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标题: 成长企业聘请职业经理人的得与失 [讨论] [打印本页]

作者: fisherljy 时间: 2003-11-22 13:21
标题: 成长企业聘请职业经理人的得与失 [讨论]
成长企业聘请职业经理人的得与失
转自： CM当代经理人

　步长集团作为在医药行业全国知名的快速成长企业，2002年入选“中国成长企业100强”。但企业在成长过程中，特别是在聘请职业经理人方面曾付出了数千万元的代价。在第五届峰会上，该企业总裁赵涛就自己企业在聘请职业经理人方面现身说法，总结了自己成功的经验与失败的教训。同时，会上大家就此案例及目前职业经理人市场、职业经理人管理现状等相关话题，展开了激烈的讨论。

　　赵涛：
　　引进职业经理人后，我感到有很多与我们想象不一样的地方
　　
步长集团最早是1994年成立，以20万资产起步，最初的时候，创业者在公司又是总经理，又是人事部长，又是销售部长，发展到1997年以后，公司做到了三、四亿规模的时候，我们感觉企业进一步发展，很多的理念，还有很多的管理机制需要提高，所以我们就引进职业经理人。
　　
最早我们引进的是正大集团的。引进职业经理人的过程我们感觉受益非常大，首先这些职业经理人给公司带来很多新的理念，因为他们原来从事有七、八年的管理经验，特别是我们请的正大集团的陈定博博士，是台湾工商界制度的建设者，我们引进这样的人把正大这么多年的管理经验引进企业，因为我们以前是做医生出身，觉得管理很系统，有很多东西，好的制度我们没有解决。
　　
但是在引进职业经理人里面也发现好多的问题，因为每个企业的环境和背景不一样，我们引进职业经理人后发现，职业经理人也有很多与我们想象不一样的地方，有一些职业经理人盲目地把一些其它公司成功的经验引进来，不能结合你本公司的特点，那么这样在公司里面也制造了很多的混乱，员工反映很大，威望逐渐降低。有一些职业经理人能够结合你本公司的特点，进行改造，演变的改造，逐渐使公司走向良性，包括文化的冲突等。

　　我们公司用人原则是内部提拔和空降兵引进相结合，我们自己内部也有从基础员工培养到副总裁这个级别的人，也有外部到公司很快做到副总裁的级别，这里有文化的冲突，包括老员工对他的信任不信任，对他的排斥，老板怎么适应软环境，让职业经理人安全着陆，怎么样在演变的过程中包容职业经理人一些很多不切合实际的做法，还要指导他，还要准确定位。到底职业经理人在公司能做多大的事情，是不是请人来就能把公司做好，这不是很现实。因为可能我们没有请到最好的职业经理人，他身上也有无数的缺点，我们感觉可能现在没有能请到做CEO的职业经理人，我们请的往往只能弥补某个方面，很想找能做全局的，但是找不到，关键是老板怎么定义他，怎么包容他，怎么指导他，还有文化冲突，因为每个人心理承受不一样。再就是什么是职业经理人？是不是在其它公司做几天就称为职业经理人，这个概念也很模糊，做到什么职位是职业经理人，这里概念很多，有时我比较困惑。

　　言实（主持人）：
　　步长集团的例子很有代表性，我们请专门研究这方面问题的专家，中国人民大学教授吴春波谈谈对职业经理人的看法。

　　吴春波中国人民大学教授

　　现代企业中，引进职业经理人的目的就是提高企业整体核心竞争力

　　我们为什么要引进职业经理人，实际上我们重视的是职业经理人的职业能力，职业能力是指他的经营和管理能力。第三职业经理人是一个非常稀缺的资源，稀缺就是他必须得有职业精神。什么叫职业精神？职业精神我理解就是有严格的自律，第二是职业道德，职业经理人必须有道德，没有道德的职业经理人是不可靠的。第三是职业素养，这些素养包括基本素质，专业能力和专业技能，然后就是职业能力。

　　在现代企业中，引进职业经理人的目的就是提高企业整体核心竞争力。我们企业的整体核心竞争力不高，这是一个客观现实。引进职业经理人我有一个观点，我认为最关键和最核心的问题是引进职业经理人就是适应市场经济的现代企业法人治理结构。现在很多企业的法人治理结构是不规范、不合理和不与世界接轨的，因此在这个基础上，我想有一个基本的观念支持我们，没有与世界领先企业接轨的企业制度，就不可能产生世界级企业，那么我们怎么才能成为世界级的企业，很关键也是很重要的一点，我们必须要有世界级企业的企业制度。

　　引进职业经理人，我想第一最重要也是最关键的在于核心价值观的认同，核心价值观的认同在于企业的所有者和经营者对职业经理人的定位；第二企业所有人和经营者与职业经理人在核心价值观上达到了认同，核心价值观认同是引进职业经理人最关键也是最重要的步骤，这很关键。

　　第一是道不同不相谋。

　　第二孔子讲上下同欲者胜，两个人有一个愿景，一个愿望才能上一条船上，所以职业经理人虽然是娶进家门的媳妇，但是一定要变成一家人，如果不变成一家人，企业战略就会游离；另外引进职业经理人德比贤更重要，因为许多企业吃了经理人道德风险的亏，道德风险有时候是不可改变的，我们也没法测评他的道德问题，但是我们在引进过程中，哪怕能力稍微差一些，也要重视他的德，德有时候比贤可能更重要。

　　引进职业经理人更多的就是劳动契约。心理契约比劳动契约更重要，我们要关注心理学，什么是心理学，就是心心相印，自家人的表现，这可能更重要，要有心理的默契，大家在一起做大事业，那么在这，实际上我觉得建立我们和职业经理人的心理契约可能更重要，那么心理契约的建立靠什么？靠我们更多的沟通、认同，相互的沟通和相互的认同。

　　第三，我们要建立适合职业经理人生存的环境，要为职业经理人在企业工作中形成良好的环境，所以有时候，我说引进职业经理人是个两难，引进职业经理人相当于引进保姆，你自己的儿女自己都管不好，找个保姆管自己的儿女，这不是开玩笑吗？所以我们给职业经理人充分的授权比较关键，然后给职业经理人开辟良好的生存环境，作为所有者、经营者给职业经理人很多的权力很重要。我们引进职业经理人后以制度来管理很重要。

　　我们要建立职业经理人的经营业绩评价体系，就要有约束机制。我们企业现在有一个现象，过多强调激励，而忽视了约束，没有激励的约束是很可怕的，我们要以评价为前提，进行有效的激励，所以我的观点是职业经理人的激励机制比职业经理人的经营业绩评价机制更为重要。我们看微软是如何管理职业经理人的，微软对职业经理人的管理就是铁篦子制度，铁篦子就是铁梳子，以铁篦子梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的，正是因其严厉，每临大会，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。这就是微软的铁篦子理论，我们是靠数字说话。

　　言实：

　　刚才赵总说起聘请职业经理人，特别是他聘请的第一任职业经理人，是失误的，但是在家族内部，因为他也是家族企业，他和他的父亲共同来创业，父亲管技术，赵总管经营，当时聘请职业经理人，内部有很多的反对意见，但是赵总还是坚持了自己的意见。

　　赵涛：

　　我们最早引进职业经理人的时候成功不成功很难讲，因为最早的职业经理人干了三年走了，但是我们公司所有的人感觉国际公司是这样做的，我们也当然要按这个规律做。我们感到很自豪，就是步长的管理和国际差不多，我们的公司一切都是系统的，比如说年底谈预算，预算很清楚，目标基础，系统管理。那么同时也使我们创业者开了眼界，自己的管理水平提高了，以后日常的管理基本上是职业经理人，只不过我们现在对职业经理人的看法越来越公平，越来越客观。

　　第一是准确的定位职业经理人的价值。公司要发展好，就是要请很好的团队，如果做不到这一点，我认为做公司很失败。我认为中国的民营企业发展到一定的时候，要成为一个持续百年的企业，就必然要社会化，社会化有两个标志，第一个标志就是职业经理人，就是你的管理团队逐渐由创业家推到股东会，这是第一个过程。

　　第二就是公司的股权社会化，必须要有多元化的股东会，有股东会就有制约机制，否则在国营企业一股独大是危害，在民营企业也是一种危害。

　　言实：

　　吴教授从理论上分析了职业经理人的一些特征，下面请魏总谈一谈，魏总是甘肃人，当过国有企业的厂长，也当过教师，然后从甘肃到北京创业，最开始从职业经理人做起，后来自己出去做老板。我想魏总可以结合自己的经历谈一谈对职业经理人的看法。

　　魏建军京隆房地产开发集团总裁兼总经理

　　只要对这个企业负责，他就是一个职业经理人

　　其实我现在还是职业经理人，我认为是这样的，就是职业经理人和老板之间实际上没有什么太多的区别和划分，从民营企业来讲，实际上几乎所有的民营企业所有者本身就是职业经理人，因为企业职业经理人是企业高层所形成的整体，应该是这么一个概念，而不应该是一个单个的东西，我是这样认为的。

　　比如说我以前在国有企业当厂长，是企业一把手，我认为我是企业职业经理人，只不过我服务的对象是国有企业的所有者，该哪个局管就是哪个局。后来到了北京以后，给当时的企业打工，那么我是对这个企业负责，也是一个职业经理人，我认为只要对这个企业负责，他就是一个职业经理人，只不过服务对象变了，所做的事情是一样的。后来因为某种机会和各方面的原因，我们又组建新的公司，我来当董事长，实际上我是一个股份持有者，又是董事长，因为我们是完全民营的股份制企业，这时候我感觉还是一样，我还是职业经理人，只不过我打工的模式变了，我是给董事会打工的。最近我出任京隆房地产公司的董事长，其实我的股权是零，为什么能出任董事长，就是说这个项目作为通产集团下面的房地产，是通产集团下面一部分，准备几个项目，要合并一个房地产集团的时候，我作为一个职业经理人出现，这时候董事长实际上也是职业经理人的职位。

　　那么从这个角度来看，我认为一个职业经理人要具备什么条件？第一就是没有自我，只有企业没有自我，这就是职业经理人的核心所在，就是你所做的一切都是为了企业，不是为了你自己，否则你就不是职业经理人。和职业球星一样，你不管是哪个人种，不管是哪个球队，为谁服务，你只要一上场，你就必须把足球踢好，职业经理人是没有自我，只有企业的时候才是职业经理人。

　　职业经理人还有延展的职业经理人，一些大企业的经理也是职业经理人，这个范畴我比较赞同柳传志的一个观点，他把职业经理人分为三层，第一层就是高层，就企业集团里面顶层的决策层，他要求靠的是事业心，靠的是对事业本能的追求；第二是高级管理层，靠的是事业心加责任心；第三层是靠制度，我刚才讲很多规矩，包括对职业经理人的评价，靠的是制度，职业经理人也有不同的层面，我所指的职业经理人就像企业CEO的经理人，这样的职业经理人指的是没有自我，只有企业。

　　言实：

　　秦全跃先生是一个老板，也是一个策划人，也是专栏作家，我们请秦先生谈谈他的看法，掌声有请。

　　秦全跃中国十大策划人之一

　　我们追求实际，我们需要什么，就找什么

　　我讲话尖锐，但是绝不极端。人活着为什么？体现自己。黄继光冲上去那一刻，你看他多棒，这就是体现自我。

　　职业经理人我认为有三类：一类是教师性的，一类是发动机性的；一类是螺丝钉性的，但是找CEO，起码两种都得找，太难了，像赵涛这样的有几个，他既做过经营，又有过实战，又懂道理，又明白管理，这是我的看法。就是说你缺发动机的时候，找发动机，你缺螺丝钉性的，你需要找螺丝钉。9月19日吴士宏再一次逆风飞扬，走了，可是我们看到吴士宏语录还在教导我们，我们多傻呀！这就是我对职业经理人的观点，包括家族的，你适合家族就适合家族，你不适合家族，就不适合家族，都知道把媳妇娶进来当成一家人，但是有几个把媳妇当成自家人，这是人性，太难改变了，我们不追求理念，我们追求实际，我们根据我们需要什么，就找什么，我们不要相信理念，理念是中国企业发展的最大误区。

　　一个企业需不需要职业经理人，我还是三句话，该引就引，不该引就不引，别错了。如果你需要辣的就买辣椒水，如果需要酸的，就买橘子水，如需要香的就买橡胶水，实践是解决的唯一标准；有病，艾滋病别检查内科，你得先检查自己，再去找什么。

　　言实：

　　秦先生好像自相矛盾，一方面引进职业经理人要当自家人，另外一方面不赞同刚才吴教授讲的吴士宏的观点，这是不是矛盾的事情。

　　吴春波：刚才秦总的话感染了我，但是我也不认为吴士宏是职业经理人，我刚才介绍她的话，我是介绍微软是怎样制约她的，不是我要宣传她。

　　秦全跃：骂公婆的就不叫媳妇了，她还是职业经理人。

　　吴春波：我认为她是媳妇，但是不是职业媳妇。

　　吴春波：关于职业经理人，我认为内部培养与引进更有效，更重要，因为职业经理人只能解决眼前的问题，但是还有更重要的问题，就是建立职业经理人内部的机制，通过这样的机制，能够使我们的职业经理人队伍不断壮大，这可能是一个可持续发展的关键。中国并不缺少职业经理人，缺少的是适合职业经理人生存的环境、土壤和机制，因此我觉得刚才赵总讲的两条，这是一个比较有效的选择，一方面我们通过引进职业经理人带来一种新的感觉，一种新的方法，一种新的冲击，但是我们也不能把我们所有的希望寄托于外部，那么通过培养内部职业经理人，建立我们全面的人力资源继任计划，那么这样可以规避职业经理人流走的风险，一旦流走，我们有人顶上。

　　我最后把我的观点打出来，我认为一个企业的成功是不可复制的，包括赵总的步长集团，他在引进职业经理人中出现的一些问题，包括他的一些挫折，实际上说明了许多企业是不可复制的，因此我认为跟着感觉走，跟秦总的观点是类似的，人的自我判断是很重要的，并不是理念。企业的成长是有规则的，就像托尔斯泰所说的，幸福的家庭是相似的，在这里企业要跟着规律走，不要把理论的问题放下去，所以我最后的观点是成长是硬道理，活下去更是硬道理，只要能活下去都是有道理的。

　　自由交流

　　言实：我们下面还有一点时间留给听众，大家有什么问题可以提？

　　听众1：我想问一下吴教授，职业经理人和企业家有什么不同？

　　吴春波：我想企业家首先是企业的创业者，因为企业家原本的定义是把一个企业从无做到有，这里的关键就是企业家，第二企业家更多是所有权，而职业经理人不拥有所有权，为什么说他是高级打工仔，更多是所有权的区别。魏总说他是董事长，但是他没有股份，这个现象是非常特殊的现象，但是有一点作为董事长，应该是最高决策机构的决策者，同时也有CEO的身份，所以他的身份是双重的，虽然没有股份不拥有企业，但是他作为最高决策者，他代表股东进入这个企业，所以他是董事会高级打工者。有人说企业家是资本家，职业经理人是知本家，一个是资本家，一个是知本家。

　　魏建军：我想问一个问题，韦尔奇是职业经理人还是企业家？

　　吴春波：韦尔奇是最典型的职业经理人，但是他有期权，他拥有权力，他是真正的CEO，他和赵总、魏总基本上是一样，双重身份，既是职业经理人，同时又是经营者，如果讲韦尔奇的真实身份，我觉得他还是职业经理人。

　　听众2：我问一个老话题，关于职业经理人有一对矛盾，一个是激励，一个是制约，这一对矛盾是一个老矛盾，也是一直很难处理的矛盾，而对于企业的影响，也是一个根本性、关键性的问题，咱们赵总也是实践者，我想讨教一下真经，就是制约和激励问题上怎么才能适度？

　　言实：这个问题就是流动风险的问题，魏总当时为什么出来，就是因为没有事情可干，就走出来了，赵总你是怎么防范这个问题？

　　赵涛：职业经理人追求的是什么，老板要想明白，第一是事业留人，第二是环境留人，第三才是待遇留人，所以作为一个公司的老板，要不断有拓展疆土的野心，不断制造新的舞台，这是满足职业经理人非常重要的。作为一个企业家，第一要不断把舞台做大，而且要分化新的舞台，这是老板第一要做的事情；剩下就是环境，环境包括两方面，一个是你的环境怎么让这个人很舒心地去实现自己的价值；另外就是你怎样制约，这是相对的，制约是文化制约，其次是制度制约，最伟大的是心灵的征服，就是文化征服。我们经常说信任只有一次，原谅有无数次，你对不起我的时候，我可以原谅你，但是这个人就这个德行，每个人要明白信任只有一次，但是我可以原谅你，这体现老板的胸怀，这是公司的文化之一。再就是制度，企业本身就有系统化的制度，所有事不是一个人说了算，包括董事会的预算，年初就说清楚，可能是多少，奖励是多少，这是考核要达到的问题；但是这个东西也是相对的，不要指望一个职业经理人不流走，你随时要做好流动后的替代，我们的职业经理人好的三、五年就到头了，一个是智慧到头了，再就是他会变化，到一个地方会有激情，但是到了一定的时间，他会变化，长期不流动不是一个好事情，关键是你要有一套系统。

　　言实：实际上就是激励和约束的问题。

　　赵涛：讲到约束，一个就是文化，我们一个职业经理人，他很注意他的口碑，他觉得他的口碑很重要，他希望他离开这个环境，别的老板打电话打听他的时候，会是一个好的认可，我们碰到的职业经理人一般都是层次比较高的，我们公司认为德才兼备者才用，有德无才可以用，但是就怕有才无德，关键就是要选一个好品德的职业经理人。

　　你的激励机制，因为人一定是利己，正因为人的利己，才会推动社会的发展，这样的利己是正常的，老板的利益一定和他挂钩，不同层面的人员挂不同的钩，比如说职业经理人，如果利润是透明的，要和利润挂钩，如果利润不透明，要和预算挂钩，老板的胸怀也是用好职业经理人的一个关键，我负了一个职业经理人，就把所有的职业经理人都负了，你有这样口碑的时候，他很放心你，他所有的东西都会兑现，这就是激励，同时约束也要很清楚，我们有很多费用都说好，我采购也有约束，同时我也有不断的反馈，约束又是一套系统，也不是一两句话说完，有了正常的激励，正常的约束，再选择一个好的人肯定干好。

　　再就是心理的认可，你和职业经理人达到心照不宣，彼此之间很信任，这是一切的基础，如果没有这个东西，最好不要做了。到一定的时候他的缺点暴露了，你的耐心也没有了，这时候可能就要散了，所以一定不要认为他不走就是好事情，所以选好职业经理人，用好职业经理人，是个系统工程，不光是职业经理人自身的问题，公司老板的胸怀，老板的眼界，公司文化至关重要。

　　听众3：我想问赵总一个问题，在您的企业里面，假设你选择一个职业经理人，这个职业经理人，你也可能签署一些责任状，但是做了三年以后，一点成绩也没有出来，这个人又不干了，这种情况下，这种损失应该谁来承担？

赵涛：我们公司没有这样的情况，但是如果出现这个问题，这就是老板的胸怀，我们的原则是宁可你负我，我不负你，就是你三年走了以后，我给你的比说的多，这就体现你的胸怀，这种吃亏老板就认了，全当眼力不够。

作者: 刘破破 时间: 2008-4-16 19:09
你的激励机制，因为人一定是利己，正因为人的利己，才会推动社会的发展，这样的利己是正常的，老板的利益一定和他挂钩，不同层面的人员挂不同的钩，比如说职业经理人，如果利润是透明的，要和利润挂钩，如果利润不透明，要和预算挂钩，老板的胸怀也是用好职业经理人的一个关键，我负了一个职业经理人，就把所有的职业经理人都负了，你有这样口碑的时候，他很放心你，他所有的东西都会兑现，这就是激励，同时约束也要很清楚，我们有很多费用都说好，我采购也有约束，同时我也有不断的反馈，约束又是一套系统，也不是一两句话说完，有了正常的激励，正常的约束，再选择一个好的人肯定干好。

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