问题了，可是为了开展工作，却又不得不冒着挨训的危险去汇报。”
有人来汇报问题，那是管理者的幸运，说明下属对这位管理者还有信心，还信任这位管理者。这位管理者真是生在福中不知福！
什么叫管理？
恐怕很多管理者都不一定能够回答这个问题。管理不是管理人，而是管理事。怎么管？先是制订目标布置事情，然后监督、指导、纠偏、解决问题，直到事情完成，达成目标。这个过程就是管理。
员工是埋头做事情的人，对他们的要求，就是按标准执行，其他要求不能奢望。当方向发生偏差时，当进度发现滞后时，当阶段成果不理想时，他们不一定能够发现，这些异常情况应该由管理者去发现。员工们做事情是手眼并用，管理者是眼睛与脑袋并用，而且是看全局，异常情况理所当然应该由管理者去发现。
当问题堵住通道时，应该管理者出面去解决。就如同汽车堵上了，原本畅通的道路被挽上了一个“疙瘩”，你不能指望司机自己解决，得由交警出面。
问题汇报惰性
发现问题在基层，解决问题在现场。
大多数的管理都有一种错误的认识，认为下面的员工会主动来汇报问题。事实上，每个人都有汇报问题的惰性。惰性的形成原因有哪些呢？总结起来，有以下几个方面：
1．缺乏责任心和对公司的热爱。不是自己的问题，就不过问，不干涉，也就是常常说的“事不关己，高高挂起”。
2．自己有责任，害怕被训斥被处罚。这种毛病，各级管理者也存在，自己的摊子出了问题，宁肯捂住，也绝不上报。
3．害怕领导要求他（她）去解决，因为管理者常常有一种习惯：谁发现问题，就安排谁去处理。在管理者看来，最先发现问题的人，对问题最了解，处理起来最有效。
在为多家企业进行管理诊断时，我们发现，有85%至95%的问题没有被汇报上去。通过分析遇到问题的基层人员，我们发现，主动汇报问题的人，不超过10%。
主动汇报问题的人，其主动的原因也不尽相同，归纳起来主要有四种：
1．想推责任，带着告状心态去汇报问题，在陈述问题时，总是说某某某怎么样，导致了什么问题，而不是说自己怎么导致了问题。
2．问题多得让他（她）无法开展工作，或者严重得无法开展工作并且无法掩盖时，他（她）才会向上级汇报。而他们汇报的目的，无非是想上级替他解决问题，而不是和上级一道动脑筋去解决问题，有点像向上级踢皮球。
3．问题已经触犯了他（她）的个人利益。
4．真正热爱公司热爱工作岗位，容不下问题存在，不管是自己的问题还是别人的问题。
在这四种原因当中，最值得称道的是第4种，因为热爱公司和岗位而汇报问题。但这种人不多，常常也受不到领导的重视。当他们有热情汇报问题时，上级却没热情，不冷不热，处理也不及时，甚至根本就不把员工汇报的问题放在心上，结果员工的热情就如同遇到了一阵冷雨，最终渐渐熄灭。
作为管理者，必须明白“问题汇报惰性”这个道理，不要幻想着每一个问题都会及时报到自己这里来。另外，对员工汇报问题的热情，要加以珍爱。
在企业工作的人，常常发现这样的现象：全公司百分九十的员工都知道了问题，领导却一无所知。这样的领导，连问题都不知道，何谈解决问题呢？
未被汇报的问题去了哪里
未被汇报的问题去了哪里？很多管理者并不知道问题存在，自然不会思考这个问题。
我们人体是一个很神奇的有机体，具备自我免疫功能，当身体出了病症，有相当一部分是可以不治自愈的。当然，有些病症，是需要医治才能痊愈的，如果放任它，就可能发展为不治之症。
企业不像人体，企业是没有自我免疫功能的。企业中如果出了问题，得不到及时解决，就会扩散和扩大。我们可以这样形象地比喻吧，当你丢一团鱼饲料却鱼池里，鱼儿们会蜂拥而至，但如果你丢一块石头进去，鱼儿们就会一轰而散。鱼儿们在鱼池里谋食，员工们在企业里挣钱，道理是一样的。企业是一个利益平台，老板、经理、员工就是这个平台上的“鱼”，问题是石头而不是鱼食，当问题出现时，员工们不会主动去把它吃掉，而是躲得远远的——当然不排除少数热爱公司的员工主动去消灭它。员工们目睹了问题之后，因为“问题汇报惰性”，他们大多数人不去向上汇报，但他们会把问题作为一种消息或谈资，四处传播。这也有一个风险规避在里面：向领导汇报，一方面可能挨训，另一方面可能被领导要求去解决这个问题，而向平级员工传播，却没有任何风险。
没人去处理，那块“石头”堵在那里，它不会自己消失的，反倒可能复制，还可能成长。大家都认为出现问题，上面没有责怪也没有处罚——其实是上面的人不知道——于是，大家都放松对自己的要求，制造出一个又一个“石头”。“石头”复制的结果，就是公司里“石”满为患。
交通堵塞时，不加以疏导，总是越堵越厉害。问题也是这样的，大家回避它，它就一个劲地成长，越长越大，最后长成无法解决的问题，给公司造成巨大的损失。
问题充斥、问题长大，最后遭受最大损失的，不是员工，而是企业和管理者。企业为损失埋单，管理者因为问题得不到解决而“下课”。
明智的管理者，随时应该提醒自己：未被汇报的问题，哪里也没有去，而在成长，在复制，最后成为“不治之症”。
办公室“等”不到问题
管理者当然可以坐在办公室里，但一直坐在办公室里，就不对了。
有些管理者是坐在办公室里等问题，一个问题来了，给出解决问题的指示，然后又等下一个问题。这些管理者常常有一种“形势一片大好”的感觉，因为他们总是很少接到问题汇报嘛。
因为问题汇报的惰性存在，决定了管理者一直坐在办公室里是非常失策的。在企业里，只有一种工种可以长时间坐在办公室里，那就是出纳。在不去银行存钱取钱时，他（她）应该坐在办公室，等人来交钱或拿钱。其余工种，都应该多走动，尤其是到基层走动，主动去发现问题，消灭问题。
一直坐在办公室的工作习惯，害了很多管理者，而且职位越高的人，受害程度越深。在职业金字塔中，越往上的人，了解的问题越少，了解的真相也越少。因为“问题汇报的惰性”和害怕被处罚，工作中的各级人员都会层层掩盖、层层隐瞒，大家共同制造一个“和平”假象。当问题积累和成长到无法掩盖和隐瞒的时候，金字塔轰然倒下，摔得最惨的，是职位最高的人。
管理永远有问题，没有问题的管理是不正常的，不存在的。当管理者觉得“形势一片大好”时，管理者自己已经处于非常危险的境地了。
有一个很著名的故事，叫锯掉椅子的靠背。克罗克是麦当劳的创始人，他喜欢经常到各公司、各部门走走看看，而不喜欢一直坐在办公室里。有一段时间，公司出现了严重亏损，他发现其中一个重要原因就是各级经理总是喜欢靠在舒适的椅背上指手画脚，抽烟和闲聊。他为此十分生气，一声令下把所有经理的椅子靠背锯掉，并要求经理们走出办公室去解决问题。那之后，经理们的大大提高了工作效率，不久，公司就扭亏为盈了。
我认为，在这个故事中，与其说是经理们的效率提高了，不如说是经理们走出办公室，发现并解决了更多问题，整个公司“堵车”现象减少，公司整体效率大大提升了。
有创新，可看
终于有人关注了，热泪盈眶啊，继续更新
问题不是“问”来的
管理者们除了深受“等”之害外，还深受“问”之害。
他们所谓的“下基层”，下得不彻底，只是下到直接下属那一层，或者再多一两层，而根本没有下到最基层的员工那里。在这种不彻底的状态中，他们也不是去发现问题，而只是询问：“最近情况怎么样啊？有没有什么问题啊？”
我们发现，在职业金字塔中，只有最基层的员工对待问题最诚实，愿意说真话。因为问题往往关系到他们的切身利益，得不到解决，就无法开展工作无法完成任务无法领到薪水。当然，他们更愿意向越级检查的领导讲述问题，而不太愿意向直接领导讲述问题，因为怕被训和被处罚——“问题汇报的惰性”。
担任一定管理职位的人，多多少少负责一定范围的工作，自己的地盘出了问题，自然不好向上级交待。于是，他们采取捂和瞒的方式。管辖范围越宽的管理者，捂的问题和瞒的问题就越多。
当上级或上级的上级来到自己身边时，这些管理者第一个心理反应是：领导检查工作来了，千万不能让他看出破绽！这是一种本能的防卫意识。当领导问情况怎么样，有没有什么问题时，他们当然会拍着胸口说说：“请领导放心，没有任何问题！”不管领导问得多么语重心长，多么推心置腹，他们都不会说真话。如果自己下面的员工越级汇报了问题，他们还可能打击报复，甚至把这样的员工开除掉！
“没有任何问题！”是上级最爱听的话，这句话自下而上传递，越传到上面，越失去了它的价值，结果就出现了图1-2那种情况：
图1-2 “等”问题与“问”问题的恶果
在任何一个单位，无论是企业、事业还是机关，最高领导最不愿意看到也最无法忍受的是，当自己质问题，整个管理团队无言以对。
这些管理者们，一级害一级，但自己最后还是脱不了干系。
问题等不来，问题问不来。去发现，而不要等汇报；下基层发现问题，而不要依赖于向下级问问题。
我曾在一家集团公司工作，历任人力资源总监、财务总监和董事长助理，我们董事长是一位非常优秀的企业家。我发现董事长有一个好习惯，那就是经常下基层。因为我下班比较晚，我常常看见他的车停在车间门口，今天可能在这个车间门口，明天可能在那个车间门口。我是他的大“管家”，被他称作“左臂右膀”，但他到我的办公室的时候非常少。要下基层调查问题，而不要在办公室等汇报，也是他经常向我说的道理。
图片发不出来，我本来是想发一个《管理梯》封面的
问题一直得不到解决的原因
通过前文的分析，我们大致可以回答问题得不到解决的原因了：
1．因为“问题汇报惰性”，问题没有汇报上来，上级不知道，没有采取解决的行动。
2．上级坐在办公室里等问题，结果没有等到，他不知道有问题，没有采取解决的行动。
3．上级向下级问问题，下级隐瞒或掩盖了问题，上级不知道，没有采取解决的行动。
4．一小部分问题汇报上来了，但上级玩忽职守，没有采取解决的行动。
5．一小部分问题汇报上来了，采取了行动，但未能成功解决。
在前文的分析中，我们已经为上述前3种情形找到了解决办法，那就是“发现问题在基层，解决问题在现场”，作为管理者，要多去基层。对于第4种情形，是无法原谅和忍受的，这样的管理者直接开除掉，换一个称职的来，问题就可以解决了。
对于第5种情形，我们要具体分析了。有了解决的行动，却未能解决，一方面可能因为管理者能力不足，另一方面可能因为解决问题的条件不成熟资源不具备时机未到，再一方面就是沟通问题了——问题涉及多个系统多个部门，相互之间沟通不畅，互不买账。
能力不行，就调整岗位，换一个管理者来担任这个职务。条件不成熟就创造条件，资源不具备就准备资源，时机未到就催生时机。沟通呢？很多管理者说，沟通不畅就加强沟通啊！但如何加强呢？不少人天天在说加强沟通，但还是沟而不通，因为没有好的方法。关于沟通，是我们这本书的重点，后面的章节中将详述。
赞同，走动式管理我想公司成长保持激情的一种重要方式
第二章 沟通为什么不畅
职能划分是把双刃剑
当企业很小的时候，创始人带领极少的几名员工，团队作战能力很强，在管理方面，老板是“一把抓”，不存在也不需要很细致的管理分工。
在企业具备一定规模之后，事务增多，业务增大，老板一个人的精力不够了，这时，需要引进管理人才，实施管理分工，并将企业内部划分为各个不同的职能部门。直线职能式组织，是企业成长过程中最先出现，也是最为常用、效率最高的组织形式。图2-1就是一个范例：
图2-1 职能组织示意图
当企业发展到一定规模，实行职能划分是必然的，也是必需的。它有利于明确责任，畅通指挥系统。当生产出了问题，责任自然落实到生产各级管理者头上，当销售出了问题，责任自然落实到营销各级管理者身上。如果不实行职能划分，其结果就成了“三个和尚没水吃”。另外，在指挥时，老板知道生产的问题找生产系统，行政的问题找行政系统，这种职能式指挥系统，也很好地规避了多头领导，避免了指挥的混乱。
但是，职能划分天生就是一把双刃剑。它具备诸多优点的同时，也存在一个无法避免的缺点：妨碍沟通。
企业规模很小时，就一个上级，不存在沟通障碍。企业规模增大，形成职能上的条块划分之后，“官”多了，“官”与“官”之必须通过对话交流，很多事情才能完成。
上班族经常会看到城市中一段道路今天挖开明天合好，后天又挖开，大后天又合好，再后天又开挖……为什么会这样呢？原来，路修好时，电信部门发现光纤没埋好，他们派人挖开，埋好光纤，把路面恢复；不久，煤气部门发现煤气管道没铺设好，他们派人把路挖开，铺设好管道，把路面恢复；又过了不久，自来水公司发现水管没铺好，又派人把路挖开。这条路之所以饱受折腾，是因为部门与部门之间沟通出了问题，修路的时候，没有碰头，没有将所有该埋在地下的东西全部埋上。如果城市就一个部门管理——这在小镇是存在的，就一个领导指挥，这样的折腾就会少得多。
企业的情形也是类似的，部门与部门之间存在壁垒，合作的时候，各自为阵的时候多，冲突、矛盾因此滋生。由于企业经营是一个由供产销后勤形成一个闭合环，所有工作都必须是各部门合作起来，联动起来，才能完成的。财务部门提供资金——采购部门采购物料——生产部门加工成品——销售部门销售成品再为财务部门提供资金，在这条线中，财务之外的后勤部门则为每个环节提供支持，人力资源部不提供人员，哪个环节都动不了，行政部门不提供工作所需条件，哪个部门都得停下来。
部门与部门之间，有时竟然如同国与国之间，战争不断。是战争还是和平，不仅仅取决于员工，更多的时候取决于“官”员。“官”员们素质高，沟通起来就容易；“官”员们处理人际关系的能力，也是沟通的重要保障。
推卸责任，是沟通天敌
从人的本能上说，每一个人都有逃避责任的意识。只是人与人的素质不一样，责任意识有差别，有的人对待责任积极一些，有的人消极一些。
推卸责任，是沟通的天敌。有句古话叫做：各人自扫门前雪，哪管他家瓦上霜。这是封建时代的处事方法。封建时代是自给自足的经济，互不往来或者往来不多，对工作生活妨碍可能不大。但现代社会是分工与合作均十分显著的时代，互不往来就无法在社会上立足。
但合作，必然就要参与其中，要承担责任，要占用自己的资源，甚至影响到自己的工作开展。当逃避这份责任，自己的收益并不会受到影响时，很多人便会选择逃避。
举个例子吧。
销售部门通过销售分析，发现501产品市场销势最好，他们与生产部门沟通，要求多生产501产品。但是，生产部门不答应。原因是生产501的熟练工人少，工艺复杂生产难度大，出次品的风险高，他们不愿意去冒风险。并且，加大501产量，可能影响总生产任务的完成。
在这个例子中，生产部门怕承担责任，导致沟通障碍。倘若生产部门具备高度的责任意识，一接到要求，马上就会一口签应下来。
除了拒绝配合外，把问题一脚踢出去，也是妨碍沟通的重要因素。当部门与部门的接合部出现问题时，负责任的做法是两个部门通力合作，立即把问题解决掉。但缺乏责任的部门却采取了另一种做法：把停在中界线的“球”踢到对方地盘去！我们经常碰到的“扯皮”现象，就与此有关。某人明目张胆地把一车货物从大门拉跑了，多个部门碰在一起时，不是商量如何把损失找回来，而是分析责任是谁的：仓储部门说财务部门填的单据不清楚，财务部门说仓储部门不认真核对；安全部说仓储部门不该发货，仓储部门说安全部门不管好出门条。
部门保护严重妨碍沟通
与推卸责任密切相关的，是部门保护。
在任何一个单位里，部门都有业绩压力，部门人员及其领导理所当然凡事从确保部门利益出发。部门保护内部利益，和各省市的地方保护道理是一样的。
承担更多责任，意味着将部门利益置于更大的风险之下。配合其他部门的工作，意味着自己部门的资源将被其他部门占用。于是乎，部门上上下下，都对其他部门说“不”。
比如：
财务部发现编号为508的产品毛利最高，去要求营销部多推广该产品。但是，营销部发现编号为506的产品销售更容易一些，508销售更难一些。如果加大力度销售508，必然占用506的资源，这样，月度总销售任务就可能完不成，进而影响月度奖金的额度。于是，营销部找出种种理由拒绝财务部的请求。
另一种部门保护的表现形式，则是和问题划清界限。当一个问题暴露出来时，部门与部门本应配合起来，及时解决问题，避免损失扩大化。但为了保护自身利益，双方同时和问题划清界线，声明此问题与本部门无关。当他们在保护自己部门的利益的时候，公司的利益正在持续流失。这个关系可以用图2-2来表示，B和C分别代有两个部门的利益，A代表单位利益。当B、C结合部出现问题时，两个部门在证明自己没有责任，极力保护自己利益时，单位利益A却并不因为他们的自我保护而免受损失，因为出问题的结合部存在于单位A这个整体之内。
考核存在“空白区”
沟通受到问题影响，问题受到责任意识影响，责任意识又受到考核机制的影响，四者是一个循环往复的关系。这个关系可以用图2-3来表示。
考核的结果用于哪里？用于分配。考核将直接影个人利益、部门利益和单位整体利益，根据科学考核来实施的科学分配，就是平衡三者利益的结果。因此，考核是解决问题的关键。
|
管理 问题 |
|
沟通 协调 |
|
考核 机制 |
|
责任 意识 |
图3-3沟通、问题、责任、考核循环示意图
责任意识树立不起来，部门保护气氛浓厚，通常是因为考核存在以下两个方面的缺陷：
其一是考核有空白区。考核指标和制度的制定者，可能充分考虑到了各部门职能范围之内的事情，但忽略了部门与部门结合部的事情，即那些需要相互配合的事情。很多部门负责人和员工，潜意识中认为，来自于其他部门的事情，以及配合其他部门的事情是“份外之事”。当考核忽略这块时，潜意识就成了显意识。这些“份外之事”，不做不影响本部门的利益，做了不会增加本部门的利益，那么，多一事不如少一事，他们通常会选择不做。即使是那些责任意识本来比较强的部门，开始一段时间总是愿意奉献，愿意多做，但时间一长得不到考核制度的肯定的话，他们的奉献热情就会降低，进而向那些责任意识差的落后部门“看齐”，也选择不做了。倘若部门结合部也有明确的考核，当问题出现时，任何一方就都不会袖手旁观了。
其二是考核指标不全面。单指标考核或少数几个指标考核，其他指标不考核，这在很多企业都存在。本来都是份内之事，可有些事项考核有些事项不考核，为了在考核上拿到高分数，部门负责人和员工都会把精力和资源重点放在考核事项上，对非考核事项不重视甚至放弃。比如，在我们前文举的例子中，生产部门愿意生产工艺简单的产品而不愿意生产市场销势好的产品，一定是因为生产部门的考核指标中，重点指标是产量，产品结构的合理性没有考核。而在销售部门愿意卖走势好的产品而不愿意卖毛利高的产品，一定是因为他们的考核指标中，销售量是重点指标，利润指标没有考核。
考核，就如同阳光之于植物，有阳光的地方，植物就向那里伸长。
考核，就如同雨露之于花朵，有雨露的花朵总是开得很艳，没有雨露的花朵则悄然萎谢。
当沟通出现问题，尤其是出现拒绝做事，拒绝配合的情形时，首先应该问责于考核部门。
办公室政治：互不买账
管理者是经过层层挑选出来的，按常理说，管理者的素质应该是很高的，相互勾心斗角应该比较少。但事实上，管理者之间的斗争总是血雨腥风，而且级别越高斗得越厉害，破坏力也更大。
管理者之间的争斗，是在企业这个平台上进行的，他们打来斗去，受损失最大的是企业。企业资源被耗费掉，企业效率被牺牲掉，企业机会被白白放走，企业团队和谐被眼睁睁地葬送掉……即使最后把打斗的管理者都开除掉，企业的损失也无法挽回了。
一个企业如同一个微缩版的王国，里面同样充斥着各类“政客”，办公室是“政坛”，办公室里每天都发生着类似于政客间的你死我活的征战。这些年，研究办公室政治的的文献已经非常多。这些文献在对办公室斗争的目的分析上，是一致的，均一致认为：争斗的目的是为了利益——部门利益、个人利益、小团体利益。每一个重量级的管理者参与争斗时，背后都有一群充当喽罗的基层员工。
只要有争斗，就会形成对立的派系。既然都对立了，互不买账，互不沟通就没什么奇怪的了。
不过，从我所看到的情况分析，互不买账有时也不纯粹是为了利益之争，可能仅仅是因为斗气：“你有什么了不起，我凭什么听你的使唤！”
我还发现，员工们对自己的上司的看重，常常也助长了管理者的意气之争。他们甚至关心自己上司的办公室档次、关心自己上司汽车的档次。不可否定，办公室的档次和汽车的档次常常表示了“隐性地位”的高低。隐性地位，是指事实上的地位。比如，两个人都是副总经理，并不表明他们的隐性地位一样高，其中一个可能更受老板器重，他的隐性地位自然就要高些。很多管理者会这样想：我的“兵”们这样看重我，我这个“首长”就绝不输给对方的“首长”！于是乎，鸡毛蒜皮的事都斗个天昏地暗。
对办公室政治驾轻就熟的管理者，都是特别善于培育人际关系的人。他（她）一进某个企业，就会把各种关系摸得一清二楚，哪些人是老板的亲戚，哪些人不是，哪些人是老实人可以欺负，哪些人是不老实的碰不得，这些情况了然于心之后，他（她）在处理事情时就会区别对待，而不是以单位的制度为准绳。
我是一个不善于培育人际关系的人。在某企业做高管时，被下属误导安置了一名员工。老板知道后非常生气，质问我是不是因为这名员工是他的亲戚才安置的。我当时觉得非常冤枉，因为我根本就不知道这名员工就是他的亲戚。老板却认为我如此高的职位，应该早就把公司内部的“皇亲国戚”调查清楚了。这件事让我觉得办公室政治真的太可怕了。
打压办公室的政治斗争，最有效的办法还是考核。通过合理的考核机制，让这些“政客”们必须团结一致相互配合，才能开展工作，才能在考核中拿到高分，他们自然就不会斗来斗去了。
如果一个企业垮台了，首先不是失败于市场，而是失败于管理者之间的政治斗争。
“沟通地图”缺失，基层茫然
从上面的分析，我们知道了，考核之于沟通是最重要的。做好考核，就实现了畅通的沟通。但考核本身就是很难做好的事情。我是国内第一批从事人力资源研究的人，我对考核有较多的研究和体会。我接触过上千家企业的考核，在这里，我要说一句让所有企业经营者和人力资源工作者垂头丧气的话：“几乎没有一家企业真正做好了考核！”
没有接触过世界500强的人，总认为世界500强的管理就非常完善；没有深入那些明星企业的人，总认为明星企业就管理很到位了。事实上，这些成功的企业，不是成功于管理，而是成功于市场机遇和把握机遇的能力，其内部管理，或多或少不尽人意。而在考核方面，即使被哈佛大学列为经典案例的企业，他们的考核也在一定程度上是走形式。
怎么会这样呢？
其一，考核指标本身就很难制定。企业是一个动态发展的组织，绝不会有一成不变的KPI指标。这就给指标制定增加了难度。
其二，考核指标的执行千差万别。量化指标尚还说得过去，定性指标，十个人来评就会有十个结果。
其三，考核都是由人来做，人是有感情倾向的，倾向于谁，就给谁分数打高点。
其四，指标的制定者、考核的实施者，能保证不是一个“政客”，能保证他没有私心。在企业里，备受争议的部门包括两个，一个财务部门，大家嫌他们管得太宽了，什么事都干涉，另一个部门就是人力资源部门，大家认为他们不公平，乱考核。一种考核很多人说不公平，是不正常的，很多人都说公平，也是不正常的。
考核这么难做，有没有其他办法来解决沟通问题呢？
当然有，那就是从沟通本身来下功夫，建立一种有效的沟通机制。这一机制描绘成指南性的措施，就是“沟通地图”——如同风景区的游览路线图。用这份地图去指示大家如何沟通，沿着什么样的渠道去沟通。
沟通不畅通，常常是因为“沟通地图”缺失。因为没有这么一张大家公认的地图，高层、中层在沟通方面是混乱的，基层员工就更是茫然不知所措。
什么样的沟通地图是有效的呢？
沟通地图可能有很多种，但我们推荐的是最有效的，最简单可行的，最直观的，也是最容易被各层人员理解和掌握的，那就是我们下一章要讲述的“爬梯管理”。
楼主所谓管理梯是不是取消部门结合部的环节或岗位，或更进一步的把职能部门转变为流程部门，以此来达到压缩事件提前期？
期待下文
第三章 一架管理的木梯
谁创造了“管理梯”
是谁创造了“管理梯”？
“管理梯”是一位企业家创造的。他的公司是一家非常优秀的企业，在近几年里飞速发展，已经数年居行业第一位。2007年的有一段时间，这位企业家发现企业里面总有一些问题一直得不到解决，或者解决起来效率很低。他深入了解，发现原因在于很多问题未被汇报上去，堵在某个地方或被人为地卡在某个环节，再深入了解，他发现之所以被堵或被卡，都是沟通问题。比如，甲部门遇到一个问题，这个问题需要乙部门配合解决，甲部门的员工与乙部门沟通，乙部门不配合，甲部门员工便将问题搁在那里，长期得不到解决。有的时候，甲部门基层员工把问题报告了经理，经理与乙部门经理沟通，乙部门经理不买账，问题又被搁在那里。
用什么方法来改变这种状况呢？
有一天，一架普普通通的木梯给他带来了灵感。这样的木梯，农村到处可见，几乎家家户户都有，如图3-1。在年轻时，这位企业家也曾多次使用过这一工具，它质朴，但十分有用，农家里几乎离不开它。木梯自下而上的一级一级，不正象管理的一个又一个层级吗？一个人有了梯子，可以一步一步爬到高处。如果管理中的问题能够有序地一级一级向上传递，直传到最高层，管理水平也就能够提高很多倍了啊。两根竖着的长木杆象征着两个平行的管理系统，每根横木则代表了横向沟通。如果每一级都进行沟通，问题怎么会堵住或卡住呢？
这位企业家是一个善于思考的人，他为自己的发现感到十分兴奋，他给自己发现的这个管理工具命名为“管理梯”（即由各个职能部门、各个岗位构成的梯状管理工具），将与这一工具相对应的管理思想命名为“爬梯管理”（即问题沿着“管理梯”向上传递，级级汇报，层层沟通，以实现有效沟通和高效解决的过程），并详细思考了这一管理工具的构成要素和实施方法。
“管理梯”的构成要素
在几天后的一次管理人员工作会议上，这位企业家在写字板上画了一架木梯，然后把这个木梯抽象化，并画得更大一些。
根据他的总结，“管理梯”中的要素，函盖了管理中的所有要素，它们是：
1．平行的系统，比如生产系统和销售系统。这个要素用木梯的两根长竖木杆表示。
2．平级沟通行为。这个要素用木梯的横木表示，每一根横木，都代表着一个层次的沟通行为。
3．最基层的员工。这个要素用两根竖木杆的下端表示。
4．各级中层管理干部。这个要素用横木与竖木杆的交叉点来表示。
5．向上汇报途径。这个要素也是用两根竖木杆表示，当传到木梯顶端时，变为两个粗箭头，两个箭头向中间汇集到最高决策者。
6．平行系统的最高管理者，比如生产系统的最高管理者、行政系统的最高管理者。这个要素用长木杆的两个上端来表示。
7．最高决策者。在梯子的最上方中心取一个点，即代表最高决策者。
这些要素如图3-2所示。
这些要素组合起来，就是企业中的两个系统。每一个系统都不仅仅与另一个系统发生关系，而是与除自己之外的所有系统发生关系，组成一个又一个木梯，所有的木梯结合在一起（即每一根竖木杆，都同时为两架木梯所共用），形成一个梯子圈起来的“围城”图样，如图3-3所示，这个围城就是企业。
这本书主要是图表说明，这时发不出图，感觉表意有些困难
木梯中的“沟通地图”
有了沟通的木梯，如何使用呢？
这就涉及到“沟通地图”了，需要在这个木梯中画出一个路线图，让每一个人都能够一目了然地知道如何使用“管理梯”，如何实施“爬梯管理”，如何实现高效率快捷的沟通。
1．跨部门沟通地图
（1）一级沟通解决问题。如图3-4，营销系统员工张三岗位出现了问题，这个问题需要生产系统的员工李四配合，于是，他与李四沟通，双方达成一致，问题得到解决。工作中大多数问题都不具备多大的难度，都是通过一级沟通就能够解决的。
（2）两级沟通解决问题。如图3-5，营销系统员工张三岗位出了问题，这个问题需要生产系统员工李四配合。张三与李四沟通，李四不配合，或者李四做不了主，或者李四解决不了，于是，员工张三开始第一级爬梯，向自己的直接上级阴组长汇报，阴组长接到汇报后，与李四的直接上级阳组长沟通，阳组长了解情况后，给自己的下属李四下达执行指示，李四与张三一道，将问题解决了。
（3）三级沟通解决。如图3-6所示。营销系统员工张三岗位出现问题，该问题需要生产系统李四配合。张三与李四沟通，李四不配合，或者李四做不了主，或者李四解决不了，于是，张三开始第一级爬梯给自己直接上级阴组长汇报，阴组长接到汇报后与李四的直接上级阳组长沟通，阳组长不配合，或者阳组长做不了主，或者阳组长解决不了。这时，阴组长开始第二级爬梯，回头向自己的直接上级钱科长汇报，钱科长与阳组长的直接上级侯科长沟通，侯科长在沟通之后，积极配合，给直接下级阳组长下达指示，阳组长在回复阴组长的同时，给直接下级李四下达指示，李四接到指示后与张三一道，把问题解决了。
（4）多级沟通直到董事长。如图3-7所示，营销系统员工张三遇到问题，该问题需要生产系统李四配合，李四不配合，或者李四做不了主，或者李四解决不了。营销系统从张三开始，级级爬梯级级上报——张三向阴组长汇报，阴组长向钱科长汇报，钱科长向左副经理汇报，左副经理向曾经理汇报，曾经理向尚副部汇报。营销系统从张三开始，级级爬梯同时级级沟通——员工张三与员工李四沟通，阴组长与阳组长沟通，钱科长与侯科长沟通，左副经理与尤副经理沟通，曾经理与贾经理沟通，尚副总与夏副总沟通。级级汇报，级级沟通，均未解决问题。最后，营销系统尚副总向董事长汇报，董事长了解情况后，向生产系统夏副总下达指示，夏副总向尚副总回复的同时，向贾经理下达指示，贾经理向曾经理回复的同时，向尤副经理下达指示，如此级级下达级级回复，最后李四与张三共同把问题解决掉。
2．部门内部汇报地图
如果问题只存在于一个部门内部，不需要与其他部门沟通，只需要将问题级级汇报，上级在自己权力范围内下达指示，如果超出权限，则再向上汇报。我们称这种情形为“爬单边梯”。如图3-8所示。
觉得写的不错 很多都是实际上的问题
学习了，谢谢。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |