作者：李福和
战略规划是大型、多业务、多组织层级企业非常关注的问题，随着“十二五”时期的到来，大型建设集团在集团总部、各业务板块、各子分公司层面开展战略规划的编制工作，可以说如何做好“十二五”规划已经成为各类企业集团和其各个业务板块近期非常重要的话题。
要做好“十二五”规划，企业需要回顾“十一五”规划制定和实施过程中的问题，通过问题的分析、经验的总结，在“十二五”规划制定和实施过程中，避免重复出现问题，同时，继承和发扬光大“十一五”规划和实际运作中一些好的经验，促进企业未来五年的发展。
笔者根据多年来参与施工企业集团战略规划的经验及对施工企业战略规划问题的理解，谈谈对施工企业战略规划问题的认识。目前在很多企业的战略规划中比较普遍存在的问题可以总结为：
1. 没有战略规划，没有战略管理意识。这类企业的特点是所谓的“随遇而安”，企业的发展多数处于“机会型”状态，企业经营管理的状态是，经营重于生产，企业和企业最高领导者第一要务是接项目；生产重于管理，在接到任务后，高层团队的管理重点在于解决企业生产中出现的各类问题，所谓灭火的方式，企业最高领导者奔波于经营和生产的最前线，解决面临的最最紧迫的问题；而管理体系难以成为推动生产和经营发展的力量，这也正是企业尚处于发展初级阶段特征的表现，如果基础的管理尚未建立，谈战略管理尚为时过早。
2. 未经分析和慎重考虑，战略规划显得较为随意，战略规划不系统、不完整。这时企业处于战略管理的萌芽状态；这类企业，往往已经有了相对规范的内部管理体系，战略规划的形式也已基本具备，战略规划主要是复制领导者的意图或者一些观点，而领导者自身也还主要停留在运营体系的思索上，还不超脱，还难以认识到战略管理的重要性。
3. 战略规划的内容主要停留在业务和目标上，无措施、资源的配合，无法实施，无法指导企业的实际操作。这时企业处于战略管理的初级阶段；这些企业已经认识到有选择的业务组合以及目标感召力成为战略的重要组成部分，并且这些目标已经能对企业发展起到一定的指导作用，老总的年度总结和新一年的工作计划已经能和规划进行比较好的结合。
以笔者的经验，虽然我们可能永远无法找到完美无缺的战略管理方法，但针对这些问题，我们依然能找到很大的改进空间。那么，作为阶段性的企业战略，“十二五”发展规划如何展开可以做得更加科学和实用？笔者认为，企业可以从四个方面进行有效的改进：
第一方面，搞清楚到底为什么要做规划，做规划的目的是什么。解决问题的目的和出发点不同，选择的方式就应该不同。笔者总结，战略规划的目的往往可以总结为三个方面：
1. 统一思想，统一认识，战略激励——明确企业愿景和以愿景为目标的路线安排；
2. 指导具体行动——特别是战略性投资（专项商业计划）和组织变革需要明确战略性行动（不同于战术性行动）和相应的战略预算，以支持资源-能力平衡；
3. 过程控制——一方面，是年度职能计划的依据，另一方面，也是各级考核的基本依据，需要进行两种类型的目标（指标）分解：即不仅由上往下分解，更重要的要把结果性目标分解为驱动型目标。
由于企业自身发展阶段的不同、管理基础的差异和其他因素的不同，企业战略规划的目的不尽相同。例如，对于某些战略刚起步的企业而言，明确企业愿景及实现路线安排也许是现阶段亟需解决的问题，而指导具体行动及实现过程控制就是企业发展到后续阶段再逐步推进的问题。各企业在理清战略规划思路时不应盲从，而应从企业自身发展状况出发，进行合理选择。施工企业在做战略规划前，应该明确规划的目的。企业内部可以尝试问问自己如下问题：
• 目前企业的战略是否有号召力？
• 高层知道企业风险在哪里？应该如何控制企业风险？
• 针对规划提出的目标，企业内部资源应如何分配？
• 要实现目标，如何调动员工的积极性？企业核心的机制政策调整的方向是什么？
• 各部门知道怎么依据战略开展自己的工作吗？
能否清楚回答上述问题，企业就可以大致了解目前战略管理状况和水平。
第二方面：明确战略规划要解决的问题。战略管理学派可以从各个方面、各个环节、各个领域对战略管理进行纷繁复杂的分析，如何从这些复杂的问题中总结出企业自己要明确回答的问题，是战略架构的基本思路，笔者在这里推荐一种德鲁克式的战略思维模式，典型的三问题式：
1. 我们是谁？（即远景、使命、价值观）
2. 要到哪里去？
做什么业务？（即业务、市场定位）
在哪些地方做？（即业务的区域选择、价值链环节、盈利模式）
3. 怎么去？
时间如何确定？（时间推进计划）
选择什么方式？
如何建设自己的能力？
风险如何控制、资源如何匹配？
这些问题看似简单，其实都是比较根本的问题，并不容易回答，涉及企业管理的各个环节，而且针对每个问题的回答都很重要；
针对上述问题，战略规划尤其需要关注“怎么去”这个问题的回答，需要有比较具体的量化分析和时间计划，理论上讲，这是企业战略实施的思路，没有战略实施的思路，战略实施就成为空谈。
那么，企业如何开展量化的战略规划？
比如针对“资源如何匹配”这个问题，企业可以针对规划中提出的发展目标，计算未来的资金需求、人力资源的需求、战略性设备的需求等，所谓企业的“人、财、机”的核算。攀成德对资源能力与规划目标的结合进行过系统的分析，并且试图用数据模型模拟规划期内的运行，得到众多大型建设企业集团的认可，对于资源匹配的研究，正是所谓“兵马未动，粮草先行”，没有资源或者资源跟不上，目标就难以实现，目前我们看到，对于企业往往会忽略这个问题。
第三方面：做战略规划要重视过程，特别是方式要开放，让企业各个层面的经营者、管理者积极参与探讨。
战略规划不是某几个人“闭门造车”，做个文章的事情，在规划的设计阶段、实施阶段都需要组织各层级、各部门的积极参与。在设计阶段，需要领导者（企业最高层或者最高领导者）、设计者（企划部门组织，其他部门参与）、评审者（高层团队、外部专家）、宣传者（组织各层级领导）的共同参与；在实施阶段，则需要最高领导的积极推动，即将规划分解到年度目标、进行资源匹配和预算、政策配套、战略调整以及战略风险控制，与之对应职能部门需要分解部门目标、分解个人目标、行动计划、进行过程跟踪和偏差分析及考核。
有些施工企业选择外部专家进行战略规划的制定，如果选择这样做，企业要善于把外力转换成内力，比如请外部专家做培训、组织探讨、头脑风暴等，允许大家在思路上争论或争鸣，争论的过程正是思想统一的过程，有人关注和争论正是大家重视这一问题的反映；不过无论外部专家如何参与，企业都要清醒地认识到规都是企业自己的事情，重要的事情，企业自身努力才能做出正确的规划、实用的规划。
第四方面：要考虑战略规划的落地实施。这是非常重要的环节，战略规划制定完成后束之高阁，则规划失去了意义。战略规划落地工作展开的要领包括：
1. 公司战略规划到公司年度计划；
2. 公司年度计划到二级公司或者部门计划（目标责任状）；
3. 二级公司分解到部门（部门到个人）；
4. 目标与绩效管理结合—可以参考平衡记分卡（BSC）或者目标管理（MBO）的绩效管理思路；
5. 时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）。
目前比较实用的战略落地方是就是把战略目标与组织的绩效考核进行紧密的结合，而结合的工具主要有平衡计分卡（BSC）和目标管理（MBO）；
在笔者看来，“十二五”规划从思路到落地是一个系统的工作，需要有明确的目的和目标，需要有系统的思维方式，需要调动组织各个层级的思索，同时也需要运用绩效管理的思路来推动目标的实现；我看到一些持续、稳定、长期发展的优秀企业，基本都遵循了这样的战略思维模式，而不成功的规划却原因各异，这正应了托尔斯泰的话：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各不相同”。
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