中层管理人员作为企业承上启下的环节，有着太多的争论，我在这里不参与讨论，只关心中层管理的任务是什么？又需要那些信息？
彼得杜鲁客将管理人员的工作分成五个清晰的项目：一是指定目标，其次是组织工作，三是激励，四是衡量，五是培养人，包括他自己;
依此为基础的任务，中层管理者至少需要知道以下信息：
1：资源（包括人力）信息；
2：对应计划以做最终衡量的结果信息，以及这两者之间执行过程中的阶段性信息；
3：完成工作所依赖的同级部门的关联信息；
4：来自公司外部（如客户、供应商等）要求提供的信息；
基层人员由于其工作的相对单一和简单，于是系统的简化为标准和流程，他所担任的工作品质监测乃至操作步骤莫不如此，但是企业发展的历史变迁证明，即使是基层操作人员，作为知识工作者的特性也日益提升－－这要求公司必须重视和思考提升知识工作者效率的方法;
很辛苦的走了这么久，休息一下－－休息是为了走得更远，我们的目的是什么？让我们回到原地。
1：谁依赖于我的信息？需要什么内容的信息?我需要什么信息？从那里得到这些信息？以什么样的形式？在多长的时间内？－－这六个问题正是理解信息之精髓所在；
2：信息的需要不依赖于自己的想象，很多时候它取决于你的合作者或者公司的外部，所以各个单元之间的信息流动需要更多时候依赖于走出去实地了解的方法获得真实的资料；
3：技术固然一日千里的改变了企业管理的模式，但必须与正确有效的管理思维结合才能爆发最大的潜能，技术更多时候是管理思维标准化的工具；
4：问和讲是任何一家企业在管理中都会遇到的两难问题，但我认为讲更重要，中医的望闻问切是信息沟通和传递最好的注解，先讲再问的原则显然是体现责任和时效最好的方式；
5:ISO将整个品质系统划分成四阶文件，他的最后一阶文件是表单，ISO抽出的是代表灵魂的框架:流程和标准的框架，ERP最后输出信息是数据，我们必须明白，数据的有用与否很大程度上决定于框架的逻辑；
6：企业信息的提供和分析依赖于以下的二维框架：外部信息、内部信息＋高层、中层、基层；ISO和ERP很显然都完成了其中很关键的一部分，但由于本身的目标定义或其它限制，它们都无法完成信息传递的全部任务，而如果我们不能完成这些问题的深层次思考，我们必然就会对这两套系统产生三种态度：1：漠视其存在；2：以为已足够；3：随意性篡改－－－不管是那一种行为，都必然造成隐患或者伤害；
7:管理的方法必然是多样化的，我们必须从本质上去明了各种方法的缺陷并知道改进的方法，ISO更多是沿用体力工作者生产率的提高的方法来处理工作，它没有回答对知识工作者生产率提高有何具体方法，物流、信息流、资金流是ERP能提供给我们进行分析和决策的工具之一；资讯的提供不依赖于IT人员，只有主管人自己才能将信息整理为有用的资料，所以不管是ISO还是ERP，如果相关的报表不是主管人员自己深思熟虑的结果，这样的报表很难有活力和灵魂；
8:在需要领导者进行深思熟虑的决策上，我们常常着力不多且不以为然，以最常见的制造业的组织架构为例：整个制造体系的源头是研发，指挥中心是PMC，后勤是采购和仓储，监察部队是品保，战场就在制造，其中资财涵盖PMC、采购以及仓储－－我曾经思考很久为什么资财必须下辖此三个部门才是组织架构的合理规划，理解这个问题的答案首先要明白,pmc是整个生产业的指挥中心，按照中国的文化，三军未动，粮草先行：后勤是军队胜利的保障，一个指挥中心第一步就是必须把控它的后勤体系；按照逻辑的思维，这是整个生产体系局部中的全局，仓库、采购以及pmc的统一指挥可以够成一个高效运作、减少协调损耗并形成查核循环的有效机制；如此研发、制造、资财、品保就形成了生产的四维架构，这也是ISO以及ERP的核心发力点以及其整个体系的架构灵魂所在；ERP的运作核心是MRP,其推动的核心是PMC,ISO的运作核心是QC,其推动的核心是DCC－－这是一个实体结构运作的具体例子，我要讲的是，组织结构是有灵魂的，这种灵魂包含在几个关键的词汇里面：简单＋基于反馈的高效＋跟随战略＋与现实的妥协，其次组织结构是不可以僵化的，常见组织架构有以下几种形态：1：以工作和任务为中心的组织设计： 职能制结构和任务小组结构；2：以成果为中心的组织设计： 联邦分权制和模拟分权制；以关系为中心的组织设计：系统结构，但在任何企业里，我们都无法也不应该固守一种组织结构形式，我们必须根据任务和人员的特性采用不同的组织架构形式；
9：ISO以及ERP都先天不足，因为它们都是围绕制造为核心作局部的管理阐述，ISO在外部上提到了客户导向以及与供应商的双赢，ERP在脱离了当初MRP局部观念之后，也引入了CRM和SCM以及财务模块还有BI来做补充，但终究而言，最精彩的一页已经翻过，正如唐诗和宋词，巍峨成高峰之后，我们只能远远膜拜；
10:不理解对不同人员在管理方式上所采取的多样化以及方式的侧重点，就很难自如的理解标准的定义，不理解PDCA的精髓是稽核的循环并作出持续的改善就没有理解流程运作的核心；
万丈高楼，起于平地，是该站到最基础的层面来阐述我实施的理念了：
ISO和ERP的实施第一个关键共同点：全局的观念－－不知全局者，不足以语ERP与ISO;此两项目工程较大，故常有分步导入的说法，但分的只是形，每一个分步中都整合了全局的神；所以ISO有一条原则就是领导统御，我个人以为它包含的思想首先就是强调全局性，其次就是真正落实，让它溶进企业的文化－－这两点只有公司的一把手才能真正做到；
卞之琳在《断章》中曾经写过这样的诗句：
你站在窗口看风景
看风景的人在桥上看你
明月装饰了你的窗户
你装饰了别人的梦
－－－局部和整体的意义之一，对我而言，就是局部可以成为全局，全局也可以成为局部，关键是时间和地点的及时把握；
ISO和ERP的实施第二个关键共同点：同见关键树木与森林，森林当然是我刚才阐述的全局，而关键树木则是核心；核心的意义就是成败控制点，务必倾力保证效果达成，ISO要求有六处必须形成程序文件，这当然说明它们是重点，而如果不能理解PDCA：循环的稽核并将其落实到行动上，则关键树木也难以茂盛及至绵延成森林；ERP未有一统天下的标准文件输入，但个人觉得，有三个操作标准形成文件至关重要：一是品名规格书写规范，其次是BOM建立标准，最后仓库盘点及进出制度；其实这三点都可纳入ISO标准之中，很多公司也确实有文件支撑；但真正的核心在于你能否将此树木与彼树木进行区分；我们往往将此树木当成了彼树木，相当多的公司轻品名规格而重物料编码，甚至为了物料编码花几个月的时间去讨论，此大谬也；品名规格才是灵魂，它的重复性控制是ERP成功实施的第一步，其次是BOM，根据产品的复杂性，我们将决定是采用一对一还是矩阵的形式，同时定义子件半成品的原则；有此两点做保证，把握好仓库的第一次盘点，以及进出的程序，再加上PDCA的原则，ERP的核心MRP就可以运行起来了；
森林－关键树木＝不可求全责备，不可求全责备的处理方法就是要善于使用模糊处理，在管理的实践中，模糊有时候比精准还重要得多，牢牢把握这两个体系要把握的核心问题：ISO是要解决品质保证的问题，ERP是要解决信息流的传递问题，任何想用ISO或者ERP解决所有的问题想法都是不切实际的空想；执迷于偏离系统核心的解决方案亦是徒劳无功的行动；
中国的两句古语可以作为我第二个观点最好的注脚：1：水至清则无鱼，人至察则无徙；2：取法乎上，得法乎中，取法乎中，得法乎下－－正与反有时可以兼容，水与火可以真实的同现，运用之妙，存乎一心，或许在中国这块特色文化的土地上，这两个法则穿透了包括系统推行的一切管理范畴，他回答了西方管理无法回答的两难问题；
ISO和ERP的实施第三个关键共同点：大道至简，简单是至上的境界；
当满天的文件飞成雪片，我们已经忘记了起点，也忘记了当初出发的目的；当复杂的流程充斥系统，我们已经忘记了效率，也忘记了结果导向的原则－－－程序变成自我保护的工具；
我们引入ISO的最大悲剧就是把他变成了官僚机制的温床，我们引入ERP的最大悲剧就是把他变成了兼容并蓄的垃圾筒;
很辛苦的写了这么久，终于要结束了，其实我要说的，很简单，试罗列如下：
1：ISO作为中国众多中小企业的核心管理工具，有其长项亦有其短处，需深思其利弊方可得心应手；
2：纵向的历史和横向的管理层结构是解读这两个工具及有效的方法之一；
3：不能读懂工具背后的灵魂就无法真正的通晓事项的关键点，迷失的心只能沉沦于汪洋大海之中；
4：千万不要复杂，核心的东西一般都很简单，但是需要思考，并化为行动的依据；
据说罗马神话里的“双面神”雅努斯，一幅面孔回望过去，一幅面孔注视未来。过去、未来、天堂、地狱，穿插交错，刚刚找到对应，瞬间又开始彼此否定－－企业永远都是在动荡中寻找短暂的平衡－－那么，我用这首诗来做这篇小文的结尾：
多年以后的夜里，你掩面哭泣
青春的灯火若即若离
谁注定了你一生冷漠与孤寂
谁把你们的誓言举过头顶，摔倒在地
谁还坚守当初的笑脸，灿烂无比
谁在坚持
谁在放弃
谁在伤心的段落里 一直写你
多年以后的夜里，你掩面哭泣
青春的灯火若即若离
谁让你一生怀疑
谁守着最初的诺言站在原地
谁在天堂
谁在地狱
谁在年轻的梦里 一直找你
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