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标题: 北大纵横谈麦肯锡 [打印本页]

作者: 木人康 时间: 2003-12-17 09:54
标题: 北大纵横谈麦肯锡
转者注：看了以后觉得有些“别扭”。前面和君彭老师有个专访，感觉也是如此。是不是有些话从媒体那里出来，就变了味道？

大家评评。

北大纵横领导谈麦肯锡

北大纵横有资格谈论麦肯锡吗？10年前人们在谈到联想和ibm以及惠普的时候，也是这么说的。而美国人10年前谈到微软和ibm时，口气恐怕也差不多。管理咨询公司是给企业做诊断的，因此，了解国情、人情与否就非常关键。

我倒不是说麦肯锡不了解中国的情况。不过，很多中国的企业，尽管用国内的标准看是很大、很规范的公司，但其发展沿革的历史和它领导者的所思所想却很不“市场”。所以，不是麦肯锡这个“大夫”不好，而是咱的病得的怪。

这时候，王璞之类的“国产咨询”就有市场机会了。等到将来与国际完全接轨了，中国企业生的病也“国际化”的时候，咱们自己的郎中也差不多成长起来了。所以别担心，将来还是有看病便宜的地方。

主持人：你们这些做管理咨询公司的，是不是都对麦肯锡又羡慕又嫉妒？

王璞：麦肯锡多少年了？我们才搞了几年？我为什么要羡慕或者嫉妒它？

主持人：你们这些“国产”的管理咨询公司，是不是都梦想有一天成为麦肯锡第二？

王璞：我要是一天到晚老想着麦肯锡如何如何，我不但休想超越它，甚至连接近它都是不可能的。我们有自己的理想，称之为“愿景”：我们希望北大纵横成为中国最受尊重的大型咨询企业，第一要受到客户的尊重，通过我们敬业精神，及我们个人的综合素质，我们的报告成果等等，让企业家认同，尊重我们；第二要受到同行业的尊重，我们不搞低价竞争，不恶意挖人，我们要起到规范行业的作用，不断的将我们好的做法想法通过种种形式报道出来，我认为，这对行业是有很多好处的；第三就是受到员工的尊重，也就是我们要树立顾主品牌，走的人，在的人，都很尊重这个公司。

主持人：你们公司叫“纵横”，是不是什么咨询都干？包治百病的那种？

王璞：我听出来了，你怀疑我们的业务范围太广，能力是否可以达到。实际上，大型咨询企业表达了我们的定位，我们是一家综合性的大型企业诊断公司，有“内科”，有“外科”，也就是我们涉足的东西很多。比如说，从管理职能的角度来讲，有企业改制重组，企业发展战略，企业人力资源规划，市场营销等等；从行业领域的角度呢，我们涉足了许多行业，比如家电，医药，it，通讯等等的行业，所以我们是一家综合性的大型管理咨询企业，我们不是一个社区医院，也不是专科医院，而是家综合性的大医院。我们是这样定位的，目前也基本达到了这种状况。

主持人：请别介意，我又要提到麦肯锡了。它有今天的名声也不是浪得虚名，而是由许多经典的咨询案例扬名立万的。你们有什么经典案例吗？

王璞：那么，请你告诉我，除了在国际上的案例之外，麦肯锡在中国的经典案例又是什么呢？我们目前的服务对象就是咱们中国的企业，至于成功的案例，可以说举不胜举。作为一个大咨询公司，经过我们的手做过的项目中，大家爱听的故事真的很多，但是很多我们不能讲，这涉及到一个企业的机密。作为咨询从业人员，最重要的品德就是替客户保密，而且离开公司后还能三缄其口。

经客户同意，我这里点几个客户的名字，也是四月份我们同时开展的项目。我们现在正做的秦皇岛港务局的项目，我们给他们做整体的发展战略，组织体制及结构调整；我们在给辽源商业银行做整体内部管理制度，内部流程的规范；我们帮助江钻石油管理局的江钻股份公司制定发展战略、做组织结构的调整，做一些实施上的帮助；我们给山东鲁能集团的高科技公司做整个的具体到岗位职责的人力资源体系。这些企业的项目运作都进行的非常好，取得了客户的认同。

主持人：你们这些咨询企业是如何开展工作的？

王璞：在大的流程上，和国际上大部分咨询企业一样。咨询工作提供的是个性化的服务，每个企业委托的项目不同，我们的工作也是不同的。就一般项目而言我们要做六个方面工作：一是深入企业，了解客户的真实情况，对客户进行swot分析；二是了解与企业密切的宏观形势；三是调查行业状况和竞争对手情况；四是寻找标杆企业，找出关键成功因素；五是制定企业的战略；六是制定企业的策略。

主持人：管理咨询企业干得怎么样，是由什么标准来评价呢？

王璞：根据我从事这个行业的经验，我认为：因为咨询行业与其他的行业不同，它是个性化服务，因此可以说是没有标准的，不论合同或者是项目建议书定的多细，它还是有非常大的弹性，与买一个杯子不同，所以这时的控制是什么呢，实际上是过程的控制，结果当然要有一个初步满意，但是满意的好与最好之间有很大的差距，所以这就要求找一个可信赖的咨询公司来完成它，而并不是仅仅依靠合同、项目建议书的内容，而且要看管理咨询公司是用什么样的过程来干事的。

主持人：凭什么你的咨询师就能够给别人的企业诊断？你是不是派人到被咨询企业中当副总或者其他职务呢？

王璞：您问的这个问题非常职业。倒不是去人家那里当副总这么简单，是这样的：我们首先根据客户项目的类型来选择熟悉这个行业和熟悉这块职能的项目经理和项目小组成员，这个小组是为这个合同而准备的，是专职为这个项目而工作的。这个小组的工作要根据这个项目情况采取几个步骤，首先进入企业，深入了解企业，只有深入到企业内部了解之后才能很好的为客户做一个方案。同时我们已经建立了很好的数据库来支持这个小组，并且北大纵横建立了很完善的质量控制体系来保证这个项目的质量。

在这里我再举个例子，在项目启动前，我要给项目小组把框架考虑清楚，初步的思路捋清，当然运作过程中也会调整，但一定要有个初步的思路之后才能运作。这个初步思路的框架是由公司的技术副总、运作副总与项目组一起拟定的。进行深入调查中遇到问题，项目小组随时会跟公司技术老总进行沟通，同时我们会把报告分成若干的阶段，在各个阶段给客户交报告之前我们会有一个内部的评审会，这个评审会是由公司的高层管理人员、高层技术委员会参加的，对报告的内容提一些看法来供他们修改报告，我们建立了这样的内部控制体系以后，报告的质量得到了很好的保证。

对于您刚才的问题，我们目前只有很少的客户会要求我们在做完项目后去到他的企业任职，我本人也遇到过，董事长说，总经理我不做了，你来做，年薪我给最高的。我们很多人，包括我们的咨询师都遇到过这种情况，我们公司目前只有很少的去帮助企业直接操作。但是我们公司还有一个对员工的理念：凡是在公司工作过一段时间后，因价值取向不同和员工提出要求，我们公司会正式出函，推荐他去他想去的企业工作。

主持人：面对麦肯锡，你有没有自己的小小野心？

王璞：不只是小野心，从品牌价值上，我们已经奠定了自己在国内的品牌，我们非常像当年的联想与ibm竞争，后来联想夺得了亚太区pc市场第一名；也非常像海尔当年把东芝、日立、松下的整个市场占领下来，取得了在整个中国的家电市场第一；也非常像华为通讯当年在中国的市场上夺得了领先的位置。另外对比十家以上的外资管理咨询公司，客户满意度、口碑也是我们的优势。根本不存在无法比的现象。

主持人：从经验上来讲呢？人家毕竟比你们的经验丰富多了。

王璞：如果说我们照这种速度的发展，我们的未来就没有担忧，因为从中国企业目前的发展阶段和管理水平来看，我们做起来是得心应手。如果今后全球竞争激烈了，中国的企业已经不满足在国内发展了，他们要把大本营搬到国外去的话，把主要力量放在国外，参与全球竞争。在这个时候如果我们还没有提高，还没有成长，没有掌握全球化的资源，没有建立全球化的信息网络，这个时候我们的劣势就会突现出来。但是我认为在一两年之内随着我们的发展，我们就会逐步的考虑，包括我们在新加坡的公司也是出于战略上的考虑，以后我们会在欧洲建立一家这样的办事处，之后一步一步的建到全球，这样的话等若干年以后，中国企业提出更高的要求，把主战场建在国外的时候，我们对他们的帮助应该说也是全球化的，但现在由于还没有到这个阶段，所以我们的劣势没有体现出来，所以给我时间让我们把劣势补足。

主持人：现在，好些人在说麦肯锡不服水土，你怎么看？

王璞：我个人的看法是，他们可能存在这样几个问题：第一，咨询建议容易模板化忽略了个性化服务；第二，思维方式不一样，容易产生隔阂，不能很快的理解中国企业的需求

文化冲突造成了不容易建立起与客户的默契沟通；第三，作为外资咨询企业他们也不可回避个人感情色彩；第四，外国咨询师没有中国企业高层工作经验。

作者: zgc_604 时间: 2003-12-17 10:45
凡事自有它的道理，麦肯锡成为今天这个样子必然有很多值得我们学习的地方。
看完这篇媒体文章，有一个感觉，东风压倒西风。我觉得大可不必，踏踏实实的做一些事情，然后厚积薄发，这才是真正有益的，光在嘴巴上占了便宜，实在是没有什么意义。

作者: fisherljy 时间: 2003-12-17 11:19
什么外资公司咨询建议容易模板化，我倒见过北大纵横的方案，其中用的好多都是国际著名咨询公司的模板。

不要再谈这些所谓摸板化的问题了。没有太多实际意义。

作者: fisherljy 时间: 2003-12-17 11:23
能用好也就见其本事和水平了。
毕竟目前咨询行业，我们充其量还是儿子辈或孙子辈。

还是潜心研究自主知识体系、夯实基础吧！！！

少说多做。祛除浮躁。

作者: zzdon 时间: 2003-12-18 12:46
北大纵横，品牌传播目前还算做得的不错；但从所看过的、他们的出品——书、文章、咨询报告等，觉得没什么让人印象深刻的地方。

作者: 成成 时间: 2003-12-19 08:21
北大纵横自诩为中国本土的第一咨询品牌，读他们的企业文化咨询实务都成了在改错。

话说回来，那就是千万别忘记自己能吃几碗饭，否则帽子大了压死人。我个人而言还是非常欣赏北大纵横的，毕竟是少有的几个能做出些名堂来的本土咨询公司

作者: hover 时间: 2003-12-19 14:00
那套咨询实物卖的不太好，听某书商说开始甩货了

作者: 传说的动物 时间: 2003-12-20 08:57
我没看过不大了解
等看过之后再说话：）

作者: zzdon 时间: 2003-12-20 10:54
那套咨询实务什么的，我只看了“战略咨询实务“，不到一个小时就翻完了，现在也不记得写了些什么——实在没什么新鲜的！如果就那样给别人做战略，我想………呵呵，真有点担心！

作者: 小迷糊 时间: 2003-12-20 22:27
合适的就是正确的，不一定好的就是正确的

作者: 成成 时间: 2003-12-20 22:49

以下是引用zzdon在2003-12-20 10:54:00的发言：
那套咨询实务什么的，我只看了“战略咨询实务“，不到一个小时就翻完了，现在也不记得写了些什么——实在没什么新鲜的！如果就那样给别人做战略，我想………呵呵，真有点担心！

zzdon兄，他们才不会把有价值的东西写出来，否则他们喝西北风去呀，写书只写七分，关键的东西绝对不能让你看到，我相信那书不代表纵横的真实水平

[此贴子已经被作者于2003-12-24 8:02:12编辑过]

作者: lyvfly 时间: 2003-12-23 19:02
我淘了三本，花了我N个银子，但收获。。。。。。，呵呵！

作者: zhg868 时间: 2003-12-27 23:14
相信，不应该全写出来，可真实的水平也不会。。。

作者: hover 时间: 2003-12-28 22:32
据说有好几个北大的博士,前年一个家伙还把自己同宿舍的杀了.在北大闹的很大

作者: 寒风踏雪 时间: 2003-12-29 13:18
那几本书我翻了翻，但没买，觉得学院派气息太浓。

作者: dhhsir 时间: 2004-1-10 01:33
如果那种水平也叫学院派的话,那我们大学就真的悲哀了.我听过王浦的讲座,烂的很.吹的成分太多了,作的东西学人家很多,还要偷偷的说老师不好,无耻啊!

作者: greatbambo 时间: 2004-3-11 13:22
我接触过一家王璞先生在上述文章中提到过项目企业，据项目公司的人介绍，花了一大把银子，得到了厚厚一沓文件，根本无法实施，离实际太远，缺乏主线，远离实际。最后不了了之，成为该企业领导的一块心病。

作者: 甘甘 时间: 2004-3-12 13:47
我看了营销管理实务，也是很快就翻完了，书的一半是将各种理论进行堆积，后一半全是模板。出这种书实在是太简单了。

作者: jerrychan 时间: 2006-8-2 10:55
我只想说：主持人提问题水平一点都没有

作者: sor 时间: 2006-8-8 20:09

只有结果才能说明一切，我个人亲身参以了一个业内小有名气的诊断专家，合同期是一年，项目佣金是26万，但是刚过半年，就无法合作下去，因为他们的诊断让企业病的更重。

因此奉劝各位同仁，小心营销界的骗子，他们之前会跟你描绘的前景有多好，他们可以解决什么什么问题，到头来，原来的团队骨干被整走了，换了一些垃圾过来，导致整个销量直线下滑。

作者: sanguniang 时间: 2009-10-14 14:09
中国的管理咨询职业水平、专业水准不算高，结合它的发展历程来看是可以理解的。而且，对管理咨询的认知认同、咨询需求市场的扩大也在一定程度上给予了管理咨询公司更多的实践机会。所有咨询企业谋求生存仿佛并不难，要树立代表着质量水准的品牌还是需要所有管理咨询人实实在在的努力和积累。所有咨询人的水平和实力提高了，整个咨询业的水准也就提高了，这不是某一个企业所能完成的。

作者: gl99 时间: 2009-12-9 10:57
六年后再看这篇文章，颇有感触。其中提到给秦皇岛港的战略咨询，实在不敢恭维。北大纵横项目做得太粗糙。用几个刚毕业没几年的“小孩”搞几个“老麦”“老罗”模板对付是不行的。企业上一次当绝不会上第二次。中国企业的问题是系统问题，需要有一个周期系统解决，可不是一些公司3个月时间搞几个“老麦”“老罗”模板就能解决问题。

作者: brainman 时间: 2009-12-9 18:15

六年后旧贴重读，意境不同，六年前，木人兄发此贴时，王璞还不知道栖息谷，今天，北大纵横已经开始给栖息谷提供场地，搞活动，把栖息谷作为市场广告的一个平台。六年间，王璞曾经拿来证明自己魅力的“团队”分裂了，北大纵横的咨询水平有否提高大家有目共睹。现在到真有些为栖息谷担心，因为他们和这类对栖息谷有“企图心”的公司走的太近了。

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