有一个流传甚广的绩效考核的笑话，话说某企业召开季度绩效考核会议，经理们你一言我一语地在分析绩效不良原因。营销部经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，怪不得业绩不好，原来如此！人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了......
诸位千万别当成是一则笑话，同样的故事在不同的企业每天在不断地上演。每次制订目标时，犹如主妇菜市买菜，讨价还价僵持不下，往往到了评估时才确定目标；每次到了评估绩效结果时，更是矛盾、冲突、不平的爆发高峰时期，人人都认为自己做的不错，个个都认为绩效不佳是“俄罗斯的矿山”的原因，即使绩效严重不达标者，也会感叹一声“没有功劳也有苦劳啊，何必赶尽杀绝呢，给一条生路吧”；每次绩效评估后发奖金时，整个一幅几家欢喜多家愁的画面，这还算好的，说明有触动，最糟糕的是一潭死水平静如镜，没有任何感觉。
为什么会这样呢？不搞绩效时不分你我齐努力，搞了绩效时针锋相对分毫争。弄到如此田地，绩效就成了鸡肋，弃之可惜，食之无味。唉，都是绩效惹的祸。人力资源经理不由一声叹息，郁郁而去。
难道推行绩效管理错了吗？难道企业不应该实施绩效管理了吗？这还真不好回答，得具体问题具体分析。
绩效是什么呢？外资企业、咨询公司称“绩效管理”，多数本土企业称“绩效考核”，有一种观点认为“绩效管理”先进于“绩效考核”。纠缠于咬文嚼字是没有意义的，得看内涵是什么（这年头挂羊头卖狗肉的太多了）。公认的绩效管理应该包括四个环节：设定绩效目标、过程指导反馈、绩效结果评估、激励与发展，这四个环节形了绩效管理的循环，且每一个环节都要求上下级“共同参与”。这是理想的绩效管理的定义，理论设计的很完美，无懈可击。要避免绩效管理“弃之可惜，食之无味”的尴尬局面，须从以下四个方面着手解决：
一、始终贯彻“共同参与”
“共同参与”在绩效管理是关键一着。共同参与的意思是相互承诺，绩效目标也称之为绩效协议，所谓的协议就是大家达成了一致并在主观上愿意去履行它、实践它、达成它。因此，制订绩效目标，既要从上而下又要从下而上，绩效目标不能搞摊派仅由上司说了算（偏偏多数企业只由上司说了算），制订目标过程中没有与员工互动，令到员工对目标产生消极情绪。对目标缺乏认同感甚至是抵触情绪，使员工在实现目标的过程中更多的是找理由而不是找实现目标的方法。故事中的经理们之所以要去考核“俄罗斯的矿山”，是由于经理们并没有认同绩效目标、没有理解到绩效目标与公司业务的关联、没有将之视为“协议”。同理，绩效结果评估，也既要员工自评又要上司评估，上司不能变成裁判（偏偏多数企业的上司只做裁判而且是没有任何解释的铁面裁判）。故事中的人力资源经理犯了一个低级且严重的错误：绩效评估的主角就是当事人及其上司，人力资源经理没有资格去作裁判。绩效评估的价值是什么？评估是为了带来行动。没有产生积极行动的评估是无效的评估。而要激发员工的积极行动，铁面裁判估计是做不到的。无论多么量化的指标，只要是人去评估都有主观性的，而要最大限度的消除这种主观性，只有上下级一起来评估，并且对彼此的评估差异做充分的沟通和解释。解释通了，当事人心悦诚服了，自然会产生积极的行动。
二、过程与结果并重
“不要告诉我过程，只要告诉我结果”，这句话曾经很流行，现在还在流行。在企业里，经常听到经理们对着下属吼这句话。结果导向嘛，经理们很是理直气壮，谁有那么多时间听下属唠叨呀！所以绩效管理成了只考核不管理。问题就出在这里了。试想想，春天只播种，夏天不耕耘，一心想着秋天收获，世上哪有这么便宜的事啊。竞争激烈呀，经理们没有心思和精力去带下面的人了，人招来了，把绩效目标一订，就放手让下属们大胆去地干了。往往等到绩效评估时，才发现瞎了眼睛，找了这么几个不成器的下属，绩效达成的一塌糊涂。于是，心一狠，杀无赦。然后开始新一轮的招人、炒人的循环。绩效考核不是放羊吃草，任其自生自灭。而应既强调结果导向，又重视过程管理。只有过程管理做到位了，其结果才是可控的可预测的。因此当绩效目标设定好了，接下来要规划用什么策略、方法、资源和路径去实现目标，并形成具体的行动计划。在日常管理工作当中，经理们要紧盯“行动计划”，定期跟踪、检讨和评估，以确保所有行动步伐有效。具体来说，可以通过定期的目标和行动回顾会议、定期的工作报表和不定期的抽查，确保随时掌控目标和行动计划的进度、效果。如果过程管理做好了，何来考核“俄罗斯的矿山”的笑话？
三、激励为主惩罚为辅
绩效管理的目的是创造双赢，员工通过为企业创造价值来体现自我价值。有一家企业的绩效考核是如此规定的：每个岗位基准分是100分，当月所有考核细则达标了，奖金100%发放。考核细则详细罗列了许多条款，每一条款都是扣分而没有奖分，且美其名曰“负激励”。基本上，每个月能拿到100%奖金的人廖廖无几，多数人的奖金都被扣减的七零八落。该企业的员工对绩效管理的认知就是扣分，不但没有激发大家的积极性，反而全面打击了大家的热情和工作动力，最后的结局就是双输：人心散了，队伍不好带了，没有人愿意为企业创造价值了。“负激励”不是不可以用，而应慎用，负激励在特定的情景和对象下有其效用。经理人在绩效管理过程中要不断为下属打气、加油，千万不要吝啬你的赞美，哪怕是任何微不足道的进步，都要立即给予表扬、认同，这是最有效且最经济的激励手段。在物质的激励上有一条真理：任何一项奖励，如果大部分人都得不到，这项激励措施就失去了意义：既然不管如何努力，得到的希望也是渺茫的，不如不要努力了。
四、建立配套系统
绩效管理不能孤立生存，有效的绩效管理需要一定的土壤和管理生态环境，只有把人力资源管理各个系统紧密整合在一起，才能产生最大的管理效益。具体来讲，绩效管理至少要与组织发展、人才能力培养、薪酬和激励有机结合起来：
1、组织发展
明确的组织职责和岗位职责，清晰的业务运流程，是推行绩效管理的前提条件。如果每个部门、每个岗位的具体职责划分不清不楚，每个人具体做什么、负责什么工作范围都说不清楚，那如何去做每个部门、每个人的目标设定、目标推动和结果评估呢？很多时候，低绩效并不是由于员工的能力和动力所造成的，而是组织资源配置、组织架构和职位设计的不合理等因素导致的。
2、人才能力培养
现代绩效管理注重提高和发展未来绩效，评估是基于过去，管理是基于未来。绩效管理既要评估过去（已经发生的）又要着眼管理未来（正在发生和将要发生的），因此，培训系统的支持是很重要的：通过对影响绩效因素的分析，归纳总结员工的能力需求并形成培训需求，将培训需求纳入年度培训计划中，为实现良好的绩效提供能力支持。
3、薪酬和激励
薪酬和激励是员工们最为关注、内容最为敏感的。薪酬和激励是回报员工对公司所作出的贡献，其最终目的是通过薪酬和激励来引来员工们的行为符合公司所倡导的、所期望的行为（包括企业价值观、行为规范、业绩目标）。因此，高绩效员工将获得更多的职位提升机会、加薪机会、和丰厚的奖金；连续的不良绩效表现将受到降级、工作调换甚至解雇的处理。
此文已发表在《人力资源》杂志，本文与发表文略有修改。
理论上都讲的很好，可是怎么样保证实施呢？
说起来都头头是道，关键如何操作的起来，都是体系化的工作
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