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作者：郭刚
进入21世纪后，得益于中国宏观经济的持续高速增长，我国勘察设计行业迎来了发展的黄金期。短短数年间，勘察设计行业呈现出欣欣向荣的发展态势，工程公司化、市场国际化、业务多元化、机构集团化等等都已经成为很多勘察设计企业的战略发展方向。和整个勘察设计行业收入、利润保持高速增长的态势（从2000年到2008年行业总体收入增长了近10倍、利润增长了近5倍）不同，勘察设计行业的企业数量增长幅度缓慢，甚至在2007年出现负增长情况。（见图1）
注：根据住房和城乡建设部工程质量安全监督与行业发展司公布的《2007年全国工程勘察设计企业年报》统计，截至2007年年底全国共有勘察设计企业14151个，与上年14264个相比，减少113 个。从2001年到2007年，我国工程勘察设计企业总数增加3398家，增长幅度为31.6%，远低于行业业务收入和利润增长水平。
该情况彰显了我国勘察设计行业的两个发展趋势：第一，勘察设计行业的发展日趋成熟，整个行业的发展已经呈现出通过企业战略管理和业务模式转型带来的内涵式发展特征而非简单通过企业数量增加带来的外延式发展，市场份额、盈利规模在向优势企业集中；第二，经过行业的快速扩容后，勘察设计行业竞争激烈程度增加，一方面很多勘察设计企业已经开始主动通过兼并收购扩张到新的业务市场或者区域市场；另一方面，在国家政策的大力推动和主导下，勘察设计行业内的企业合并重组活动也日益增加，这些都推动了勘察设计行业企业总体数量增长速度呈下降趋势。
兼并收购无疑是企业做大做强的一个重要战略选择，一次成功的兼并或收购可以迅速帮助企业扩大业务规模、增加人员规模、占领新的市场，并进而实现快速增长这一具有高度诱惑力的发展目标。然而，不容忽视的是，兼并收购是一项不容易成功的工作。有统计数据显示，国际上企业兼并收购的失败率高达60%。通过分析发现，很多企业兼并收购之所以失败，关键问题是在并购之后忽视或者没有能够实现并购方在战略、资源、业务、人事、文化等多方面的有效管理整合。从某种意义上说，并购后的管理整合效果将决定并购的最终成败。
那么，企业并购后的管理整合一般需要考虑哪些方面的问题呢？笔者认为，企业管理整合包括四个层面的整合。（见图2）
第一个层面的整合是战略的整合。统一并购各方的战略发展思路、达成统一的经营理念是管理整合的重中之重。这个层面的工作需要在并购前期开展。因为，并购方中的弱势方往往对主导方的发展思路并不完全清晰，并且对于本方在未来新公司的定位和可能获取的资源也会心存疑虑，这样势必会影响后续的进一步整合。
战略整合的具体工作包括明确并购后新公司的战略定位和愿景，明确阶段性的战略目标，明确公司的业务组合以及大的业务整合和发展的举措等等。战略整合对于不同业务之间的并购（例如上下游业务的并购和多元化业务的并购）以及跨区域的同类业务并购尤为重要。
笔者曾经经历过两个勘察设计行业的合并案例。这两个案例一个是上级集团主导的合并，另一是几个兄弟单位自发促进的合并。在这两个案例中，合并双方在并购前期都没有对未来新的公司的发展战略进行系统梳理和规划，只是自然而然的感觉通过合并可以做大规模、一定程度地消除内部竞争以及有利于企业品牌的提升。的确，通过合并新的公司部分达到了这些目标。然而，由于缺乏统一的经营理念，几年下来，并购各方仍旧按照各自的业务发展思路和惯性模式在独自运作，深层次的业务整合和各方面的资源协同无法进行，新的集团公司形同虚设，高度协同的集团化运作目标成了遥不可及的空中楼阁，集团大旗下的各方离心倾向也比较明显，并且在一个案例中出现了企业重新脱离集团的现象。事实上，这样的并购成了简单的资产和业务的叠加，并没有达到预期的“1+1>2”的并购目标。
第二个层面的整合是决策机制的整合。这里的主要工作是建立新的集团管理体系。具体工作包括明确集团的治理结构、明确集团总部的功能定位和管控模式、设计集团权责体系、完善核心的集团管控流程和制度等等。通过这些工作，组建完成产权明确、权责清晰、运行高效的集团公司。
勘察设计行业的集团化管理也是这些年来组织建设的趋势之一。但是，从行业的发展来看，真正按照现代企业集团运作要求来建设内部管理体系的企业还是少之又少。笔者也曾接触过不少大型勘察设计企业（其中不乏合同额上百亿的大型工程公司），虽然业务运作上没有太大问题，但是由于缺乏系统的集团管理体系的建立，在企业内部广泛存在着纵向横向的权责不清、流程不畅的情况，职能管理的效率发挥不足，这些都需要通过梳理完善集团管理模式来进行改善。
决策机制整合的目标在于如何通过内部管理的有效整合使得新组建的集团运作效益整体最大化。例如，如果是两个或若干同业的设计院整合成为一个新的集团，那么应该通过决策机制的整合和集团管理模式的建立达到内部资源（包括技术资源、人力资源、信息资源等）的充分共享和业务的高度协同，这样才能带动集团整体业务的发展。但是，这样的整合除了方案本身设计的科学性和合理性，还需要方案实施者坚定的决心和不懈的努力。
笔者曾经服务过一个合并案例，是由两家在行业内鼎鼎有名的设计院整合在一起成立的工程公司。因为隶属同一行业，而两家各有所长，理想的情况下应该通过管理整合使得两家的专有技术和业务经验得到充分交流和共享，在此基础上形成新公司的技术标准，这样肯定有利于新公司的技术发展和业务拓展。然而，说起来容易做起来难，因为历史上两家设计院曾经是直接的竞争对手，双方对彼此都是高度戒备。现在虽然整合在同一面大旗下，由于心结仍在，技术的交流始终无法坦诚的开展。加之，上级主管单位对技术整合并没有明确的意识和强有力的推动，所以虽然两家单位在经营、人员、财务等方面的整合都比较顺利，但是作为技术密集型企业的核心资源-技术整合方面却迟迟无法开展，这或多或少影响了公司整体的运作效率。
第三个层面的整合是执行机构的整合。这里的主要工作是根据统一的发展思路和明确的集团管理体系进行组织结构和管理机制的详细设计。具体工作包括集团总部组织结构的细化设计、根据业务整合的需要进行业务组织结构的设计、明确各业务单位的目标和关键业绩指标等等。通过这些工作，完成并购中的人力资源整合和优化配置。
执行机构的整合中最困难的问题在于如何在新的组织结构中推进人岗匹配。特别在几个国有企业的整合过程中，人事安排的问题需要和组织结构的设置紧密结合，以保证整合过程的平稳进行。
笔者曾经协助过几个国有企业合并的案例。在这个案例中，通过合并组建了新的集团公司。通过研究和讨论，新的集团总部准备采用操作管理型的管理模式，对业务的管理进行深度管控，原来的企业都转型为业务单位，负责具体业务的经营生产，职能管理和服务由集团总部统一负责。在这样的情况下，意味着原来几个企业的几套职能部门需要重新整合成新的集团总部的职能部门。僧多粥少，企业立刻便面临着人事安排的问题：一方面，如何通过合理的人事安排确保新的组织结构能够顺利运作；另一方面，这样的人事安排也需要考虑到原有几个企业的权力格局和原有干部的岗位设置。最后的解决方案也是多管齐下：一、丰富企业的职业发展通道设置以分流部分职能管理干部到新的业务管理（例如项目管理）岗位；二、干部的岗位设置方面，在职数不扩大的原则下，对于干部的任命也考虑到原先几个企业的权力格局和干部的特点；三、采取一定时间的过渡期设置，过渡期内采用任命方式选拔干部；过渡期后，采用竞聘上岗的方式唯才是举选拔干部；并且竞聘上岗的方式也会成为干部选拔的常态。
第四个层面的整合是企业文化的整合。这里的主要工作是建立新的企业文化。具体工作包括统一核心价值理念、重新设计企业文化系统、宣传贯彻新的企业文化等等。通过这些工作，增强新的整合企业的凝聚力和向心力。
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会给企业员工带来很大的不适应，不同企业文化的碰撞凸显了企业文化整合的重要性。
2002年国内外IT行业发生了两起并购案例。国内，联想对汉普咨询的并购最后导致许多原汉普高层管理人员离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、自由为企业文化特征的知识型企业，而联想则被认为是强调执行力、务实的具备制造业文化特征的企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。国外，惠普合并康柏的案例结果却迥然不同。为什么惠普合并康柏这桩当初并不为很多人看好的并购案例能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了“新的惠普之道”，即继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。
管理整合是企业重组成功的关键。遗憾的是，并不是大多数企业都意识到管理整合的重要性。国际咨询机构的一项研究发现，只有低于20%的企业在兼并收购之前细致地考虑过整合方案。另一方面，兼并收购后留给企业设计并且实施整合方案的时间又少的可怜。同样根据国际咨询机构十多年对1400家企业并购案的分析，一个企业只有两年的时间抓准机会通过整合提升企业价值。两年之后，产生协同效应的机会就消失了，而并购失败的概率大大提高。因此，即使具有良好的战略意图，但如果无法实现并购后的有效整合，那么并购，即使是强强合并，也仍无法获得真正的成功。