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书名： 伟大是熬出来的——领导力的九项修炼
书号：978-7-111-29647-8
作者： 董权
出版时间：2010.2
定价：36元
开本：16
页码：240左右
上架指导：经理人必读/个人能力提升
内容简介：
本书从领导者必备的九项素质入手
第一部分，内圣外王，强调领导者的心态修炼
第二部分，日清日高，强调领导者的高效能修炼
第三部分，厚德载物，强调领导者的影响力修炼
第四部分，有容乃大，强调领导者的人力战略修炼
第五部分，将源兵魂，强调领导者的领兵修炼
第六部分，纵横捭阖，强调领导者的管理平衡术修炼
第七部分，运筹帷幄，强调领导者的盈利观念修炼
第八部分，“剩”者为王，强调领导者的风险意识修炼
第九部分，高屋建瓴，强调领导者的大视野修炼
本书从企业家的自我管理到经理管理的九大要点进行详细解读，为领导者提供一套行之可行的修炼功。
作者简介：
董权，北京大学访问学者、北京大学当代企业文化研究所高级研究员、MBA、西北大学客座授、清华大学特聘教授，中国人力资源开发研究会常务理事，北京鼎典冠略管理顾问有限公司CEO，著名管理学家、营销专家、资深人力资源专家，被评为2004年“中国十大优秀培训师”之一，2005年度“中国十大魅力培训师”之一，2006年中国十大培训师之一，2007年“中国最具价值培训师”之一，2008年“十大魅力培训师”之一，连续四年被评为最受欢迎的企业培训师，是《中外管理》杂志、《中国人力资源开发》杂志、《中外工商》杂志等十余家国家级专业期刊特约撰稿人、专栏作家。董权老师长于企业战略制订、企业文化建设、品牌策划、执行力、企业人力资源及营销体系建设、城市营销战略等管理领域，在国内咨询业和培训业享有盛名。
曾参与并领导了中国诚通控股有限公司、中石油运输总公司、中国石油润滑油公司、中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中国农业银行、国家开发银行、松下电器、中国移动山西分公司、中国电信、风帆蓄电池、平安保险公司、太平洋人寿、光明集团、北泰康人寿、辽宁香香集团、江西铜业集团、湖南电力总公司及苏宁电器连锁和特许经营、南京中央集团、保定国家高新技术产业开发区、赣州经贸委等多家知名企业和政府的咨询管理项目、企业托管服务和管理培训。
经董权先生培训的企业达上万家，培训企业家近百万人。
宣传语：
中国企业家的中国式修炼
成功的企业家无不是千锤百炼
伟大的领导者无不是淬火锻造
卖点：
1、知名度。董权老师在业界具有一定的知名度。
2、书名的市场性。书名切合市场畅销书的特点。
3、专业性，实践性。作者的专业度和长期对企业的培训为本书内容提供了保证；
4、方法性。本书针对领导者的九项素质提供和专业的方式方法；
5、启发性。本书结构清晰，环环相扣，为领导者提升领导力具有一定的启发性。
目录：
前言 领导者是企业的核心竞争力
引言 时间熬成伟大：领导者要像狼一样坚忍
|第一章|内圣外王——领导者的心态修炼
1.天纵英才的自信心7
2.上天揽月的企图心10
3. 誓不回头的决心13
4. 宠辱不惊的平常心15
5. 换位思考的同理心18
6. 激情四射的热心20
|第二章|日清日高——领导者的高效能修炼
7. 积极主动，想到做到27
8.合理掌控自己的时间和生命31
9. 制定目标，马上行动34
10. 要事第一，既见树又见林38
11. 吾日三省吾身，不断更新自我41
|第三章|厚德载物——领导者的影响力修炼
12. 大肚能容的胸襟49
13. 勇于承担的大家风范51
14. 说到做到，注重承诺54
15. 令人折服的执行力57
16. 远见卓识和敏锐的洞察力59
17. 让员工一起奋斗的感召力62
18. 有持久的激情64
19. 懂得尊重员工66
20. 微笑是一种武器69
21. 情商是领导力的核心72
|第四章|有容乃大——领导者的人才战略修炼
22. 选人：不仅仅做伯乐77
23. 用人：垃圾是放错位置的人才80
24. 容人：容纳新手和优秀人才为我所用83
25. 育人：培养关键人才87
26. 增值：帮助下属实现价值90
27. 留人：没有一个是“强扭的瓜”93
28. 挖潜：帮助员工发挥潜力97
29. 激励：士为知己者死100
|第五章|将源兵魂——领导者的领兵修炼
30. 决策：决断2秒间107
31. 执行：从目标确定后立即开始109
32. 监督：善于发现管理的本质111
33. 沟通：话不在多，有魂则灵113
34. 协调：现代企业的和谐之道116
35. 考核：握紧手里的公平尺119
36. 制度：完善各项制度，用制度管人122
37. 文化：构建企业文化125
|第六章|纵横捭阖——领导者的管理平衡术修炼
38.一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎131
39.一面是公司的发展，一面是个人的发展133
40．一面是“先之以身”，一面是“后之以人”136
41.一面是原则，一面是宽厚139
42.一面是以理服人，一面是以情感人142
43.一面是尊重自主权，一面是加强监控145
44.一面是树立威信，一面是不摆架子147
45.一面是不拘一格用人，一面是求贤不求全149
|第七章|运筹帷幄——领导者的盈利观念修炼
46.高瞻远瞩的经营观念155
47.统筹兼顾的系统观念157
48.以市场为导向的信息观念160
49.权变中的创新观念163
50.锐意改革的观念165
51.决策科学化的观念169
52.多元化经营的观念172
53.学会与对方合作的观念175
|第八章|“剩”者为王——领导者的风险意识修炼
54. 强烈的危机意识181
55. 预先防范意识183
56. 组织再造意识186
57. 现金流稳健意识189
58. 成本控制意识193
59. 资本运营意识196
60. 从头再来的意识199
|第九章|高屋建瓴——领导者的大视野修炼
61. 有强烈的责任感与使命感205
62. 勇于迎接挑战208
63. 梦想家，冒险家，偏执狂210
64. 用包容的心对待不同的文化与习惯212
65. 将终身学习当作一种信仰215
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领导者是企业的核心竞争力
管理可以改变企业，但真正要改变企业，应该靠领导者。企业领导者的行为，尤其是关键时刻的行为，是对企业成败影响最大的因素。“大海航行靠舵手”。船走得快不快，是众人齐不齐心、用不用力划桨的问题；船是否能够顺利避开暗礁险滩到达目的地，就是舵手不可推卸的责任了。一艘大船和船上所有人身家性命的安全，在很大程度上取决于舵手的相机判断和临危处置的能力。沧海横流方显英雄本色，企业这艘大船的舵手，无疑就是领导者。
企业作为一个系统，它不同于一般的系统，它是经过人工改造或人工创造的特殊系统，是一种能动的系统。在这样的系统中，必须有一个人能够把企业的决策、指挥、监督、运营等系统协调好，把企业输入的人、财、物、信息与输出的符合社会需要的产品和服务统筹好。因为只有这样，才能在实现经济效益的同时也实现社会效益。这个人不是别人，就是企业的领导者。所以，作为领导者，必须有总揽全局的眼光、手段和能力。
不谋全局者，不足以谋一隅。领导者就是谋全局者，是解决各种矛盾的最终决定力量。企业要想长远发展，没有适合本企业的长远规划，没有强有力的领导，那是不可能的。领导者的实力来自于对未来变化的准确判断。计划与变化之间、想与做之间、知与行之间有着巨大的落差，这个落差对于个人来说是正常的，但是对于企业来说却是致命的。将这个落差最小化到极致，这是领导者的伟大任务。
除了具备统筹企业发展的硬实力之外，领导者还必须有极强的适应性。一位优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
领导者的软实力用一个词汇来说就是“影响力”。所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。影响力人皆有之，但强度各不相同。并且，同一个人的影响力也会随着交往对象、交往环境等因素的变化而发生变化。
作为领导者，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。
领导者是企业的灵魂和支柱，领导者是企业前进的领头人物。这样一个集多重角色于一身的非常人物，不仅要有高超的能力、实力、技巧，更要有勘破迷局、洞若观火的智力和慧眼，注重多元化思考和反观自照的修炼，不断突破自我的桎梏，拓展自身的疆界。
本书总结出的九项领导力修炼，旨在以绵薄之力营建一所“没有围墙的商学院”，希望诸君能从中汲取强大的精神力量与睿智的商道智慧，受到启发，学有所成，学以致用。
董 权
2009年12月
时间熬成伟大：领导者要像狼一样坚忍 fficeffice" />
金融危机的寒风刚刚吹起，企业界就罩上了一片阴云，德国亿万富翁阿道夫·默克在自己家附近的铁路上自杀身亡，英国金融时报就此事刊发了标题为“信贷危机闹出人命”的黑色消息。在国内，类似的事情也已经听到不少，2008年7月19日，浙江某泵阀公司的老板服毒自尽；8月12日，浙江一制药公司的董事长在办公室上吊身亡；10月16日，湛江某糖业集团的董事长兼总裁在其居住的小区跳楼自杀；11月12日，江苏某特钢有限公司的老板自杀。
这些曾经风光无限、光环耀眼的精英在压力面前，以最为极端的方式结束了自己的生命。他们的死因各有不同，但相同的是，在绝望的废墟中，他们最终没有站起来。
长期生活在繁荣和“高增长”环境下的精英在喧嚣的闹市中，不知不觉间丧失了他们久违的创业精神——坚忍。坚忍不拔、坚定不移、坚持不懈的性格能让人在困难中坚强地生存下来，熬过寒冬。逝者的悲哀让人不胜唏嘘，作为企业灵魂的领导者，应该如何扮演好这个角色呢？
在一个寒冷的冬天，马尔科夫在打猎时，遇到了一条狼。这条狼有将近两米长，非常健壮。可惜马尔科夫在开枪前没能瞄准，猎枪子弹只打到了狼的右后腿，狼还是瘸着这条腿逃跑了。于是，马尔科夫骑上马去追赶这只受伤的狼。跑了一段时间，受伤的腿成了狼前进的阻碍，狼拼命地向前跃了几下，和马尔科夫的距离拉大了些。狼利用了这个机会，回过头去撕咬自己受伤的右后腿，几下就把那条腿咬断了。马尔科夫当时完全被吓傻了，他的马也一动不动，静静地看着狼，看着狼拖着血迹逃跑了。(《狼道》)
狼，是一种很奇特的动物，为了狩猎它可以忍受几天的饥饿，仔细挑选最合适的攻击对象，耐心等待最合适的攻击机会。而在危机面前，它又会毫不犹豫地选择最决然的应对方式，忍受着彻骨的疼痛，不顾后半生的残疾，咬断了伤腿。狼坚守着：天下没有免费的午餐，坚持到底才是胜利，所以它的一生时时做好了忍受阵痛与煎熬的准备，也正是这一点成就了狼道精神的传奇。
什么是“坚忍”？坚忍是不受自己情绪的干扰，不受外界眼光及言论的影响，即使在最困难的时刻，也能冷静从容地做自己该做和能做的事的能力，耐心熬过时间的洗礼，用时间去验证结果。不寄望于奇迹、不依赖于他人、不满足于平庸、不放弃诚信，把改变现状、达成目标的责任承担起来。搏击手在与对手擂台相逢时，无论对手多么强大，就算是世界冠军，明知不敌，也要冷眼视之，纵使体能耗尽，纵使皮开肉裂，也要战斗到最后，这就是坚忍，也是一种熬的历练。
“新东方”总裁俞敏洪说：“人这一辈子遇到困难、挫折和失败不怕，重要的是我们遇到困难的时候要拥有好的心态。世界上有两种人，一种人遇到困难和失败以后就会害怕，就会充满绝望地倒下去，这种人一般一辈子就会以失败者的形象出现；另外一种人在遇到困难和挫折后，会用勇敢的心和坚忍不拔的意志去对待它，这样的人在未来是容易做成事情的。所以，我觉得无论你是否愿意往前走，生活总会遇到困境，但结果却是不一样的，如果你不往前走，生活永远是这样；但是当你遇到了困难往前走的话，你就会翻越过去。”
古之立大事者，不唯有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。每个创业者在从无到有、筚路蓝缕地走向成功的过程中，总是与坚忍为伴。可悲的是，“自杀避世”的阿道夫·默克在创业时期的坚忍曾一度让他成为德国人勤劳精神的一种象征。我们来看一下的他的人生经历：
阿道夫·默克，1934年生于德国东部城市德累斯顿。1938年，此处被德国人占领并处于希特勒的统治之下。默克1945年随家人自苏台德区逃亡。1967年他继承父业，接手了一个只有80名员工的药厂，一步步打拼。在他手上，这家小企业后来发展成为一个庞大的公司帝国，拥有120家公司和10万名员工，年销售收入达到约300亿美元，经营范围从生物制药业到水泥制造业，覆盖面广阔，旗下企业包括通益药业有限公司及德国最大的水泥制造商海德堡水泥公司。据一位律师保守估计，默克以约70亿欧元的个人净财产(大约92亿美元)居德国的第5位，在全球福布斯富人排行榜上居第94位。
这样一个德国人民的精神领袖却偏偏走上了自杀的道路，为什么呢？因为在他创业成功后，他的坚忍精神在成功的光环和时间的流逝下一点点地消散了。
有这样一个故事：在同一座山上，有两块相同的石头，一块石头受到很多人的敬仰和膜拜，而另一块石头却没人理睬。寂寞的石头抱怨：“老兄呀，我们同样是一座山上的石头，为什么你那么好运啊？”另一块石头回答道：“这不是运气，你还记得吗？几年前，山里来了一个雕刻家，你害怕刀子割在身上的痛，吃不了苦，而我却忍受着痛苦，终于我变成了佛像，所以人家膜拜我而不理睬你啊！”
我们可以设想，十年后，二十年后，五十年后，这块风光的石头还会受到人们的膜拜吗？答案是否定的，时间是最为无情的，但曾经的痛楚消散后，在时间的打磨下，佛像也有可能会沦为石头。因此，成就伟大的是经历时间的打磨，仍然坚守着最初的精神，并坚持不懈的人。
所以，我们说，一个目光远大的领导者应该时时刻刻抱有创业时期的坚忍精神，并且要时时修炼，让这种精神深入骨髓，深入血液，让时间成就伟大，熬成伟大。
ffice" />哲人说：“一个健全的心态比一百种智慧更有力量。”因此，一个优秀的领导者必须要有良好的心态，内圣方能外王。对个人而言，好的心态可使人快乐、进取、有朝气、有精神；消极的心态则使人沮丧、难过，没有主动性。于企业而言，领导者的积极心态，将感染、带动手下的人，从而形成一种强大的凝聚力。
◆天纵英才的自信心
自信是成功的第一秘诀。
——爱默生
苏格拉底在风烛残年之际，知道自己时日不多，就想考验和点化一下他的那位平时表现优异的助手。他把助手叫到床前说：“我需要一位最优秀的传承者，他不但要有相当的智慧，还必须有充分的信心和非凡的勇气。这样的人选直到目前我还未见到，你帮我寻找和发掘一位好吗？”
那位忠诚而勤奋的助手，不辞辛劳地通过各种渠道开始四处寻找。可他领来一位又一位，总被苏格拉底一一婉言谢绝了。半年之后，苏格拉底眼看就要告别人世，最优秀的人选还是没有眉目。助手非常惭愧，语气沉重地说：“我真对不起您，令您失望了！”
“失望的是我，对不起的却是你自己，”苏格拉底说道，“本来，最优秀的就是你自己，只是你不敢相信自己，才把自己给忽略、给耽误、给丢失了……其实，每个人都是最优秀的，差别就在于如何认识自己、如何发掘和重用自己……”话没说完，一代哲人就永远离开了人世。
Google中国区前总裁李开复和真维斯国际(香港)有限公司董事长杨勋分别在沪上举行讲座活动，在谈到个人经验时，他们不约而同地提到：自信心是成功的首要因素。
李开复告诉记者，与内地年轻学子的接触，给他的最深印象就是一个人自身所具有的潜能和其在学习、工作、生活中表现出来的能力，并不总是1∶1的关系；那些特别乐观、特别自信的人，总能设法让自己身体内的潜能超水平地发挥和释放出来——也就是说，自信，可以成为个人潜能的“放大镜”。
杨勋向华东理工大学的学生们做了题为《创业与守业》的演讲，展示了不断突破创新和坚持“回报社会”的清晰商业理念。对年轻人都很关注的如何成功的问题，杨勋认为自信是第一位的：“首先要对自己有信心，如果自己对自己都没有信心，工作怎么可能做得好？自信之外，还要为自己制定明确的目标，为了这个目标不断学习、冲刺。
什么是自信?古罗马哲学家西塞罗说：“自信是心中抱着坚定的希望和信念走向伟大荣誉之路的感情。”的确，自信是一个人脸上的阳光，是心灵里不灭的圣火，它与出身、地位、权利、金钱等都无关，只源于你对生活的态度，对自我的肯定。自信是成功的首要秘诀。有自信，才能创造自己的神话。
自信是人生成功的奠基石，人的成功之路必须踏着自信的石阶步步登高。有了自信，人才能达到自己所期望达到的境界，才能成为自己所希望成为的人，坚持自己所追求的信仰。无论在什么情况下，自信者的格言都是：“我想我能够的，现在不能够，以后一定会能够的！”
一位成功的领导者，应该了解“自信乃成功之帆”，有自信就能够创造奇迹。只有具有了自信心，才能得心应手地处理手头的工作，才能在下属面前树立起优秀的领导者形象，才能泰然自若并能积极地思考，能按逻辑次序归纳自己的思想，能在公共场所或优秀人士的面前侃侃而谈，言谈富有哲理而又让人信服。而这一切都是自信在起着关键的作用。
成功始于自信，这个道理人人皆知，但并非人人都能做到。作为管理者，许多经理都希望“登上最高阶层，享受随之而来的成功果实”。但由于他们大部分人都不具备必需的自信和决心，也就无法达到目标。但还是会有少数人真的相信他们总有一天会成功，他们仔细研究高级经理人员的各种行为，学习那些成功者分析问题、解决问题和作决策的方式，并且留意他们如何应对危机进退自如。最后，他们终于凭着“我就要登上巅峰”的自信心达到了目标。如果你还不够自信，那就赶快行动起来，树立成功的信念，记住：心存疑惑就会失败；相信胜利，必定成功!
为什么说员工总是喜欢充满自信的总经理呢？原因在于他的人格魅力——自信。在实际工作中，一位领导者总是会碰到许许多多的问题，而这种情况下，是知难而退还是勇往直前？所有的一切，员工们都期待着经理来作出决定。如果经理充满着排除万难的自信，必将奋勇前进。试想，有如此自信的领导者，员工们能不士气旺盛吗？
作为领导者，请永远不要抛弃自信，因为一个不“信”任自己“心”灵力量的人，是不会有什么成就的。只有当信心融会在思想里，使潜意识转变成强大的精神力量时，才能实现成功，成为一位卓越的管理人才，成为一位深受员工欢迎的领导者。
那么，怎样才能成为一位自信的领导者呢?
第一，镜子技巧
许多了不起的演说家、演员、政治家都曾运用过镜子技巧增强自信。温斯顿·丘吉尔在作任何重要演讲之前，总要站在镜子前正视一下自己。
所谓的镜子技巧是这样的：如果你要在大会上作演讲，在排练中，就反复对自己说：你会获得巨大成功，世界上没有任何东西能够阻止你。聚精会神、自信十足地正视镜子里的自己，你会感到精神得到了极大的振奋。
眼睛被认为是心灵的窗户，一旦开始实践镜子技巧，眼睛就会产生一种你从未看到过甚至从未想到过的力量，这种力量加上言词的意义，便能迅速打动听众的潜意识。
第二，自信蔓延效应
你可以在纸上列下自己的十个优点，不论是哪个方面（细心、眼睛好看等），然后在从事各种活动时，你都想着这些优点。这样有助你提升从事这些活动时的自信，这叫做“自信蔓延效应”。这一效应对提升自信效果很好。
第三，加快步伐法
心理学家认为懒散的姿势、缓慢的步伐表现出的往往是“我并不怎么以自己为荣”，表示着此人对自己、对工作以及对别人有着不愉快的感受。而走起路来比一般人快的人像是在告诉全世界：我要到一个重要的地方，去做重要的事情，而且我会做好。借着改变姿势与步伐速度，可以改变心理状态，你就会感到自信心在增加，这就是增加自信的加快步伐法。
第四，不比较的态度
在金庸小说的《九阴真经》里有这样一句：他横由他横，清风拂山冈。自信的态度应该是平和而有力的，不动如山，而且不跟别的山比高低，承认任何山峰都有自己存在的价值。
第五，苦练“内功”
有些人缺乏自信心，除了轻视自我以外，也与“内功”不深有关，就是说，他的知识储备、实践能力还有欠缺，因此常常会表现得底气不足。这就要求我们要努力充实自己，使自己成为业界的专家，俗话说的“艺高人胆大”，有“艺”在身，你自然而然地就会自信起来。
有了充足的自信心，就意味着你有了捕捉成功这只鱼的坚实的网，有网就不怕捕不到鱼。
精辟，古之立大事者，不唯有超世之才，亦必有坚韧不拔之志,每个创业者在从无到有筚路蓝缕地走向成功的过程 中,总是与坚韧为伴。这个颠灭不破的真理在世上流传了很多年，道理上讲很多人都知道，但是在实际生活中，大多数的人们却是不能把握住。
通过许许多多成功的名人和企业家漫长的成功之路经历，我们可以看到，在这个社会上各个阶层或行业中，能够出名投地的，都是和坚韧不拔的意志为伍的，能够顽强地坚持下去，执著的追求到底。太多的人因为多种原因，不能持久，甚至有人是在即将成功的前夕放弃了，所以大多数人都只能做事后诸葛亮，看到别人成功后，嗟叹不已啊，后悔不休，但是他们能否意识到成功者背后的辛酸，理解他们的付出。
读了不少的名人传记和世界五百强CEO的奋斗史，大多数人只能是沉浸在他人的成功的故事里，少有人真正地从中领略到其真谛。
我想：真正应该要学习的是伟人的那种精神，百折不挠，坚持到底，直到最后的胜利。
剩者为王的感觉深有体会，熬的技巧期待学习！
领导者具有很强的企图心，自信心，只有相信自己才会有强烈的企图。平常的心态去面对一切，但对做事要有决心，热情心，方可事半功倍；而换位思考的同理心，站在对手的角度，领导的角度，下属的角度去考虑，平衡人与人之间的关系，调用资源为我所用。
领导力在于把握企业的发展方向，制定企业的发展战略，协调企业内部，外部资源，完成企业目标。
勇于承受痛苦，以坚忍不拔的心态，去超越自己。全面发展自己。带领团队去创造一个又一个高度。
领导者必须具有积极的心态，立即行动，坚持自我激励及团队激励，这样才能带贪团队不断的成长与发展。
需要针对每件事情进行分析，要事第一，如果别人能做的事请别人完成。我们常会遇到千头万绪、问题繁多的情况，这时就需要把问题的轻重缓急分清，然后找到其中最迫切需要解决的问题，并集中力量解决它2010-4-9 22-41-16.jpg ：[attach]149965[/attach]
领导者必须具有高情商，对突发事情的快速判断能力及敏锐的洞察力。能够带领身边的人快速成长与进步，将公司带入高速的发展阶段。
如何为公司提供必要的关键人才这成为每一个HR所考虑的问题，这涉及到外界寻找及通过内部培训机制锻炼等，为每一个人量身定制其职业发展规划这对于企业发展及团队建设置尤为重要。
伟大=智慧+忍耐+屡败屡战+天时地利人和+勇敢+……+熬
所以说熬并不是唯一的要素。
乞丐再熬也成不了伟人！
伟人是熬出来的，本书从心态、效能、影响力、人力资源、领导、管理、盈利、风险和视野等角度，系统地勾勒出卓越领导能力修炼通道。
我认为“熬”是成功的关键因素之一，当然还会有其他因素，比如说能力、激情、机会和投入水平等。作为一个领导，首先应该是引领方向，大视野，大高度、大格局；然后，需要有一种激励人向上的能力，包括影响力、人格魅力等方面；然后，对现实的把控力异常重要，包括监督能力、控制能力、风险管理能力、创新能力等方面。但是，有一点很重要的就是坚持，在正确的思维方式和心态支持下，一路走下去，必然是功成名就，水到渠成。因此，“熬”实际上就是领导人成长必须经历的磨练！
个人认为，伟人需要具备良好心态、优秀的素质、目标导向和意志决心。特别是“不仅仅低头做事，还要抬头看天”，对领导而言，方向比努力重要。要“熬”，要修成正果，首先需要有大局观，所谓“不谋全局，不可谋一域”；其次，领导人要善于平衡相互冲突的矛盾，如计划和变化，想到和做到，知道和做到等。熬的能力很重要一点就是适应性和反应能力，市场环境高速变化，唯一不变的就是变化本身，领导人要有适应环境的高度能力，并能够快速反应。熬也离不开影响力，领导人需要团队努力，才能保证获得目标实现，领导人影响他人的能力，异常重要。此外，在十倍速、百倍速变化的社会里，强大的学习能力显得更加突出，在决策、组织、指挥作业、创新、应变方面需要理论和实践双重的学习力。最为重要的一点，伟人是熬出来的，需要高超洞察力，多元思考能力和自我不断反省和总结能力支撑下的“咬定青松不放松，任凭东南西北风”的坚忍不拔能力，既要做到控制好情绪，不受干扰，又要做到克服环境干扰。
心态篇心得：
自信是潜能的放大镜，伟人的第一项修炼——心态。“熬”需要强烈的“企图心”，它是领导取得成功的核心驱动力，某种程度上决定了未来的成就。企图心也是挑战未来的有效武器，在它的支撑下，凭借顽强的意志和意念获得成功。真所谓“眼睛看到的地方，就是能够到达的地方”，“一个人能够走多远，取决于能想多远”，“一个人成功的程度，取决于胸襟有多广阔”。
同理心是获得团队认可、协助的基础，也是领导熬的重量级别“武器”。同理心也就是换位思考，也就是移情能力，只有设身处地为别人想，别人才会为自己想！沟通中的不畅，常常由立场、环境造成的。领导人的同理心修炼，可以获得他人的终极信任，而这种信任不仅仅是对于个人能力和专业技能的信任，更为重要的是对于人格、价值观和态度方面的信任，获得信任的人，往往能够起到四两拨千斤的合作效果。正如李开复提到的领导的能力非常关键的有：自省、胸怀、同理心、自信、勇气、积极等方面，也是对于心态的另类终结。
效能篇心得：
积极主动、想到做到。实际工作当中，多找方法，坚决不找借口，要将“不可能”变成积极性的提问，如“怎么才能”。还有一点，自己的事，自己负责，自己解决，这一点很重要。
要事第一，见树见林。事有先后，用有缓急，要做好时间管理，重视2/8法则揭示的规律。每天要事开展可以通过“六点优先工作制”进行，当然，目前流行的“晨间日志”工具也是很好的方法手段。
厚德载物包容篇：
领导要正视自己和他人的缺点，做到包容不足，发扬长处。世界上没有完美的个人，只有完美的团队，要以包容心，打造领导人的超级团队。
领导要勇于担当，敢于承担责任。商业社会欠缺的不是金钱，而是企业家精神，需要坚韧的毅力，对理想的追求，敏锐的商业触觉和危机应对能力。
看这个题目，感觉有些恐怖
◆上天揽月的企图心
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企图心是将愿望转化为坚定信念与明确目标的熔炉，它将集中你所有的力量和资源，带领你到达成功的彼岸。
——卡耐基
巴拉昂先生是靠推销装饰肖像画起家的，在不到十年的时间里，他就迅速跻身法国五十大富翁之列，1998年去世，临终前，除了将大部分资产捐献给医院之外，另有一百万法郎作为奖金，奖给能揭开“穷人最缺什么”这个答案的人。
法国《科西嘉人报》刊登了巴拉昂先生的遗嘱，不久报社收到了48 561封信件，答案千奇百怪，绝大多数人认为穷人最缺的是钱；或是最缺的是发展和发财的机会；有的人认为穷人之所以穷，那是因为缺少帮助。
在巴拉昂先生逝世一周年时，保险箱在公证部门的监视下被打开了，在48 561封信里，一位小姑娘猜对了巴拉昂先生的秘诀，那就是穷人最缺少的是成为富人的企图心。
本田汽车公司的创始人本田宗一郎自小就有非凡的企图心。本田宗一郎出生在一个非常贫困的家庭，父亲是铁匠并兼修自行车，在耳濡目染中，他对机车事业产生了兴趣，他的传记里这样记载着：我不顾一切地追着那部汽车，我深深地受到震动，虽然我只是个孩子，我想就在那个时候，有一天我要自己制造一部汽车的念头已经启动了……
获得成功所要具备的品质是非常多的，比如勤奋、努力、好学、坚强、真诚、爱心、公正、有目标、心态良好、决策力、为人处世的能力、好的人际关系、奋斗精神等。但这些都是外在的，就好比一辆汽车，这些品质只是汽车的方向盘、大灯、轮胎、底盘、车身、车窗、座位等，而汽车最核心、最重要的部位只有一个，那就是发动机。而企图心就是你成功的核心驱动力！企图心是永恒的特效药，是奇迹的萌发点。
从某种意义上来说，企图心是成功的保障。要获得真正意义上的巨大成功，没有企图，没有谋略，又何来前进和拼搏的动力？
1949年，一位24岁的年轻人充满自信地走进美国通用汽车公司应聘。当时只有一个空缺，而面试的人告诉他那个职位十分艰苦，一个新手可能很难应付得来。当时他回答：“工作再棘手我也能胜任，不信我干给你们看……”
他的自信给面试官的印象十分深刻。当面试官在雇用这位年轻人之后，曾对他的秘书说过，“我刚刚雇用了一个想当通用汽车董事长的人。”
这位年轻人就是通用汽车前董事长罗杰·史密斯。罗杰刚进公司的第一位朋友阿特·韦斯特回忆说:“合作的一个月中，罗杰正经地告诉我，他将来要成为通用汽车的领导者。”正如罗杰所愿，32年之后，他成了通用的董事长。
《易经》中说：“取法乎上，得乎中也；取法乎中，得乎下也。”一个人的企图心的大小决定着他的未来成就。企图心是一种意念、一种意志、一种挑战未来的武器。有人说：企图决定版图。也就是说，你的企图心的大小决定着你未来成就的大小。企图心可以强化信心，可以让一个人对自我未来的目标产生坚定感，可以激发人们内心的无限潜能。
如果说一个企业是一列火车，那么领导者就是火车头，火车能够开向哪里，很大程度上取决于火车头。具有旺盛企图心的领导带领的队伍最有战斗力，具有旺盛企图心的领导也最受员工的欢迎，因为这代表着自己未来的发展前途不可限量。对于一个团队领导来讲，企图心不只影响自己的行动与态度，也关系着所带领团队的成败，这种企图心能产生无穷的感召力和凝聚力，带领团队共同朝美好的方向迈进。
日本松下公司一开始没有生产收音机的核心技术，而是与OEM厂商合作。合作一段时间后，产品的性能让松下很头疼，产品不稳定、故障百出，顾客买到松下收音机常听不到想听的广播电台，要求退货。在这种情况下，松下毅然决定，自力更生来生产出合乎顾客期望的收音机。
研究部门的人员在接到任务时一片茫然，因为在设计收音机上他们既没有经验，也没有技术。松下知道后对研发团队这样说：情况危急，时间不多，希望无论如何一定要在最短的时间内完成任务。结果奇迹出现了，毫无经验的研发团队用三个月的时间研发出了符合要求的收音机。
著名成功学专家陈安之在他的课堂上曾经讲过：有史以来，所有成功都具备三个条件，任何一个领域都一样。第一个条件是拥有强烈的企图心；第二个条件是拥有强烈的企图心；第三个条件仍旧是拥有强烈的企图心！有一句话说得好：“眼睛所看着的地方，就是你会到达的地方。” 一个人能走多远，取决于他能想多远；一个人成功的程度，取决于他的胸襟有多广阔。
“缺乏自信与企图心”一向是困扰人们的大问题。深陷于不安、无能感甚至对自我能力持有怀疑的人，随处可见。他们总也不敢相信自己可以拥有心中想要的东西，于是他们退而求其次，只要拥有一点儿的成就，便觉心满意足了。事实上，世上有成千上万的人们都是被这样的心态所打败的，在我们的一生中，若毫无自信和企图心，那将永远无法发挥潜能，无法取得更大的成功。
那作为一家企业的领导者，怎样才能始终保持一颗旺盛的企图心呢?
第一，永远要跟比你更成功的人在一起。比你更成功的人才有办法激起你强烈的企图心。在你的朋友当中，你一定要是最差的那一位；如果你在朋友中总是老大，你就交错朋友了。当一个人越来越成功，你会看到他的朋友也一直在换，这可能就是他成功的原因。
第二，调高目标。真正能激励你奋发向上的是：确立一个既宏伟又具体的远大目标。很多人之所以达不到自己孜孜以求的目标，主要是因为他们的目标太小，而且很模糊，使自己失去了动力。如果你的主要目标不能激发起你的斗志，目标的实现就会遥遥无期。
第三，正视危机。危机能让我们竭尽全力。没有危机我们会满足于一种舒适的生活方式，追求生活得风平浪静。我们不能坐等危机或悲剧的到来，从内心挑战自我才是生命力的源泉。
第四，敢于犯错。有时候我们不做一件事，是因为我们没有把握做好它。我们感到自己状态不佳或精力不足时，往往会把必须做的事放在一边，或静等灵感的降临。在这种情况下，就要勇于尝试，不要害怕犯错误或失败。
企图心是一种“场”，会给人一种向上的磁力，让你意气风发。企图心既是目标也是动力，又是一股为值得争取的事业而奋斗的推动力。企图心一直在改变着人类的生存条件，在每个领域，那些成就大事的人都是被某种强烈的愿望所驱策，在这个过程中，他们不但改变了环境，也改变了自己的命运。
“领导者的软实力用一个词汇来说就是“影响力”。所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。影响力人皆有之，但强度各不相同。并且，同一个人的影响力也会随着交往对象、交往环境等因素的变化而发生变化。”
领导力就是影响力。不久前听过单位组织的世界领导力学大师约翰·麦斯威尔有关领导力的两天课程，他把领导力分成“五个境界”： 第一重：职位境界——员工服从你，因为他们别无选择。第二重：认同境界——员工服从你，因为他们本身想这么做。第三重：成就境界——员工服从你，因为你为企业所做的一切。第四重：育才境界——员工服从你，因为你为他们所做的一切。第五重：做人境界——员工服从你，因为你就是你！！同时，约翰·麦斯威尔也讲了如何去影响上级、同事、下级，也就是所谓的360度领导。他的领导力五重境界学说为人们规划了有助于理解和增强影响力的蓝图。或许是文化上的差异，听了大师的课，道理很通俗易懂，理念很先进，也很震撼，但总感觉有些不太容易实行，fficeffice" />
而本书作者从多个角度阐述了领导力的修炼的途径，也是领导者必须具备的基本要素，如具备远见卓识和敏锐的洞察力；有很强的执行力；知道如何管理好企业现有的人才，如何去激励员工；展现良好的个人素质：容人的雅量、勇于担责、情商高等等。并为各项素质提供了专业的修炼方式方法，更具实践性与启发性，值得一读。
熬要有耐心，熬不是你一个人熬，而是一代人熬。
人生是短暂的，不能虚度光阴，总是等候；
人生是漫长的，不能急功近利，没有耐性。
熬是一种精神，一种品格
拿分来着```
通过许许多多成功的名人和企业家漫长的成功之路经历，我们可以看到，在这个社会上各个阶层或行业中，能够出人头地的，都是具有坚韧不拔的意志的，能够顽强地坚持下去，执著的追求到底，所谓“剩者为王”。
太多的人因为多种原因，不能持久，甚至有人是在即将成功的前夕放弃了，所以大多数人都只能做事后诸葛亮，看到别人成功后，后悔不已，可是他们能否能意识到成功背后的辛酸？
成功需要坚持！
◆换位思考的同理心
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己所不欲，勿施于人。
——《论语·卫灵公篇》
一只小猪、一只绵羊和一头奶牛被关在同一个畜栏里。有一次，牧人捉住小猪，它大声号叫，猛烈地抗拒。绵羊和奶牛讨厌它的号叫，便抗议道：“烦死了！他常常捉我们，我们并不大呼小叫。”小猪听了回答道：“捉你们和捉我完全是两回事。他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命啊！”
这个故事可能很多人都看过，同样的问题，不同的立场就会有不同的选择。很多经理人经常遇到沟通不畅的问题，这往往是因为所处不同的立场、环境所造成的。培养同理心，学会站在对方的立场上思考问题、真正了解对方的感受是至关重要的，这样你就能进行良好的沟通了。
同理心是一个心理学概念，简单地讲就是站在对方立场上思考问题的一种方式。具体来讲就是在沟通时把自己当成沟通对象，站在对方的角度看待问题。因为已经换位思考，所以也就很容易理解和接纳对方的心理。
没有同理心就没有彼此之间的信任，没有信任就没有顺利的人际交往，也就不可能在分工协作的现代社会中取得成功。
英国有一句谚语说：“要想知道别人的鞋子合不合脚，穿上别人的鞋子走一英里。”工作中出现沟通不畅的原因多半是因为所处不同的立场、环境所造成的，如果能用同理心换位思考，事情就会很快得到解决。同理心是人际交往的基础，也是进行有效沟通的基石。具备同理心的领导者更容易获得他人的信任，这种信任并不是对个人能力、专业技能的信任，而是对人格、价值观、态度的信任。有了这些作基础，人们才可以真心交流，顺畅沟通，从而合作顺利，取得成功。
李开复博士曾经是Google全球副总裁及中国区总裁，加盟Google前有着辉煌的经历。他被誉为“IT天才”，曾担任微软亚洲研究院院长及微软公司副总裁，并亲手开创了微软中国研究院。他拥有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位，并担任卡内基梅隆大学的助理教授，他还是美国电气和电子工程师协会院士。
李开复说，要想成功，六种态度必不可少：自省、胸怀、同理心、自信、勇气和积极。同理心就是将心比心，一个人能够换位思考，就不会老是想把自己的观点表达出来，而会时时想到别人是处于什么样的状况，别人是如何思考问题的，当你能够用别人的方式来思考一个问题时，你的话反而会更有说服力。
正是因为“同理心”，有不少学生都亲切地唤李开复为“开复老师”，在这些学生眼中，李开复不仅是一个企业的领导者，更是一位传道、授业、解惑的良师。学生对他的尊敬不仅仅是他曾致力于大学教育，写过4封给中国学生的信，而且还开办了“开复学生网”，与大学生进行网上交流。更重要的是，李开复能将心比心，赢得了学生的共鸣。
因为过分强调个人的感受，不能顾及别人的感受，这是很多问题的根源。换位思考，以同理心去进行沟通，强调的是站在对方的角度、站在对方的立场上看问题：假如你就是他的话，你会怎么办、怎么想、怎么做？如果我们能事事这样想，相信工作中肯定会少了争吵，多了和谐；少了矛盾，多了理解。如果可以客观理智地与下属相处，那么领导的工作自然会事半功倍。
那么，领导者应该如何将你的同理心表现出来，如何和下属及客户进行有效的沟通呢？心理学认为，团队的领导在沟通中应做到以下几点：
（1）克服自我中心，不要总是谈论自己。
（2）克服自以为是，不要总想占主导地位。
（3）尊重对方：不要打断对话，要让对方把话说完。千万不要去深究那些不重要或不相关的细节而打断人。
（4）不要激动：不要匆忙下结论，不要急于评价对方的观点，不要急切地表达建议，不要因为与对方不同的见解而产生激烈的争执。要仔细地听对方说些什么，不要把精力放在思考怎样反驳对方所说的某一个具体的小的观点上。
（5）尽量不要边听边琢磨他下面将会说什么。
（6）问自己是不是有偏见或成见，它们很容易影响你去听别人说话。
（7）不要使你的思维跳跃得比说话者还快，不要试图理解对方还没有说出来的意思。
（8） 注重一些细节：不要了解自己不应该知道的东西，不要做小动作，不要走神，不必介意别人讲话的特点。
很多人以为，所谓善于交谈者，就表示会说话、善于巧妙地操纵言词。事实上，一个口若悬河的领导者，并不一定受欢迎，而往往是沉默寡言者更受尊重，因为他能热诚而专注地听员工说话，设身处地地为员工着想。
“熬”这个动词非常好！
熬的不仅仅是时间；更加多的是经验，是激情，是信心、恒心和耐心，是历经沧桑岁月后的洒脱豁达，是在正确道路上长途跋涉，忘小我忘小利梦想般的追求。
从另外一个角度讲，“熬”这个词有点残酷；我更加欣赏那种爱一行，干一行，痴迷其中，孜孜不倦，蓦然回首已经小有成就；当然“伟大”都是相对的，大多是别人和历史强加的虚名。
“伟大是熬出来的！”
“熬”是一个成长的过程，而“伟大”只是“熬”过之后其中的一种结果，并非“熬”过之后就会变伟大，而是大多数的伟大都经历了“熬”这么一个成长过程。
提三点：
1、“熬”要有基础：基础不牢，地动山摇。这个基础就是自己的基本素质，包括专业素质、个人素质和身体素质，有了这些良好的基本素质作为基础，再经历一个“熬”的过程就很有可能“伟大”。否则，没有一定的基本素质，不管怎么“熬”也不会变得“伟大”。“沙子怎么熬也不会变成小米粥”。但我不同意前面有位同道的一句话“乞丐不能熬成伟大”，这话有点太绝对了。
2、“熬”要有技巧：这点前面也有同道提到，非常同意。“熬”不是被动的忍受煎熬，而是一种主动的学习、耐心的积累，“熬成伟大”是厚积薄发。在这个过程中是非常讲究方法和技巧的，需要自己谦虚勤奋、踏实肯干，积累知识、抓住机会！
3、“熬”要有享受的心态：这点可能有些同道会持反对意见。我个人认为这个“熬”不是煎熬，并非一定要是非常痛苦的过程。一个人要想成功，要想变得伟大，首先必须有一个好的心态，学会享受当下的生活，只有这样的人才能变得伟大。要有一个乐观向上的人生观，要快乐的学习、开心的“熬”。
最后，凑一句话，可能不太贴切：伟大有路“熬”为径，学海无涯乐其中。
第二章日清日高——领导者的高效能修炼
领导者作为一个公司的“头脑”，必须是一个高效能者，这样才能每天完成山一样多的工作。当卓越成为习惯时，你就能挥斥方遒。
◆积极主动，想到做到
最令人鼓舞的事实，莫过于人类确实能主动努力以提升生命价值。
——梭罗
一棵苹果树，终于结果了。
第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。
但是，它却不知道，还可以这样：继续成长。比如，第二年它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个；或者，它被拿走99个，自己得到1个，但没关系，它还可以继续成长，第三年结1 000个果子……
其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎得到果子的多少，成长是最重要的。
只有18～19岁的穷大学生，连上学的钱都不够，却能够完全凭自己的智慧在短短1年内赚到100万美元,这可能吗？
虽然很多人认为这绝不可能，也不相信有这样的人存在。但这的确是真实的案例。
这个人名叫孙正义，日本“软银集团”的创始人，一个被誉为“互联网投资皇帝”的人。我们所熟知的雅虎、搜狐、百度等互联网巨头都有他的股份，他占有全球互联网资产的7%。
18～19岁，本是一个无忧无虑、放纵青春的年纪，可是孙正义的19岁，却与青春无关，而与财富结缘。当时的孙正义还是一个留学美国的穷学生，正为父母无法负担他的学费、生活费而发愁。这时，这个身高仅1米53的矮个子男人却为自己制订了一个50年的大理想：30岁以前闯出一番名号；40岁以前累积至少1 000亿日元的资金；50岁以前一决胜负；60岁以前完成事业(营业额规模至少1兆日元)；70岁以前交棒，让下一代继承事业。
这个看似天方夜谭的痴心妄想，很多人会觉得说出来都脸红，可以孙正义却并不这么认为，当他回忆19岁的情景时，他说：“当时我没钱也没有经验，也没有可以帮我取得成功的大公司。但是我想如果我许下一个很大的心愿，有一个很大的梦想，有很高的激情，有很好的远见的话，我也可能会做到。”
孙正义想到了，并且积极主动地付诸了行动。他也有过到快餐店打工的想法，但很快又被自己否定了，因为这与他的梦想差距太大。左思右想之后，他决定向松下学习，通过创造发明赚钱。于是，他逼迫自己不断想各种点子。最后，他选择了其中一种他认为最能产生效益的产品——“多国语言翻译机”。但这时问题马上来了：他不是工程师，根本不懂得怎么组装机子。后来他向很多小型电脑领域的一流著名教授请教，向他们讲述自己的构想，请求他们的帮助。
大多数教授拒绝了他，但最终还是有一位叫摩萨的教授答应帮助他，并为此成立了一个设计小组。这时孙正义又面临着另一个问题：他手上没有钱。他想办法征得了教授们的同意，并与他们签订合同：等到他将这项技术销售出去后，再给他们研究费用。
产品研发出来后，他到日本推销。夏普公司购买了这项专利，并委托他再开发具有法语、西班牙语等7种语言翻译功能的翻译机。这笔生意一共让他赚了整整100万美元。
孙正义告诉我们，奇迹的创造关键在于改变发问方式：将否定式的疑问句“怎么可能”变为积极性的提问“怎样才能”，然后不管任何困难，不管什么“不可能”，尽管去做。
身为企业领导者，处于危机四伏的事业和职场之中，随时随地都会碰到各种各样的困难、问题、困惑、压力、失落、焦虑、挫折甚至失败，你会一如既往地做到积极主动吗？面对着别人的不理解甚至误解，你还能镇定自若、安然工作吗？作为企业的领航人，领导者更要拥有积极奋发、进取、乐观的心态，要乐观向上地正确处理遇到的各种困难、矛盾和问题，“逆水行舟，不进则退”，如果你不能克服困难，就连保持现状都不可能，最后必然会沦落到被淘汰的命运。而积极主动地解决问题的过程也就是书写“高效能”人生的过程。
美国小罗斯福总统夫人曾说过：除非你同意，否则任何人都不能伤害你。这就是一种积极的态度，一种应对外界刺激时，自己选择应对方式的态度。所以你开不开心，并不是由别人说了算的，幸福就在你的手中。一句貌似“唯心”的话，却很有道理。成功人士与失败人士的差别往往在于心态，成功人士运用积极心态支配自己的人生，他们始终用积极的思考、乐观的精神和成功的经验支配和控制自己的人生，失败人士则受过去的种种失败与疑虑所引导和支配，他们空虚、悲观失望、消极颓废，最终陷入困境，难以自拔。
当Google的创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）在电视上接受采访时，记者问他们的成功应该归功于哪一所学校。他们并没有回答说是斯坦福大学或密西根大学，而回答的是“蒙台梭利小学”。在蒙台梭利小学那种鼓励学生自由自在地学习、对事情不能消极对待的教育环境下，他们学会了“自己的事，自己负责，自己解决”。正是这种积极的教育方式赋予了他们勇于尝试、积极主动的习惯，并因此给他们带来了成功。
伟大的商界领袖哈默说过，成功的第一个原则是什么呢？那就是用积极的心态去做生意：当别人都在做什么的时候，你看一看自己不做行不行；当别人都不做什么的时候，你再看看自己做行不行。
于是在当时所有美国商人都不敢去（前）苏联做生意的时候，哈默博士却独自去了（前）苏联。经考察发现（前）苏联全国上下粮食奇缺。后来他就想方设法克服了种种困难，终于用美国的粮食从（前）苏联换回了一大卡车的金银珠宝，其中还有皇帝戴过的金皇冠。刚运回没几天就被美国的有钱人抢购一空，从而大赚特赚了一把。
俗话说：只有划船向莲走，哪有莲花跟船来。成功的领导者都有着共性，他们都会努力培养自己的主动意识：在工作中勇于承担责任，主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。
在困难面前，如果连作为团队头脑的领导者都消极避世，怎能要求员工团结一致共渡难关呢？只有领导者有了积极主动的心态，才能带领企业汇集各个成员的聪明才智，达成群体的共同目标，建立起积极主动的企业文化。那么作为企业的领导者，怎样才能拥有一颗积极向上的心呢?
第一，从语言上就要积极主动。话语间要用积极主动的态度，比如说：“试试看有没有其他可能性 ”“ 我可以选择不同的作风”“ 我可以控制自己的情绪”“ 我可以想出有效的表达方式”“ 我能选择恰当的回应”“ 我选择 ”“ 我情愿”“ 我打算”，而不要使用消极被动的言语流露出推卸责任的个性，如：“我就是这样”“ 我已无能为力”“他使我怒不可遏”“办不到，我根本没时间”“要是某人的脾气好一点”“我不得不如此”“我被迫”“ 我不能”。
第二，乐观地面对人生。消极的人允许或期望环境控制自己，在这样的情况下，他不可能拥有控制自己命运的能力，也无法避免厄运缠身；相反，积极的人总是以不屈不挠、坚忍不拔的精神面对困难，以最乐观的精神和最辉煌的经验支配、控制自己的人生。
第三，拒绝拖延，立即行动。时间一旦消逝，就永不回头。我们都应该想想自己的生命大约还剩下多少时间，立即拒绝拖延，提升工作效率。
世界最大的非政府石油天然气生产商埃克森—美孚石油公司的每个领导的办公室里几乎都悬挂着一个数字电子白板，白板上一直显示着一段话：“决不拖延！如果我拖延下去，我将会怎么样?如果将工作拖到以后再去做，那么会发生什么?”
公司负责人解释说：“决不拖延，我们就可以轻松愉快地生活和娱乐。避免拖延的唯一方法就是随时开始行动，而随时开始行动，首先必须认识到自己工作的重要性。另外必须记住的是，没有什么人会为我们承担拖延的损失，拖延的后果只有我们自己承担。如此一来，我们就可能在一个庞大的公司里，创造出每一个员工都不拖延哪怕半秒钟时间的奇迹。”
第四，控制情绪，调整自我。情绪控制，对人生有非常大的帮助和改变。一个人真的想有所成就的话，就要有情绪调控的能力。要想有巅峰的成就，就要有巅峰的情绪。巅峰的情绪就是情绪的最佳状态，是一种积极向上的心态。领导者应该一直保持巅峰的情绪，以积极的形象和正面的语言沟通来激励他的下属。
第五，直面挫折和失败。成功就是直面挫折和失败，将个人的潜能发挥到极限。保持平和、乐观的心态，告诉自己，即便一件糟糕透顶的事情后面仍然可能隐藏着快乐的元素。“塞翁失马，焉知非福？”要有宽广的胸襟、博大的情怀，不要拘泥于小节，更不要斤斤计较。当失意来临时，不妨想想《阿甘正传》片尾的那句话：“人生就如同一片轻盈的羽毛，有落下的时候，但你应该鼓舞自己让它不断飘扬而上，向着新的高度超越自我。”
第六，坚持自我激励，保持巅峰状态。例如撰写自我激励的成功宣言，每天早晚大声朗读一遍，你会找到一种久违的激情和冲动。
比尔·盖茨认为，如果你以积极心态发挥你的思想，并且相信成功是你的权利的话，你的信心就会使你成就所有你所制定的明确目标；但是如果你接受了消极心态，并且满脑子想的都是恐惧和挫折的话，那么你所得到的也只是恐惧和失败而已。所以，领导者要修炼好自己积极主动的心态，这样才有可能开创更加丰富的人生。
从前面已经发布的章节看，是一本很普通的成功学著作，内容很有东拼西凑的嫌疑。写书第一是要真诚，要有个“我”在里面，不然，再正确的道理也是寡淡无味。
题目里面着一“熬”字，的确是让人望而生畏，谁喜欢熬呢 ？
我只知道粥是熬出来的，至于伟大，谁知道他怎么来的？也许天意，也许时势，个人的努力奋斗肯定是一小部分的因素。人类几千年的历史，有几个人能歌真正地配得上“伟大”这两个字。
伟大是熬出来的！“熬”，即为执着、坚持，当然其中会涉及到很多细节，但至少我们应该具备最基本的一些素质，方能有成为“伟大”的可能！
未来决定现在，当我们都梦想成为一颗夺目的珍珠时，现在就要做那颗朴实无华的“沙子”，历经时间的磨炼，才能成功。
写得很好！有必要看看
◆要事第一，既见树又见林
重要之事决不可受芝麻绿豆小事的牵绊。
——歌德
有这么一个故事：从前有两兄弟看到天上的飞雁,准备弯弓射雁,哥哥边弯弓边说：“射下来煮着吃。”他的弟弟争着说：“鹅才适宜煮着吃,雁要烤着才好吃。”结果两人竟互相争吵起来,最后不得不到一个长者那里去评理。长者建议把雁剖成两半,一半用来煮着吃，另一半用来烤着吃。兄弟俩都同意了，但是当他们回到看见大雁的地方时，大雁已经飞走了。
凡事都有个轻重缓急，在特定的时间里，必须首先解决最重要、最紧迫的事情。故事中对于兄弟俩来说，把大雁射下来才是第一紧急、第一重要的事情，但是他们把怎么吃大雁当成了最重要的事，才导致了失去大雁的后果。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：有人告诉我，他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
我们经常会听到许多领导者抱怨工作繁重，每天都有干不完的事，一周有一半以上的时间在加班，没时间健身，身体长期处于亚健康状态；也有人抱怨，知识更新迅速，没时间充电。从这些抱怨中不难看出，大家是因为缺乏时间管理的技巧而不能很有效地运用时间。这也就是为什么很多人晚上临睡前都会不解：我今天到底都忙了些什么，好像除了一些琐碎的事情外，重要的事情一件也没有干。因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应该暂时停下来审视一下自己，是不是只见树木不见森林，或者是只见森林却看不见其中最大的树木，没有找到最重要的事。
在一次高效能培训课上，教授在桌子上放了一个能装水的罐子。然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。当教授把石块放完后问他的学生：“你们说这罐子是不是满的？”“是 !”所有的学生异口同声地回答。“真的吗 ?”教授笑着问。然后又从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇又加了一些，直至装不进了为止。他再问学生：“你们说，这罐子现在是不是满的？”这次他的学生不敢回答得太快。最后班上有位学生小声回答道：“也许没满。”“很好 !”教授说完后，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢地倒进罐子里。倒完后再问班上的学生：“现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢还是没满？”“没有满。”全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答。“好极了 !”教授再一次称赞这些“孺子可教”的学生们。称赞完后，教授从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子中。当这些事都做完之后，教授正色问他班上的同学：“我们从上面这个实验中得到了哪些重要的启示？”
班上一阵沉默，一位学生回答说：“无论我们的工作多忙、行程排得多满，如果要挤一下还是可以多做些事的。”
教授听到这样的回答点了点头，微笑着说：“答得不错，但并不是我要告诉你们的重要信息。”说到这里教授故意停住，用眼睛扫了全班同学一遍后说：“我想告诉各位的最重要的信息是，如果你不先将大的‘鹅卵石’放进罐子里去，也许你以后永远都没有机会再把它们放进去了。”
古人云：“事有先后，用有缓急。”我们常会遇到千头万绪、问题繁多的情况，这时就需要把问题的轻重缓急分清，然后找到其中最迫切需要解决的问题，并集中力量解决它。
19世纪末20世纪初，意大利经济学家及社会学家帕累托提出：在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。这就是著名的“帕累托原则”。
根据帕累托原则，在一家公司里通常是20%高绩效的人完成80%的工作。你也许会感到很惊讶，但这却是事实。比如在销售部，通常是20%的人带来80%的订单；在开会时，20%的人通常会提出80%的建议。也正是如此，所有的优秀员工一致认为：高效率地完成工作的技巧源自于将80%的精力放在最重要的任务上。因此，要把注意力放在20%的关键事情上。
根据这一原则，我们应当对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排序：
A.重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。
B.重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）——只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。
C.紧急但不重要（比如有人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则，其实许多看似很紧急的事可以拖一拖，甚至不办，也无关大局。
D.既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。
作为领导者，平常的工作林林总总，这就要按事情的重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序，做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去，无论我们的工作多忙，行程排得多满，假如安排得当的话，还是可以多做些事的，并且做得很漂亮，这就是要事第一的原则。
工作效率最高的人，是那些对无足轻重的事情无动于衷却对那些重要的事情无法无动于衷的人。“要事第一”是我们获取成功的重要法则。试想，一种人每天都在做自己人生最重要的事，而另一种人却每天都在做与自己人生无关紧要的事，那他们的人生价值将有多大差异啊！
美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率管理大师艾维利咨询求助。听了总裁一个多小时的倾诉，艾维利说：这样吧，我给你一个方法，不过如果这个方法确实有用的话，你要付给我2.5万美元的报酬。总裁此时已经焦头烂额，虽然觉得有点离谱，但还是答应了。于是，艾维利拿出了一张白纸，请总裁把他第二天要做的全部事情写下来。几分钟后，白纸上记满了总裁先生几十项要做的工作。
这时，艾维利请总裁认真考虑，并要求他按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出6件最重要的事情。同时告诉他，请他从明天开始，每天都这样做：每天一开始，全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，以此类推，直到下班为止。“如果你一天只做完了第一件事情，那不要紧，因为你总是做着最重要的事情。”艾维利还建议他，如果这个方法有效，可将此法推行至其他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司的每一位员工。
这就是著名的“六点优先工作制”方法。艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。一年后，艾维利的方法在伯利恒钢铁公司产生了巨大的效果，作为咨询的报酬，他也如愿收到了一张来自伯利恒公司的2.5万美元的支票。
企业领导者因为每天都要面对繁重的工作，做到要事第一、既见树木又见森林是十分重要的。这既能把自己从沉重的工作中解放出来，也能让公司实现最高效的运转。因此，领导者应学会通过自我管理和有效管理，区分事情的轻重缓急，把不重要、不紧急的事先搁置一边，做到要事第一。
ffice" />“一眼看过去就是当领导的。”无需赘言，一个领导者无论如何要像个领导的，要有范儿、有腕儿，更要有魅力。领导需要营造距离，领导也需要与员工拉近距离；领导需要仰视，领导也需要让员工平视。总之，领导绝不是一门科学，而是一门艺术，所以领导最需要的是魅力。
◆大肚能容的胸襟
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
——《孟子·离娄下》
一位农夫有两只木桶，他每天都挑着两只木桶去小河边取水。两只木桶中有一只有一道缝隙，因此每次到家时这只木桶总会漏得只剩下半桶水，而另一只桶却总是满满的。完美无缺的桶为自己的完美无缺得意非凡，而有裂缝的桶自然为自己的缺陷和不能胜任工作而羞愧。经过两年的失败后，一天在河边，有裂缝的桶终于鼓起勇气向主人开了口：“我觉得很惭愧，因为我这边有裂缝，一路上漏水，只能担半桶水到家。”
农夫回答它说：“你注意到了吗？在你那一侧的路上开满了小花，而另一侧却没有花，我从一开始就知道你有缝隙漏水，于是在你的那一侧的路上撒了花籽，我每天担水回家的路上，你就给它们浇水。两年了，我经常从路边采摘鲜花来装饰我的餐桌，如果不是因为你的缺陷，我怎么会有美丽的鲜花呢？”
这个故事告诉人们，所有人都要正视自己的缺点，要包容不足，发扬长处。屠格涅夫说，不会宽容别人的人，是不配受到别人宽容的。“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。”一个企业的领导更是要有容纳百川的气度。
包容也可以说是宽容，宽容地为人处世，可以使你有更多的朋友，有更多的支持者；宽容地经营企业，可以有更多的合作者，有更多的顾客。如果没有包容，人与人之间就会失去信任，企业与企业之间就会针锋相对，到头来，只能是散沙一片或是两败俱伤。
蒙牛董事长牛根生，曾在伊利打工16年，最后却落了个不得不离开的下场。他在求职无望的时期，创办了蒙牛。然而，事情并不是如此简单，有些企业根本就不愿让蒙牛做大，于是百般阻挠。对此，牛根生作出了最大的退让，制订了收奶的三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这种以德报怨的做法，展现了他宽容大度的领导风范。老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德。也许正是因为有着宽容的美德，牛根生才一次次的有贵人相助，渡过一个个的难关。
美国管理学者阿里德赫斯说，能长期生存的公司都是宽容的公司，宽容的公司才会长寿。这是他在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上幸存并且寿命很长的公司进行了研究后得出的结论。
宽容不仅是一种领导大度的胸襟，而且是一种可以在企业竞争中获得更多机会的美德。联想柳传志和顺驰孙宏斌的事情发人深省。孙宏斌无疑是位人才，在不到两年的时间里，他从普通员工升到了主任经理，1990年他被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。而此时，他已经引起了很多人的不满，以至于柳传志亲自与他谈了几次，都是不欢而散。
谁都没有想到或者想到却没有料到事情会发展得这么快，1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。
出狱后，他变得成熟了，开始着手创办顺驰公司。1994年，孙宏斌急需用钱，柳传志出手借给了他50万元。1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。回首往事，孙宏斌感慨地说：“总的说来，我对联想还是感恩的心情多一些。”
柳传志没有落井下石地对待落狱的孙宏斌，而是在他困难的时候帮了他一把。孙宏斌没有在出狱后找柳传志麻烦，而是与他握手和解。他们两个都是领导者，因为有了这种包容的胸襟才有了后来联想和顺驰的联手。
企业如果要强大，必须要有与别人合作的机会，而要赢得更多合作机会，必须有一种包容的文化。据了解，全球最著名的咨询巨头——麦肯锡公司，把每个曾经在麦肯锡公司工作的员工视为校友，而且每年拿出巨额费用维持关系，其60%~70%的业务都是这些员工带来的。
一家自傲的企业很难找到合作的机会；相反，如果企业有一种谦和、宽容的文化，就很容易找到合作伙伴。
企业最强大的竞争文化就是宽容，企业没有和谐包容，就没有凝聚力。在一个企业中，领导与员工的关系应是相互联系、相互配合的工作整体。哪一个人离开了其他人的支持与配合，都将是孤立无援的。动不动对这个人怒发冲冠，对那个人“屠刀霍霍”，总是“众人皆醉而我独醒”，这样的企业必然人心涣散，缺乏凝聚力。
但是，包容不等于包庇，包容的前提条件是为了一个共同的利益——企业利益，而不是私利，它不违反制度，是以相互帮助、相互支持、相互配合为前提的。包庇则不然，它是将企业利益置之度外，为了一己私利，逃避制度的约束，以损失企业利益为代价的。为了营造和谐包容的工作环境，作为一个领导者，更应该严格维护制度，强化管理，为营造和谐包容的工作环境保驾护航。
如果领导者有着一种大肚能容的胸襟，试问，这样的领导员工们怎么能不敬爱他？宽容的领导者应该在心里接纳别人，理解别人的处事方法，尊重别人的处事原则。要做到这一点并不简单，领导者要从身边的一点一滴做起，并长期坚持下去。
哈哈，才见到“管理综合”板块里面的“伟大，不是煮出来的是熬出来的”一文，为文中的观点喝彩，正准备给楼主留言请楼主连载，遂见到评论板块里面有了连载，真实默契，呵呵！
“我们崇拜商界英雄，常被环绕他们周边那耀眼的成功光环所吸引，然而这辉煌的背后永远有普通人无法企及的高度，永远有平凡者不可忍受的艰难。”
非常到位的评论，继续欣赏下去，谢谢楼主！
“成功是熬出来的”，介话，最初的印象应该是在冯仑的书上见过；
熬是个什么概念？20多岁刚毕业，你是社会的边缘，什么事都是哥哥、姐姐、30多40多的人在做，你得求这些人；等到30多岁你开始进入到剧场最后一排，有了一张门票可以看别人演；到40、50岁就是中排靠前一点的观众，看戏你就可以看的清楚了；你如果要出类拔萃就变成第一排了，再出类拔萃你就成演员了，等到你演完了，别人一鼓掌你也就该下场了。
偶的观点是：
人的差别不在于他经历多少事情，关键在于他的坚强和意志力，伟大从来就不是设计出来的。你不可能在10年前就设计好了今天的每个细节，而且能够预知未来。实际上每个事情的环节得有意去熬，所谓熬，古人讲：“有坚韧不拔之志，徐有坚忍不拔之力”，你必须志向非常远大，毅力才会顽强。过去常讲“君子立恒志，小人恒立志”。伟大是熬出来的，毅力是时间的函数，痛苦是成功的加油站。
比较欣赏这个标题《伟大是熬出来的》，就所谓吃一堑、长一智；人生阅历越多，处理事情就会更加游刃有余；做的多，见得就越多，能力提升的就越快；当然还要会自我总结。
作为领导者而言，多听听意见、少一些指导（有较大错误时不适用），多了解一些基层状况、多掌控一些技能，不能只靠嘴巴说说、笔杆划划，会议开开，所有事情都要追求效果最大化
当然还要有决断力、魄力、包容力、领导力，作为领导者要掌控的事情很多，抓住紧急重要的，剩余部分可以适当放权，让有能力部属完成，但要注意掌控
这部书看起来不错，说的有点多
成功是熬出来的. 成功的秘诀有千千万万，有人依赖背景，有人凭靠天赋，有人借助机遇……而有的人却凭着一种“熬”的韧性。
“比我有才华的人，没有我努力；比我努力的人，没有我有才华；既比我有才华，又比我努力的人，没有我能熬！”
只有这样的人才能成功
有一句俗话叫做“要知道自己有多少斤两”，一直奉为圣言，生怕自己年少气盛走错了路，挥霍了好时光；随着年龄和阅历的增长也在渐渐明白，这句话我理解的太极端了，其实自己的斤两不可估量，就拿现在社会流行的“借鸡生蛋”策略，自己的重量和价值可以无限大。
前人总结出这句话，我想还是源于很多失败者的盲目冒进，总想一步登天，但没有去考虑多数成功者的稳扎稳打、修身养性、卧薪尝胆，从而创造了一个个令人瞠目结舌的奇迹。
多数人理解的“斤两”就是智慧和能力，但世界上本身就没有谁比谁差多少，如果以我现在不算高的智商穿越到古代，只要记忆不消失，相信搞一次谋朝篡位不比赚100万要难。因此，“斤两”应该理解为大家专攻的术业不同，甚至是兴趣爱好和关注点不同，所以每个人的最大斤两是不可以衡量的，但目前的“斤两”也是可以计算的，如果超出了承重范围，难免会垮台，这时谁熬住了、撑住了，终会迎来“出关”之日。
ps：当你羡慕、嫉妒别人有房有车的时候，有没有考虑过房奴、车奴的难受？当你嘲笑困难户家徒四壁的时候，有没有想过他们还比你少了亚健康、脂肪肝？他们仅有的温饱欲望会让他们少操很多心，从而更加幸福和长寿，或许不久的将来中国的福利发生质变赶上了欧洲，他们要比你幸福很多。
要伟大，首先要身心健康，人生旅途的风景很美，上天既然给了我们，就不要浪费，尽量减少与时间赛跑，那也是和长寿较量；有了身心的健康支持，就不再为人生遗憾，对于梦想就更要珍惜，对于目标也更要谨慎，等到可承载你“斤两”的平台升级成功了，你的梦想也就自然而然实现了。
◆勇于承担的大家风范
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2002年，我的口号是“成为最后一个倒下的人，即使跪着，我也得最后倒下”。而且，我那时候坚信一点，我困难有人比我更困难，我难过对手比我更难过，谁能熬得住谁就赢。
——马云
朱利安尼在一本书中写到：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。
有人说，是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。实际上朱利安尼在上任之初曾花了一年多的时间做危机管理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等，并且反复检讨与练习。他的领导才能很早就已经表现出来了。因此，“9·11”的发生虽然出人意料，但在发生时，他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。
朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市市长，我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”
在很多时候，生命和崇高的责任是联系在一起的。尤其是当站在风口浪尖时，更是可以看出一个人的责任感、使命感和一种勇于担当的气度。
面对经济危机，中国政府已经在第一时间行动起来，出台政策措施，承担大国责任。然而企业家有没有意识到自己的责任，有没有积极行动起来呢？“在国际金融危机和全球经济不景气的背景下，企业一定要有社会责任感，要更多些担当。”全国人大代表、辽宁盼盼安居股份有限公司董事长韩召善说：“在这个特殊时期，作为一名企业家，应该尽力帮助国家渡过难关。”
居安思危是领导者的必备素质。2000年、2004年、2008年，这是3个看上去并没有什么关联性的年份，可就在这3个年份里，任正非都提出了“冬天来了”这样的警告。当时，华为的收入正从152亿元人民币增长到125.6亿美元，在国际市场上也有所突破，这不能不让人感到惊讶。任正非强烈的居安思危意识推动着华为不断向前，他同时向大家发出警告，要准备“储粮”。
在一封内部邮件中，马云也曾提出大家要准备“过冬”的观点。在2008年2月，阿里巴巴的股价已经超过发行价3倍的时候，马云就已经向全体员工大声疾呼要“过冬”了。并且他呼吁企业家要承担起责任，帮助小企业共同过冬。
马云认为，“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神。”越是在困难中就越需要企业家精神，企业家不要忘记当初创业时拥有的那种坚韧的毅力、对理想的追求、敏锐的商业触觉，把这些力量发挥出来，积极地谋划应对之策，就有望带领企业担当起促使经济复苏的使命，参与到世界经济力量重建中来。
20世纪30年代，失业人口众多，美国陷入经济大萧条时期，巧克力制造企业“好时”也因此开工不足。其创始人并不愿意看到自己的工人失业，他发起了一个名为“大建设运动”的计划，给所有员工工作机会。“好时”为社区建立了医院、活动场所、教堂、体育馆、剧场、博物馆，并扩建了学校和旅馆，这些新的设施需要大量的劳动力，从而解决了就业问题。对于企业而言，当它处于一个设施完备、公民友善的社区时，它也为自己营造了良好的外部氛围，促进了企业有活力地发展。
这就是担当，企业家只有敢于担当才能算是一位合格的企业家。有人说，真正可怕的是，我们丢掉了责任！没有责任感的人怎么能让别人信任他呢？
在金融危机中，不少企业经营不下去，老板只求个人的利益少受损失，外部赖账，内部欠薪，有的索性卷铺盖走人，留下员工遣散、债务偿还等烂摊子让别人去收拾。这样不讲诚信的企业、不负责任的老板，背负着法律、经济和道德的三重债务，在社会上已是寸步难行。
冬天里，并不是所有的企业家都是这样，有些企业家怀揣现金心里不慌，但面对能够迅速收到成效的方法——裁员减薪，他们却选择了放弃，这正是有担当、重责任的企业家精神在关键时刻发挥了作用。长虹集团董事长赵勇就曾宣布：“一不裁员，二不降薪，并继续广纳贤才。”他强调，员工是企业创造价值的主体，企业业绩不是靠“裁减人”裁出来的，而是靠“凝聚人”做出来的。
在经济“寒冬”里，企业负责任、有担当的做法，给人们带来了融融的暖意，也赢得了普遍的赞赏。经媒体报道后，好评如潮，绝大多数人表示支持和很受感动，这种无形的财富，也将成为企业“东山再起”的助推器。
最近，越来越多的人开始反思：那些不惜一切代价追求财富的企业家，是不是真正具有企业家精神的人？答案显然是否定的。在中国，人们不再将那些财富创造者简单地视为拥有企业家精神的人，而是将那些勇于担当、诚实守信的企业家视为真正的财富。
“我相信自由，也相信自由和责任是并行不悖的。”“我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。”“我相信帮助他人对社会有所贡献，是每一个人必要的承担。” ……在北京人民大会堂，李嘉诚一口气用了八个“我相信”，来勉励300多位即将从长江商学院毕业的EMBA和MBA学员。在他的引领下，长江商学院EMBA/MBA的毕业典礼，看起来更像是一场企业家关于社会责任的集体宣言。李嘉诚认为，一个有使命感的企业家，在捍卫公司利益的同时，更应重视以努力正直的途径谋取良好的成就。在过去的三年中，李嘉诚曾三次亲自向长江商学院的同学传授他几十年从商的宝贵心得。他告诉这些中国企业界的精英，不仅要懂得“管理的艺术”与“赚钱的艺术”，更要学会对社会对人类应有的“奉献的艺术”。李嘉诚以自己的行动来告诉这些学员，什么是“奉献的艺术”。他在古稀之年创建了李嘉诚基金会，称之为自己的“第三个儿子”。基金会自创立至今，已捐资公益事业超过65亿港元，主要在教育与医疗两大领域，长江商学院就是其中之一。
有担当的领导才有一种引领人的气质，有担当的企业才会有更多的盈利机会。企业在享受经济发展成果的同时，也必须直面经营风险并承担相应的责任。但遗憾的是，现实中有一些企业欠缺道德自觉，千方百计逃避责任，极力将风险和损失转嫁到员工头上。这种老板早晚要吃大亏，只有那些有担当的领导才能让企业一直“长寿”。
做到勇于担当，就要首先强化大局意识。俗话说：“不谋全局者不足以谋一域。”一个没有大局意识、大局观念的人，是不可能做到勇于担当的。其次，领导者要强化责任意识，担当就是承担并负起责任。一位伟人曾说：人生所有的履历，都必须排在勇于负责的精神之后。责任是使命，责任是动力，一个具有强烈事业心、责任感，对工作高度负责的人，才可能有强烈的使命感和强大的内在动力，才能做好本职工作，才能勇于担当；而一个没有事业心和责任感的人，是不可能勇于担当的。◆远见卓识和敏锐的洞察力
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当前社会不是一场技术的革命，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念的革命。
——彼得· 德鲁克
驴子遇见了想吃它的大灰狼，就假装腿上受伤，对狼说：“我的脚上有刺，请你帮我拔去，免得吃我的时候舌头被刺。”大灰狼信以为真，专心寻刺，结果一下被驴踢伤了，他匆忙地逃走了，路上忍不住叹气说：“天派我做送命的屠夫的，我何苦做治病的医生呢！”
在人生和事业的岔路口，只有具有睿智远见的人，才会是获得成功的人。远见就是在一个机会还没有显示出它价值的时候，在别人都不以为然的时候，你能够发现它潜在的趋势。就像做生意一样，大家都去做同样的生意你可能挣不到钱，甚至会被套住，原因是你到了大家都发现它价值的时候才发现它。只有当所有的人都没有发现它有投资价值的时候，才会有机会来临。这就需要睿智和远见。
经营奇才王永庆，在20世纪50年代初世界塑料工业处于发展初期的时候，凭借其非凡的预见力，看出了发展塑料工业的远大前景，果断举债67万美元，筹建塑料厂，迈出了成功的第一步。如今他的台塑公司早已成为一家跨国大企业，王永庆也成为全球有名的华人大富豪。王永庆具有远见卓识，所以他可以先别人而取得先机。
远见卓识就是有远大的眼光和卓越的见解。领导者如果有着远见卓识，收益的会是整个公司；相反，如果公司的领导总是模仿别人，而没有远见，那这个公司早晚会被淘汰。一个企业要根据时代的进步而发展，不能总是跟着别人的公司走。
威勒是18世纪美国最负盛名的房地产商和银行家，但他在发家之前不过是一家银行的小职员。由于他勤快肯干、机灵诚实，得到老板的信任，很快升为主管，负责对房地产方面的投资。凭着对房地产方面的了解，他对行业发展前景有着独到的见解。
18世纪是美国历史上大规模的开发建设时期，房地产炙手可热。在华盛顿的近郊有一块地皮，威勒认为有无限的开发前景，应该买下来，但同事们不同意他的观点，老板也拿不准。
威勒坚定地说：美国的经济正处在大发展时期，无数的农民涌到城市里来，华盛顿用不了几年将会人满为患，就必须扩大城市规模，而那块地皮将成为开发建设的首选。老板凭着对威勒的信任，最终同意让他买下这块地皮，并由他负责那里的开发工作。
也就在威勒买下地皮后不久，华盛顿政府作出了一个决定，要在那里兴建新的商业中心，作为华盛顿的新城。一年后，威勒买下的那块地皮一夜间飞涨了10倍。所有的同事都对威勒佩服得五体投地，威勒的那个决定让老板一夜间挣了数百万美金，威勒也因此获得了10万美金的奖励。
在那个时候的美国10万美金已是一个不小的数目。威勒决定以这10万美金为资本，自己干一番事业。他从自己熟悉的房地产开始，逐步扩大到其他许多行业，后来成为美国著名的房地产老板和银行家。威勒的成功在于他与众不同的见解和远见。
具有远见，就会给整个企业带来好处，没有远见就会总是被落下一步。一个领导者最重要的就是要有远见卓识。市场竞争十分激烈，千变万化的市场形势随时都会给企业的生存和发展带来机遇，也随时可能带来威胁，甚至灾难。这就决定了企业家必须有远见，具有敏锐的洞察力和先见之明，能够审时度势，超前地对市场变化的趋势、进程和结果作出正确的判断，从而趋利避害，抢抓商机。
企业家应该对当前和未来的市场有一种敏锐的洞察力，有了这种洞察力就可以预见市场的发展模式，从而由被动变主动。
苹果公司在20世纪70年代起家后三年之内就进入了世界500强，这是空前绝后的。当时靠的是最早的个人电脑，比IBM的PC还早，叫苹果II号。它的设计师史蒂夫·渥兹尼克，机器设计得非常好，但缺乏远见卓识，也没有敏锐的洞察力，认为所设计的电脑一年只能销售几百套。当时的企业家、苹果公司的另一位创始人叫史蒂夫·乔布斯，20岁出头创业，他的看法就完全不一样，认为苹果电脑将带来一个巨大产业，一年可销售几十万台。事实果然如其所料，个人电脑成为一个大产业，史蒂夫·乔布斯后来被里根总统称为“人们心目中的英雄”。
对未来市场的敏锐洞察力是企业领导者极端重要的素质，领导者的境界是决定企业前途和方向的根本。培养企业家的远见、智慧与精神，是这个时代提出的新课题。一个不断壮大的企业需要有敏锐的洞察力和战略判断力的领导。
今日的中国，孕育着巨大的发展机会，也是企业家发挥雄心和实现梦想的绝佳时代。企业家要有战略洞察力，任何有理想的企业家都不应该仅满足于亦步亦趋和摸着石头过河，也不应该仅着眼于一时一地的得失，而应该站在全球化竞争的角度，在纷繁复杂中找到线索，在混沌不清中抓住先机。美国有句谚语：如果你明确了目标，世界都会为你让路。
一个成功的领导者应该有着远见卓识和市场敏锐的洞察力。知道了企业的发展方向和市场的发展前景，还要洞察客户群的心理，洞察市场里的一切可行与不可行。一般来说，有了远见卓识，洞察力就自然有了，因为两者是联系在一起的，二者相联可以发挥更大的效力。
那么怎样才能做一个有远见和洞察力的领导者呢？
首先，一个有远见的企业家是靠机会驱动的，机会来源于环境中的变化，企业家就是善于捕捉这些变化的人。而没有远见的人是依靠资源驱动的，他们的思维模式经常是：如果我有什么资源，我将能干成什么事情；而企业家则首先问环境中有什么机会，然后才会想到自己拥有什么资源，并想方设法去获取这些资源。
其次，在信息化的社会中，信息流动如此之快，信息的不对称性也大大降低，这些所导致的直接后果就是新技术、新工艺很快就会被模仿。所以，企业家应该不拘一格地利用资源、人才和制度安排，在企业内形成一种新的氛围，让企业变得有远见和洞察力，从而在全球竞争中形成企业独特的竞争优势。
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人际大富翁——微笑、握手、赞美、分享、帮助。
——俗语
一群孩子在一位老人门前嬉闹，叫声连天。几天过去了，老人实在是难以忍受了。
于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”
孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子们仍然兴高采烈地走了。
第三天，老人只给了每个孩子5美分。
孩子们勃然大怒：“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！
在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。这就是情商，身为领导，情商更是必不可少的。
众多叱咤风云的企业家几番成败轮回的经历说明：情商比智商对于成功者来说更关键。在高级管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。
企业家的情商是指企业家个人除知识素质以外的综合素质的总和，是企业家自我认识能力、情绪管理能力、自我激励能力、了解他人的能力和成功社交能力的内在表现。用公式表示即：企业家情商=企业家个人情绪控制能力（社会沟通能力+个人成就+社会影响力）/个人犯低级错误次数+错误程度+人生短板的个数。
企业家的情商高，意味着他的综合素质就高，他对企业和市场的驾驭能力就强，他与企业内各个层级的管理者及员工、与市场运作的各有关方面的沟通和联系能力就强，他管理的企业就能扬帆万里。
企业家必须具有无限的想象力，对于任何问题，他都能够找出答案，在他的字典中没有不能解决的问题，也没有不能实现的事业，他的思考结果往往是别出心裁的，即使是面对相同的事情，也能有新的方法。
他只有一张小学文凭，却能用不同的语言跟人打交道；父亲因为一美元的贷款被人打死，他却无息把钱贷给分文不名的贫民。他以一种极不正统的经营方式打破了美国传统的民主，并在法律禁止垄断的空隙间，秘密建成了遍布欧美的意大利银行分行网。他在晚年的时候，终被推上了“全美第一银行家”的宝座，成为改写美国金融历史的巨人之一，他就是贾尼尼。
1928年夏天，积劳成疾的贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了：“贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利银行的股票亦出现36％的跌幅。”
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此在摩根控制下，纽约联储银行以意大利银行涉嫌垄断为由，强迫贾尼尼卖掉公司51％的股权，私下里摩根财团则暗暗吸纳意大利银行的股份。
这个时候以高情商著称的贾尼尼宝刀未老，他力挽狂澜。贾尼尼的行动迅速而又果断。他一方面以退出意大利银行为条件，以求拖延时间；另一方面到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行，但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮掉，而且越来越发展壮大，后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美洲商业银行，真正创立了自己的帝国，平安渡过危机。
情商的管理已经从领导扩展到员工，从个人扩展到企业。不仅领导者有意识地在提升个人的情商，而且开始有企业让员工接受情商培训，特别是从事客户服务和销售的员工。中国企业对情商的认知和管理已经上升到一个新的高度。
威廉姆斯曾作过一个研究：他们伪称一种销售前景看好的新式代用箱即将上市，请几组人各设计一套广告，结果发现，如果一个团队有一些低情商的人，整个团队的进度就可能停滞。比如，有一组的个别人特别热衷于表现自己，喜欢控制或主宰别人，另有个别人又缺乏热情。研究发现，影响团队表现最重要的因素在于成员是否能营造和谐的气氛，让每个人的才华都充分发挥出来。一个低情商的团队中如果存在着严重的情感障碍，比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不平等待遇等，各成员的才能就很难得到充分的发挥，他们的能量都消耗在内耗之中了。
领导力是整个企业的灵魂支柱，高情商的领导者就会打造一支高情商的团队。领导者的情商主要来自对自己的认识，因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰；领导者还要有适当地调控自己情绪的能力，并要有认知他人情绪的能力，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础；最重要的还要有自我激励的能力，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。
领导者具备高情商，必然大大提升领导力；而一个团队如果有了高的团队情商，工作效率也必然随之提高。团队情商的高下，取决于以下两个因素：
第一，领导者是否具备高情商。因为在一个团队或者组织里，人们通常将领导者对某事的反应作为最有效的反应，这意味着在某种程度上，领导者设立了情感标准。领导者的情绪或者态度会感染和影响整个团队或者公司的情感氛围。
第二，在招聘时，就尽量选择情商高的员工，并经过培训，提升员工的情商。
没有高情商，在规范化的市场经济环境下想经营好一个企业是难以想象的，纵观世界成功企业，在其发展壮大的历程中，可以说无不与企业家卓尔不群的情商有关。
ffice" />人才是企业最重要的资本，谁拥有最多最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。因此，管好人、用好人成为领导者领导企业不断取得胜利的关键。
◆育人：培养关键人才
致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。
——胡瑗（宋）
早春时节，百灵鸟飞到嫩绿色的麦田做巢。小百灵的羽毛慢慢地丰满了，力气也渐渐地长足了。有一天，麦田的主人见到已成熟的麦子，便说：“收割的时候到了，我一定要去请所有的邻居来帮助收获。”一只小百灵鸟听到这话后，便赶忙告诉她妈妈，并问该搬到什么地方去住。百灵鸟妈妈说：“孩子，他并不是真的急切要收获，只是想请他的邻居来帮他的忙。”几天过后，那主人又来了，看到有麦粒熟透后掉到地下，急切地说：“明天我自己带上家里的帮工和可能雇到的人来收获。” 百灵鸟妈妈听到这些话后，便向小鸟们说：“现在我们该搬家了，因为他这次是要自己亲自动手干了。”
不寄希望于外力，而是自己亲自动手干，这才是真正下定决心了，也才是最有执行效果的。
现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，每个组织、每个企业都十分明白这样一个道理：育人对企业可持续发展非常关键！一个企业所需的人才，不可能全部或者大部分通过外部引进来聚拢，实际上更多的要靠自己企业的文化环境、氛围去培育。
在不断培养和塑造公司内部优秀员工的同时，还要积极构建优秀员工事业发展的平台，让员工不断提高自身素质，在事业上获得新的突破，这是每个富有战略发展眼光的领导者所应考虑的问题。
企业培育人才机制的建立，第一步就是认识关键人才的重要性。
关键人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工，他们能为公司带来较大利润，或者能推动公司的变革，他们是企业的“发电机”，他们能为企业的发展提供“能源”。负责人力资源的沃尔玛中国副总裁王培说：“如果说员工是企业的财富，那么，关键人才就是财富中的财富。”她的这句话道出了关键人才备受重视的关键原因。
重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向于将精华的资源投入到精华的人才上面。即使是有些实施裁员的公司，给予关键人才的待遇也依然不断加码。企业对关键人员进行重点保留、培养和激励的势头已经非常明显，很多企业投入50%甚至更多的资源在这些关键人才身上。
关键人才是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。他们拥有企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争——核心人才的数量和质量，能否有效地留住核心人才，直接影响到企业的战略能否实现，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。 比尔·盖茨也说：“把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
那么，如何培养企业中的关键人才呢？
第一，企业要制订一套接班人计划。国际上的大公司都会有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。一个负责任的企业老总，他的成就不应只在于目前所取得的业绩，正像通用电气前CEO韦尔奇说的那样：“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”
通用电气新的CEO上任第一天办的第一件重要的事，就是拟定一个100位候选人的名单。这些候选人中的年轻人先放到基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。制订接班人的职务锻炼计划，用接班人应具备的条件去考量、培养、安排他们，以补足其阅历和能力。经过15到20年的反复锻炼、考查才最终确定堪当大任的人选。
第二，明确界定关键人才范围。界定关键人才的前提是企业需要明确自身的战略目标和关键业务流程，从而梳理出关键的职位，而各个关键职位上的优秀员工和有潜力的员工就成为企业的关键人才。
谈到关键人才，往往会让人直接联想到担任管理职务的经理或总监、总经理，其实企业中的各个层面都存在关键人才。关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要给予重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响；从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。
在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是具有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才，他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键；二是在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人；三是所有在任管理人员和继任者中有两级甚至更多级别上升空间的人。
第三，准确选拔关键人才。联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆。该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，经过人力资源部对每位员工的业绩进行评估，按其结果初选出那些业绩排名在前40％的员工，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过最后一道测试关的员工才有可能被晋升为经理。
第四，量身定做地设计培训课程。所谓量身定做，就是根据每位关键人才的个性化职业发展需求，通过上级或人力资源顾问来进行需求分析，从而设计出有针对性、可以追踪衡量效果的培训课程。
波音公司在全球有20多万名员工，如何帮助公司前1 000名关键人才快速成长呢？波音公司在人力资源部里特设了一个“顾问团”，定期与每位关键人才进行一对一交流，了解个体的发展需求，设定一年内的发展目标，并帮助他们选择有针对性的培训课程，制定个性化的成长方案。
第五，树立学习标杆。身边的榜样既给关键人才树立了更好的工作标杆，同时也是他的贴身教练。好的企业教练不但能发现和指导关键人才在工作中的不足，而且能够随时关注他们的心态变化，培养其良好的心理素质。
神州数码公司副总裁林杨在公司内培养了很多优秀的经理，他在传授自己带队伍的心得时说：“要成为一个好经理，具备善于学习、敏于领悟、勤于工作这三点就已经够了，但要成为一个长久的好经理，就必须具备乐观的态度，就要有把挫折看成挑战、把困难看成考验的精神。”他的言行很好地为经理们树立了学习的榜样。
当然，这里所说的“学习标杆”，不应仅限于公司内部的人员，还应包括行业内的学习榜样和其他公司的优秀员工等。SOHO公司的潘石屹就深有体会地认识到：让企业的关键人才到国外走一圈，对其成长的促进作用要远大于参加课程培训。
第六，提供一个有挑战性的工作舞台。想学会游泳，就必须要跳到水里去，边游边学。许多企业的优秀人才在谈到自己的成长经历时，都表示参加某个有挑战目标的工作项目的实战经历对自己专业能力和管理能力的提升帮助最大。
企业能否不断地把各种有价值的、有挑战性的工作机会给予这些关键人才，将决定企业关键人才培养计划的成败。惠普公司的副总裁杨耀武在谈到自身的成长道路时说：“在惠普的24年，我不在同样性质的一份工作上停留超过两年，而每到一个新位置，我就像开创新公司一样全力以赴。”
◆留人：没有一个是“强扭的瓜”
企业最大的资产是人。
——松下幸之助
《慎子·内篇》中讲述了这样一个故事：一只野兔在田间跑,有100多人去追它。不是这只兔子能分100多份,每人得一份,而是兔子是无主的野兔,谁逮着就归谁。对于无主的野兔,就是像唐尧那样的圣人也会去追逐,何况普通人呢。 然而,在集市上有很多兔子挤堆在那里,不想买或没钱买的人连看都不看一眼。这不是因为集市上的人不愿意拥有兔子,而是因为兔子是有主的。对于有主的兔子,即使再庸俗的人也不会去追逐。
在任何环境下，甚至在金融危机下，在任何物价都下跌的情况下，只有人才是不会掉价的，因为人才无论在什么行业，都是一个机构的核心竞争力。张瑞敏说过一句很经典的话：“只有人才不能被模仿。”这句话诠释了人才的地位和作用。如何吸引人才、留住人才、减少优秀人才的流失，是领导者必须面对的问题。
有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到新人顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2～3倍，优秀员工的替换成本更大，而一些关键员工的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于这些关键员工掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理偕同30余名技术骨干加盟海信，创维的前总裁(陆强华)偕同100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。
一般来说，人才流失的原因有以下几点：
（1） 对自己的薪资待遇不满意。
（2）对所承担的工作缺乏兴趣。
（3）对企业的管理方式不满。
（4） 对企业的目标缺乏认同。
（5）缺乏个人成就感。
企业留不住人的确有很多方面的原因，人们对其原因的认识一般可以归结为上面所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题和内部文化问题等，这些认识和看法也的确反映了实际情况。 可是，有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被大家所忽视，这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、对发展空间的认同、对人际关系的认同、对企业前途的认同、对内部文化的认同等。
人才流失的原因肯定不止以上几个，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为。高明的领导者应根据具体情况，想出具体而有效的对策。
领导者必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权。因为无论制度创新、管理创新还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。
那么，怎样留住人才、减少人才的流失呢？
第一，要招聘合适的人。很多企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里·哈尼根说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却并不见得比上一个季度有什么改善。” 所以，在你挖空心思招聘人才的时候，首先要能留住人才。
留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇用什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。
第二，将企业发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人。SOHO的潘石屹曾经说过：留住人才其实很简单，一是企业要有很好的发展前景和“舞台”，否则他是不会干的；另一个就是提供比较高的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。
因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制订一个清晰而明确的发展愿景，制订切实可行的发展规划。同时，企业要为员工尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业里长期干下去。
第三，公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬时不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部作出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由所阻拦，变得无法按时按量兑现。
第四，拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人。最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工的可以进财务部，学机械的可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥个人的潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足员工不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
惠普很早以前就已经开始建设“以人为本”的企业文化。早在20世纪40年代，公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。
第五，培训是最好的礼物。明基公司的离职率不到2%，做到这一点实属不易。从相关报道得知，明基给新员工安排的入职培训期高达一周，平均每位新员工的培训经费相当于近一个月的工资，训练的内容除了教导好的工作方法与职业知识之外，最大的特色便是通过分组完成任务的方式，培养员工之间的互助精神与团队情感，从一开始就为员工精心布建了企业内部的人际网络。美国《财富》杂志评选的最适宜工作的100家企业中，人员流动率最低的仅有4%。在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。
第六，发现人才，发挥人才的作用，淘汰庸才，实现机制留人。企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。
当然，对于滥竽充数的庸才则应坚决辞退。因为没有比较就没有鉴别，没有竞争就没有进步，如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也就无法留住优秀人才。通用前总裁韦尔奇曾说过：我管理的秘诀就是对优秀者加薪再加薪，对落后者淘汰再淘汰。
第七，塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人。亲和的文化氛围有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。健康向上的企业文化是公司不断取得成功的基石，是企业留住人才的关键。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，不能营造一个“企业是我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。
第八，为离去的人系黄手帕。即使最好的办法有时也会导致失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司和恩霍伊泽－布希公司等在雇员跳槽六个月以后会打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以感念旧情为由，尽力说服跳了槽的人回到公司。
◆激励：士为知己者死
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信赏必罚，其足以战。
——韩非子
以前北方农村碾面一般都用石碾，拉石碾的大都是毛驴。毛驴拉一会儿就会偷懒，走得很慢，甚至停下来。遇到这种情况，有些人的做法是用树枝打它，一打毛驴就走得快些，可不一会儿又慢下来。结果打打跑跑，没等碾完，人已累得跑不动了。
但也有人从来都不打毛驴，而毛驴跑得却一直很快，原因是他们在毛驴拉石碾时用小木棍固定一些青草在笼头上，青草刚好放在驴嘴前将要够着又够不着的地方，毛驴要想吃到草就会一直够着向前跑。等碾上几圈，他们就会将木棍压低一些让毛驴吃着草。这样，就在毛驴的头脑中形成了向前跑有青草吃的概念，自然而然的，不用赶，毛驴自个儿就跑得挺欢的。
著名管理顾问尼尔森提出：未来企业经营的重要趋势之一，是企业领导者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。
美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。
很多大公司都有自己的激励机制和激励手段。例如，通用电气奉行的是“有能举，无能下”的激励制度，这是一种最简单的赏罚激励，也是一种极具达尔文进化论的思想制度。通用电气的价值观让所有的员工建立了共同的理念：在通用电气，业绩好的人最有发言权；业绩就是真理，业绩是能够说明一切的事实依据，是能够说服一切的标准。
依据马斯洛的需要层次理论，激励必须考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个人濒临饿死，你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，激励员工必须考虑他们的各种需求，有针对性的激励才是最有效的。
那么，领导者怎样激励自己的员工呢？
第一，只有深入了解员工的需求才能有效地激励他们。要激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出巨大的功效。
如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备；为员工出色完成工作提供信息；提供信息交流平台，领导者定期作出反馈；让员工去做他们喜欢做的工作等等。
海尔将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革的新工具的发明者都是在一线工作的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人参与创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，被命名的员工以此为自豪。最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，能让员工觉得工作起来有盼头、有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。
第二，不同情况下要有不同的激励方式。管理心理学认为，激励方式能体现领导者的领导艺术。作为团队领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
日常交往中，可以用沟通式激励。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的。那种“唯我独尊”的领导者，是不受员工欢迎的。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激励员工全身心地投入工作。
布置工作时，可以用发问式激励。布置工作时只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工工作热情的。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分尊重人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
委派任务时，可以用授权式激励。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细地样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定难以落实。
决策过程中，可以用参与式激励。领导者在决策过程中，要养成民主作风，发动更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。
评价功过时，可以用期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候，领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点往往会起到相当积极的作用。
发生矛盾时，可以用宽容式激励。作为领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要能够做到不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动与之沟通，宽宏大量，但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结，帮助其提高认识，并使其心服口服。
颁布政令或新规时，可以用影响式激励。俗话说“打铁先要自身硬”，这种激励，在于领导者自身的模范作用。凡是领导者要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样，下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。
第三，信任是最好的激励。有一副带有调侃味道的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”信任就是力量，员工在得到信任后便会产生荣誉感，增强责任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基础上，特别是当领导所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时，员工工作起来会更有干劲。
第四，薪酬是激励员工的高效武器。套用一句时髦的话，“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”在员工激励当中，金钱的激励效力就万万不能被忽视或低估。获取金钱仍然是员工工作的主要目的之一，因为金钱可以维持我们每日的生活所需，因此绩效奖金可以强化员工的特定工作行为。
柯达为员工提供了富有竞争力的薪酬，并根据员工的业绩表现进行灵活的调整；各种福利、奖金一应俱全，一起构成了柯达对员工的高效物质激励机制。
第五，赞美是无价的奖赏。赞美可以唤起员工的荣誉感、责任感、自尊心，他们的价值得到认可和重视，就会更加努力地工作。只要发现工作表现突出的员工，就可以不失时机地给予赞美，不必非得赞美做出惊天动地之功的员工不可。如秘书起草的报告、文件写得非常漂亮，你可以赞美她的写作技巧；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，可以赞美他技艺超群；对提出批评意见的员工，可以赞美他对公司有责任感。
第六，运用团队激励。在工作实践中，我们不可忽视团队对其成员所具有的重要作用，因为团队可以满足其成员在安全感、友谊、自我确认、归属、自尊、自信、社交成就等多方面的需要。要创建奋发向上的团队精神，给予团队更大的自主权，成功的团队凝聚的精神会使其工作更具挑战性。
第七，激励方式要富于变化。为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导者要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。
美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行过一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进场内，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的领导者、部门经理、成千上万名员工以及家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象啊，优秀员工是永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
《韩非子》：“信赏必罚，其足以战.”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了.
首先员工要有激情，当员工对自己所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。
“水不激不跃，人不激不奋”，我所在的品牌电脑公司整个体系的激励方法非常多，也是高层煞费苦心了，我也一直期望能将自己所在的团队打造一个创业型的团队，一个激情四射的团队，正在努力中，也希望楼主能多介绍一些方法。
ffice" />优秀的领导者，既要会走“领导秀”，更要有不容置疑的管理能力。管理是实力主义的世界。根据现代管理理论，管理者具有四种职能：计划、组织、沟通和控制。管理者是通过别人来完成工作，他们作决策、分配资源，指导别人以达到工作目标。作为领导者，是需要借助管理者们来完成事业的，领导者可以不去亲自管理，但必须洞晓管理者的学问。
◆监督：善于发现管理的本质
每件东西都有自己的位置，每件东西都应在自己的位置上。
——塞·斯迈尔斯
有个人买了一栋带着大院子的房子，他一搬进去，就对院子进行全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？这个人才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子里更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
管理是什么？管理学者对“管理”的定义有很多，“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”（泰罗）“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”（法约尔）“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”（孔茨）……从中我们可以发现，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
企业领导者的一个重要职责就是对下属的管理。“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看表面的现象来判断。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并安排给他合适的工作。
从肯德基的管理方式上，我们或许可以发现管理的本质。
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83分、85分、88分。这使公司经理感到很意外，这三个分数是怎么评定出来的?原来，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板经常打“游击战”。当老板在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，这就刚好逮个正着。不过，这样也不是个长久之计，老板也没有这么多精力去跟员工玩“游击战”。因此，企业需要有一种监督机制，既要员工卖力工作又要给他们发挥的空间。有了好的监督机制，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么员工就不会钻空子偷懒了。
人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。公司领导者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力、一点动力，以保持员工不懈的进取心。
调查发现，目前很多企业打着维护网络安全、提高工作效率、防止机密泄露等旗号，安装了具备监控网页、屏蔽网页等功能的网络软、硬件设备，这意味着员工在电脑上的一举一动都处于单位的监控中，一些私人信息也难以幸免。
每个人都有自己的隐私和空间，可是在工作中就要全心全意。领导者监督员工的工作是正常的，然而，过度地采用监控手段可能会引发负面效应，因为员工经常视这些监督为对人权的侵犯，而且会分散他们的注意力，带来不小的工作压力。
不会引起员工反感的适当监督才是好的方法。做到适当的监督，首先要给员工足够的信任与支持，让员工感到你是信任他的。其次，监督要给员工正确的方向，给予奖励。还有最重要的一点就是，领导也要接受员工的监督，这样员工才会甘愿为企业所监督。
领导者不仅要处理好企业的大小事务，还要有着正确的监督方法，这样才能做到事半功倍。一个企业的领导者要做的不仅是对员工的正确监督，还有对各个管理层面的监督，这样才能让企业不断成长壮大。
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管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。
——亨利·法约尔
国外一家森林公园曾养了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病、死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
这就是一种协调的力量。过之则犹不及，凡事都要协调着才能做好。
现在，很多企业都表现出人心离散、互不配合、互相扯皮、互相推诿甚至勾心斗角等现象，导致企业效率低下，反应迟缓，应对危机的能力下降，使领导者的压力越来越大。
那企业领导者如何承担起协调的职责呢？
在企业管理中，不和谐的音符主要有：中层领导抱怨员工素质差、不听话、工作不负责，企业经营难度大；员工埋怨企业福利低、工作环境差、劳动太辛苦，领导管理无章法；不同部门间，相互抱怨，工作不配合，扯后腿。这些无一不与协调有着极大的关联。因此，如何处理好各方的利益关系，让企业更好地运作，是每一位企业领导者应该思考的问题。
孟子曰：道之以德，齐之以礼，有耻且格。说的是“以德服人者，中心悦耳诚服也”。企业领导者要协调好各方面的关系，“以德服人”是非常必要的。所谓“以德服人”，就是要做到：一方面，用真诚来管理，在企业管理方面，老板对员工要以诚相待，员工也要对老板以诚相待，员工之间、管理层与普通员工之间、管理层之间也都要以诚相待。如果能做到这一点，这个团队肯定会成为一个优秀的团队。另一方面，善心管理，无所不可。也就说，领导者要真心地关怀下属，把下属视如自己的手足：下属的进步与退步，下属的喜乐与忧惧，下属的生活困难，都是领导者应当操心的。领导者为下属操多少心，下属都会加倍地回报的。
美国某医院的院长亨特，他的医院有四座大楼，475张病床，职工1 850人。 这个医院由六个工作单位组成，每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门和药剂部门。
作为院长，亨特是院里唯一有权作出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，亨特对他们没有费多大精力。
医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和实验员，他们大多是男性；而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科病房和儿科病房的护理工作。亨特发现他和医疗部门的人员合作得比较好，他们能适应直率、坦白的领导风格；而护理部门的人员似乎总是给他找别扭，总有人不协助工作，他与她们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，这一部门的人际关系也不那么和谐，她们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，亨特感到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且使各部门之间、部门内部成员之间也能相安共事。
亨特所遇到的难题，很多企业领导者都会遇到，这就是协调的关键。领导者协调的角色很难扮演，总会遇到这样那样的问题。例如，要把个人的自身利益与组织的集体利益结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事的行为，以维护集体的利益；但同时每个个人又都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与程序而不能得到满足。领导者必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这些问题，就要协调。协调重要，但协调的艺术更重要。世界上有许多事情，往往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调一定要讲求艺术。
华泰证券销售部经理王桂芳的解决之道是“不停地沟通”。工作上产生分歧时，她会约同事们一起吃饭，甚至一起打牌，一般这种非正式的交流环境和方式都能起到很好的效果。
作为一名职业经理人，王桂芳同时也需要在公司的经营指标和员工利益之间寻找平衡点。对此，她有自己独特的工作方式——对自己负责——这是王桂芳的做事理念。“经营指标能否完成，首先是自己的事，要尽好自己的责任。”王桂芳努力把所有同事的前途发展与企业的发展联系起来。
每接触一名新员工，作为领导者的王桂芳都会给他们定下两年的软性考核期，以此来激励和帮助下属建立职业规划。王桂芳鼓励员工们去充电学习，并根据他们的不同特长有意识地引导员工转移工作重点。
在公司利益和员工利益之间作出取舍，是作为企业领导者的王桂芳不得不面对的另一个平衡点。华泰证券销售部对员工实行末位淘汰制，时任销售部经理的王桂芳不得不放弃业绩排名末位的员工。经过再三考虑，王桂芳决定采取一种折中方式，给所有员工充分的机会。
从业绩考核表中，王桂芳挑出了排在最后四位的同事，跟他们逐一谈话，告诉他们，每个人都可能面临被淘汰的危险，并指出他们各自的问题，提出建议。
有一次，一名从事电脑工作的员工在业绩表上排名最后。他对业绩表的结果表示“口服心不服”。王桂芳鼓励这位员工一件一件地举出自己遭遇的“不公”，从上午 10点到下午1点，经过3个小时的交流，饥肠辘辘的王桂芳终于得到这样的答复——“我现在口服心服了，请再给我三个月”。
结果，这名员工业绩评价节节上升，春节假期时，王桂芳意外遇见这名员工独自在办公室加班，这让王桂芳十分感动。她说：与员工真诚相待、充分交流后，在工作中收获的感动远远不止这些。
为协调员工之间的关系，丰田汽车公司大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、吟诗等约有一千八百名会员。此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻找到自己的快乐，而且可以加深人与人之间的理解，这不失为协调的一个重要方法。
企业领导者做好“协调员”的角色，要做到两个步骤，要行使四种权力。
首先，找到团队矛盾的原因。一般来说，矛盾的产生主要来自于工作职责交叉导致踢皮球或争功劳而产生矛盾、领导评价不公正感到委屈、越权指挥等。
其次，在找准产生问题的原因的基础上，可以对症下药，有针对性地采取措施加以解决。
在解决的过程中，企业领导者要有意识地行使下面的四种权力：
奖罚权：这种权力以人的利益心理为根据，人的利益动机确实是很重要的一个动机。
法定权：这是组织赋予的权力，与个人无关，这是最脆弱的。
专家权：这种权力与法定无关，是由自己的知识、经验、智慧等带来的，它是一种长久的权力。
人格魅力权：这是最持久的、最有力的权力，它是以人的道德心理为根据的，因为人都有善良的本性，人都尊敬高尚的人格。
总之，企业领导者需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和确定人们一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和企业的目标。这样才能建立起和谐的企业团队，建设具有凝聚力、向心力、战斗力的坚强集体，这是企业完成经营目标、实现和谐发展的根本保证。
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员工最担心的就是考核，因为你知道它和你的努力永远不成比例。
——伯克
宇宙之神宙斯召集众神讨论公平，该怎样才是真正的公平，大家各抒己见没有一个准确的答案，宙斯便唤来了公平女神，让她来给大家说一说什么是公平。公平女神微微一笑并没有马上回答，而是说道：
“在我游历地下冥界的时候，众多厉鬼冤魂问我：我们终日不见天日、阴冷无比，这样是对我们公平吗？我没有回答便离开了；
“我来到了人间，人们争先恐后地问我：我们人类为什么只有短短的几十年的生命，不能充分地享受生活，这是对我们公平吗？我笑了笑没有回答他们；
“当我回到了天上时，又听到关于公平与否的议论，有的神会问我：我们空有无限的生命却不能沐浴在爱情的时光中，无法与相爱的人厮守一生，这样对我们公平吗？我还是没有作任何回答。
“今天在这里伟大的宇宙之神宙斯您又让我来说说什么是公平，那好吧，我就来说说，我在衡量公平与否的时候是将公平之秤放在宇宙当中的，不会单纯地考虑哪一个方面，这样才能平衡整个宇宙万物，站在自己的立场去考虑问题是永远不会公平的！”
考核是激励员工的一种手段，是企业必不可少的一部分。考核可以让领导者更了解员工的能力，也可以让员工跟着企业的方向不断进步。考核就是指挥棒，就是导向。考核的制度松了会让员工变得懒惰，紧了又可能会让员工产生消极情绪。所以领导者对于考核的公平尺度要拿捏得有分寸。
人天生是有惰性的，这是人的自然属性，将工作当作快乐的人毕竟是少数。
喜欢钓鱼的人都知道，如果把鱼钓上来超过一个小时，放在篓子里的鱼儿就会奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数小时，钓上来的鱼还是很鲜活。所以企业的领导者为了克服员工的惰性，增加组织的战斗力，就要在组织中安排一些“土虱”，而考核的公平尺就是企业最常用的“土虱”。
“公平理论”认为，员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。
上述理论要求我们在绩效考核中要做到公平，通过考核结果公平、真实地反映员工绩效。但是，在企业的实际操作中，真正做到公平的几乎很少，领导者更多地倾向充当“老好人”的角色，最终导致团队缺乏活力，业绩低下。
安利先进的绩效考评体系是值得企业领导者学习的，因为正是这个体系的存在，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。
安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素基础上的。基于“真诚的伙伴关系”这样的企业文化要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的七项才能要素，即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。
公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了十六大类四十八个问题。这样细致考核的目的是为了让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。
更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度的工作订立3～5个目标，对一年中达成目标的情况考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。
在绩效评价后，安利还有一个独特的绩效沟通环节在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
有位老总谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，来找他论理。原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。
业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？这个案例反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。企业领导者怎样才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”呢？
李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”
考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。
那领导者怎样进行有效的考核，才能让员工既不会懒散又不会因为各种因素而产生抱怨呢？
第一，从综合考核企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及社会贡献能力出发，选择一定的、对企业具有代表性的比率，并根据企业或行业的特点，赋予其一定的权重。
第二，根据企业的财务报表计算一定数量的财务比率；利用计算的实际财务比率与行业或产业基本财务比率进行比较，计算相对比率，并考虑“正”指标、“负”指标和“中性”指标问题。所谓“正”指标，指实际比率大于基准比率为理想，且越大越好的财务比率，如主营业务利润等；所谓“负”指标，是指导实际值小于行业基准值为理想的；“中性”指标为实际值脱离（包括大于或小于）标准值均不理想的指标，如流动比率等。
第三，利用赋予各个指标的“权重×计算的本企业的相对比率”，计算所选择的各个指标的综合评价值，最终通过计算“Σ权重×计算的本企业的相对比率”来确定综合评价指数；根据综合评价指数判断企业整体财务状况和经营成果的优劣。
这样的考核也许不算最完美的，但是会让员工心服口服。
ffice" />管理，就是让他人做事的艺术。作为领导者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。因此，当好领导者就要练好管理这套平衡术。
◆一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎
必须大胆地创业，小心地守战。与其重视往桶内装水，宁可注意有没有漏水。
——松下幸之助
一处地势险恶的峡谷，涧底奔腾着湍急的水流，几根光秃秃、颤悠悠的铁索横亘在悬崖峭壁之间，它是通过此地的唯一路径，经常有行者失足葬身涧底。有一天，一个盲人、一个聋子和一个耳聪目明的年轻人来到桥头，他们需要从这几根铁索桥上攀过去，别无选择。经过短暂的商议，三个人开始一个接一个地抓住铁索过桥了。
盲人心想：我眼睛看不见，不知山高桥险，可以心平气和地攀附。聋人说：“我的耳朵听不见，不闻脚下的咆哮怒吼，恐惧相对会减轻许多。”于是，盲人和聋人便从铁索桥上走过去了。那个健全的人一边自我激励一边鼓起勇气开始过桥。刚走出十几步路，当他看到桥下的险象，听着咆哮的水声，想象着自己从桥上掉下去的各种惨状，内心变得越来越恐惧。再看看距离对岸起码还有50 步那么远，他的信心立刻崩溃了，双腿也开始发软。他决定停下来放弃过桥，于是拼命地抓紧手上的铁索，慢慢地转过身去。然而，就在此时，他一脚踩空，从铁索桥上跌了下去，随着一声惨叫，这位健全的年轻人便一命呜呼了。
这个寓言告诉企业家们，面对各种风险要有永不动摇的勇气和如履薄冰的谨慎。试想，如果年轻人可以将他的勇气坚持到最后，并且在这个过程中一直小心谨慎，这个年轻人也不至于枉送了性命。
企业的领导者就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。除了有必胜的信心和决心，领导者在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的困境，保持创新和活力。
成功的企业家都有着非凡的勇气，他们不相信失败。或者说，他们认为困难是可以克服的，并对可能遭遇的挫折作了充分的准备。拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊。”要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，让自己像雄狮一样无畏。
史玉柱在浙江大学数学系研究生毕业后就“下海”了，当时他带着4 000元钱及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统辞去公职南下独闯深圳，研究开发M－6401桌面中文电脑软件，仅仅五个月后就赢利百万元而获得成功。史玉柱的创业之路由此开始。史玉柱随后创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司，实现了一个世所罕见的经济三级跳：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
史玉柱不可谓不成功，他在1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元。在1993年，史玉柱荣获珠海市科技进步特殊贡献奖，珠海市百万大奖奖励特殊贡献者，史玉柱位列其中；1994年中国十大改革风云人物，史玉柱名列前茅，这一年（1994年），后来决定巨人命运的由原定的38层改为70层的“巨人大厦”破土动工，此时的巨人集团已拥有38家全资子公司；1995年，史玉柱在全国发动热销电脑、保健品、药品三大战役，公司数量增至180家。同年，被1995年7月号《福布斯》列为中国内地富豪第8位，而且是唯一以高科技起家的企业家。
然而，站得高摔得重，因为不够谨慎，1996年巨人大厦被迫停工，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机，巨人大厦轰然倒塌……
史玉柱如果就此被打败，那他也不算是一个合格的企业家，企业家的精神是不缺乏勇气的。史玉柱在2001年改写了失败的命运：他从跌倒的阴影中努力再爬起来。随着铺天盖地的广告，带着史玉柱印记的脑白金——健特生物已经深入到千家万户，风头之劲比当年的“脑黄金”有过之而无不及。在大张旗鼓开展二次创业的同时，史玉柱宣称要还清欠债，并将“敢于承担个人责任”写进新公司的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”的游戏规则。在民营企业家命运沉浮变幻的大背景下，史玉柱再次崛起的故事，让“执著与毅力”突显出魅力与价值。
只有永不动摇的勇气才能让企业家面临风险时不退缩，在经历失败后可以东山再起；而小心谨慎则可以驶得万年船。没有人知道未来在哪一步会出错，企业家能做的就是尽量让出错的概率减小到最低。
张瑞敏1949年在青岛出生，当年顶替父亲当了工人。1984年，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂当厂长，这家厂的资产与债务相抵还亏空147万元。经过张瑞敏的内部管理，加上引进海外技术，最后工厂将业务转向生产电冰箱，并将工厂更名为“海尔”，成功完成第一次转型。
在海尔火起来时，处于事业巅峰的张瑞敏却提出要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，他尊崇一句“老话”：慎终如始，则无败事。
在16年的发展历程中，海尔之所以能够抓住机遇，成功实施了大规模的低成本扩张，实施了从单一冰箱品牌到系列家电品牌的延伸，实施了进入国际市场的战略，都源于这种对长远战略的正确把握和在具体发展上的谨慎从事。
正是这种“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的创业精神，正是这种“慎终如始，则无败事”的人生态度，才确保了以张瑞敏为首的海尔领导集体既目光长远又脚踏实地，既深谋远虑又勇气非凡，才确保了海尔在国际经济一体化的浪潮中，始终立于不败之地。
张瑞敏说，既要坚定不移地向目标迈进，又要有稳健的作风，每一件事情都很可能失败，然后才会成功。如果没有精彩的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
成功的企业家离不开勇气，而要让企业长寿也离不开小心谨慎。企业领导者要让自己变得有勇气，面临风险时要坚定不移地相信自己，任何困难都是可以克服的；企业领导者为带领好企业，还需要时时刻刻如履薄冰，有强烈的危机意识。平衡好勇气和谨慎这个企业才能在长寿的同时不断壮大。
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管理是一种严肃的爱。
——美国国际农机商用公司董事长 西洛斯·梅考克
《尚书》摘录：“皋陶曰：宽而栗，柔而立，愿而恭，乱而敬，扰而毅，直而温，简而廉，刚而塞，强而义。日宣三德，夙夜浚明有家，日严祗敬六德，亮柔有邦。”意思是，皋陶说：“宽厚而庄重，温和而有主见，讲原则而谦逊有礼，聪明能干而敬业，善于变通而有毅力，正直而友善，直率而有节制，刚强而务实，勇敢而符合道义。每天能够坚守上述九德中的三德，早晚恭敬努力地去实行，就可以做卿大夫。每天恭敬地实行九德中的六德，就可以成为诸侯。”
一个领导者，该坚持的原则就必须坚持，不能因怕影响与下属的关系而放松管理。在处理问题时，不能“多栽花，少种刺”，必须进行有的放矢、行之有效的批评。态度坚决，处罚严厉，既可体现领导者的人格威慑力量，又具有很强的警策力，使批评的影响持久而深远。相反，如果畏首畏尾，立场和态度暧昧不明，就会挫伤一部分人的积极性，失去他们的拥护。同时，使犯错误的人也不能痛改前非，在错误的路上会越走越远。
企业的领导者在工作中以温和的态度和下属接触，在谈笑中解决问题，但决不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。俞敏洪说：“友情上注意分寸，保留一份关心与交流，不过于求助友情，让友情卷到痛苦与矛盾中来。”
在新东方刚有规模时，利益、情感、人性纠缠在一起。俗话说：外患是暂时的，内忧则可能致命。俞敏洪说：“哥儿们义气一起做，做到最后就没有规矩了。”创业之初的伙伴们在新东方“日进斗金”后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，大家开始了争执和吵闹。新东方三驾马车中的两驾要脱离组织，王强、徐小平先后向俞敏洪递交辞职书。此外，俞敏洪曾经的上铺兄弟包凡一也提出辞职，要求退股。2004年，另外两大支柱胡敏、江博也出走。曾经的“盟友”相继“造反”。
俞敏洪面临的困难，不仅仅是兄弟们“造反”，还有来自老婆、老妈的压力。就像很多民营企业一样，新东方是俞敏洪和他老婆一起创办起来的。后来，老妈、老婆的姐姐、老婆的姐夫都在新东方工作。而且，俞敏洪的老妈对公司管理的指指点点，引起了“海归”们的不满。为此，俞敏洪制订了一个回避原则：直系亲属一律不能在公司工作。
这个规定首先就没有获得他老妈的同意：“你这个对我不管用。”但俞敏洪还是强势执行了。结果是，老妈生气，老婆半年不理他。
在这场轰轰烈烈的内争外斗中，俞敏洪扮演了一个“刘备”的角色。“我这个人比较仁慈，容得下人。我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”这也正是“刘备”的高明之处，表面柔弱，但每一次都能达到目标：无论是新东方的股份制构建，还是企业家族色彩的淡化。
当然，一个企业要求的是令行禁止，管理中只当“刘备”也不行。俞敏洪说：我一个人做事通常能够雷厉风行，但与一帮人做事时，要顾及这个人的面子、那个人的面子，就变得相对“软弱”。有些时候都是各打五十大板：你这样做也对，这样做也错，通常会使他们不知我最终的态度。在利益分配时，总想保护每个人的利益，总想给每个人特别恰当的位置。
俞敏洪在那些年，始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，搞得筋疲力尽、狼狈不堪。所以，俞敏洪希望用严厉的美国上市公司管理规则来对内部进行规范，以制度说话，避免前面出现的人情和利益纠葛，从而实现自身的救赎，让企业顺利发展。
新东方上市之后，王强、徐小平等创业元老的淡出，换来的是更加职业化、更加专业化的经理人团队，这是超越了兄弟情谊、更多依赖切实利益拼接起来的崭新结构。抛却人情的团队组合反而让俞敏洪感到轻松。
当企业做大之后，企业内部的管理十分复杂，这就有必要借助一种制度来对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。可是，并不是每一位领导者都能实现这一目标；恰恰相反，成功的领导者往往只是少数人。俞敏洪虽然注重感情，但是他还是做到了把公司原则和个人感情划分开，否则，新东方也不可能做到今天这么大。
作为企业的领导者，该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有时连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法(正确而有效的方法)。使其感到尊严的存在却又承认你的领导地位，同时让他明白工作不单是为他个人，也是为了整个集体，这样就能使下属更加地努力工作。
有些领导为了显示自己的严格和地位，总是批评下属。殊不知，批评好比一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当，能够治病救人；用之不妥，则会伤人害人。因此，批评应既坚持原则，又要讲究方法。比如，批评尽量在私下场合进行，而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。不仅要做个有原则的人，还要做个“健忘”的人，有宽厚的气度。对于下属的缺点和失误，一定要掌握分寸，在严厉批评后，要持宽容和体谅的态度，帮助下属总结经验、吸取教训，而不能把问题储存起来，秋后算总账。
作为一个领导，要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分，下属认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入过分，会让人觉得你比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力，甚至是置若罔闻。那么，如何才能更好地把握这个尺度呢？
第一，在思想上严格要求，克服各种消极因素，使团队在正确的方向上形成共同的语言。
第二，在工作上严格要求，凡是下达的各项任务，决不能因遇到暂时困难而降低标准。另一方面，你又要不吝啬表扬你的下属，哪怕他们只是有了一点小小的进步，也不要忘记表示你的赞扬和认可。
第三，要成为言出必行、言而有信的领导，这样的领导者更容易产生威慑力。制定的规章制度一经形成并得到下属的认可就应产生效力，无论是谁，都该按制度办事。当然，你自己更应当首先遵守。
第四，不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力，大家都有过犯错误的经历，而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下，你可以把任务交给他一个人去完成，这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。
平衡公司原则和个人感情的领导在工作之余，也会和下属们聊上几句，谈论一会儿大家关心的问题，但这样的“小型座谈会”要在恰当的时候结束。
领导者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力、尽职尽责地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的领导者。要让员工认可你，领导者就要懂得平衡原则和人情的关系。
ffice" />企业只有实现盈利才能谈及其他。维持企业的持续竞争力，实现持续的盈利，保持持续的生命力，是一个领导者不容推卸的责任。
◆高瞻远瞩的经营观念
心是最大的资本，用心选择就是用心投资，谁敢于投资今天，谁就能赢取明天；心是最大的智慧，用心发现就是用心经营，谁敢于经营当代，谁就能赢取未来！
——晋学庆
纣王做了一双象牙筷子，箕子见了十分担忧。他认为一旦有了象牙筷子，就再也不会用陶罐土碗盛饭菜了，一定要有明犀碧玉做的杯碟来相配；用了玉杯和象牙筷子，就绝不会来盛小米蔬菜，务必装象尾豹胎一类的山珍海味了；吃了象尾豹胎，就再也不会穿粗布住茅草房，一定要穿锦衣居大厦。这样下去，享受的欲望就会不断地扩大，必然要用天下民脂民膏来填饱一个人的欲望，国家就危在旦夕了。果然，纣王最后就亡了国。
箕子的担心并不是凭空产生的，而是从“象箸”推出来的，是“从端倪推测后果”，是客观事物在人脑中的反映。领导者要做到高瞻远瞩，就要具备“从端倪推测结果”的能力。
企业失败的原因很多，最主要的一条就是企业家没有高瞻远瞩的经营观念。据调查，在失败的企业中，领导者不注重发展战略，缺少高瞻远瞩经营观念的占了80%。一个公司的领导者一定会有“赚钱”的目标，而为了实现这个目标，必须高瞻远瞩，才不会被其他公司挤掉，也才能更好、更快地发展壮大。
李嘉诚有一句自我鼓励的话，那就是“做生意，赚大钱”。在李嘉诚商业帝国建立的整个过程中，他一刻也不曾忘记过这句话。创业初期，历尽坎坷，但他从未彷徨过。一开始，他建起了自己的小小塑胶厂，生产玩具及家庭用品。后来他决定大规模生产塑胶花，并将厂名定为“长江工业有限公司”。到1958年，他建立了香港乃至世界上最大的塑胶花工厂，被誉为“塑胶花大王”，资产突破港币一百万元，成了“百万富翁”。
但他也预感到塑胶花的生产，只能再有数年好光景，于是决定逐步转向投资房地产业。李嘉诚独具慧眼，在别人由于对香港前途悲观、大量抛售地产时，他却坚信香港必有灿烂的未来，而大量收购土地和楼宇。到1979年，他拥有的楼宇面积达到1 450万平方尺，超过了素有“地产王”之称的英资置地公司。19世纪70年代后期，香港房地产几十倍、成百倍的飙升，使李嘉诚的财富奇迹般地聚集起来，他跨入了超级巨富的行列。
与此同时，由长江工业有限公司和长江地产有限公司改组而成的长江实业（集团）有限公司于1972年挂牌上市。李嘉诚精于利用股票市场为他的“长实”集团谋划加速发展的能力。他曾以长江实业公司6亿9300万港元的资产成功地控制了价值50亿港元的老牌英资财团和记黄埔有限公司，创造了华资吞并英资的辉煌成就。舆论界形容此举为“蛇吞大象”，其石破天惊的能量轰动了整个香港，并引起国际产业界瞩目。除香港外，李嘉诚还动用数十亿元向海外投资。在加拿大、英国、新加坡等地投资大量房地产项目。从此以后，李嘉诚在叱咤全球商界之时，亦在欧美电讯市场纵横捭阖。
李嘉诚是个天生的商人，他时刻紧密关注市场时势的转移和产业兴衰的周期变迁，一直相当准确地拿捏着产业利润在时间和地域方面的分布差异。近年来，他在欧美几国的一系列大手笔让人惊叹不已，也使和记黄埔公司成为全球电讯竞赛中跑得最快的亚洲企业，为欧美商界留下了令人称羡的华商佳话。
麦当劳兄弟发明了汉堡包，但是在他们手里，麦当劳只是生意火爆的小吃店。而雷·克罗克以独特的经营理念发现了麦当劳大有可为的发展空间。现在，麦当劳在全世界拥有3万多家分店，每天有4 600万名顾客，其收入每年都以12%～15%的速度增长。全世界的人们在吃麦当劳时，想到的不是麦当劳兄弟的辛勤和天才的研发，而是雷·克罗克的智慧、眼光、勇气和恒心，雷·克罗克才是真正的麦当劳叔叔。
被誉为第一位预见计算机联网的先驱、发明鼠标的人道格拉斯·爱基波特本该成为与比尔·盖茨齐名的超级富翁。但事实上，他一生大部分时间都在为智囊机构和麦克当纳·道格拉斯公司工作，靠有限的薪水为生。虽然他发明了鼠标器，但专利权属于他的老板，他只是在1984年专利权到期时得到了1万美元的酬金。眼光不仅仅等于财富，还代表着生命的荣誉和价值、人生的辉煌和方向。
高瞻远瞩的企业领导者不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩的领导才能带领企业不断突破、不断进步。当然，高瞻远瞩并不是凭企业家的主观意识，而是依靠经验和对市场发展或者各种信息而作出的某种决断。
那么，一个企业如何做到基业长青，如何建立起高瞻远瞩的经营战略理念呢？下面提出三种办法：
第一， 形成企业的核心价值观和良好的企业文化。细究中国企业，真正形成企业核心理念的企业少之又少。一些企业即使有自己的理念，很多时候都流于形式，或者不能将此理念贯彻成为企业及员工的日常行为。一个企业核心理念及价值观的形成是一个沉淀的过程。高瞻远瞩公司都有利润至上的追求，这就是他们的核心理念或价值观。在此基础上形成严谨的内部文化，并通过精心培养接班人和经理人才以确保文化的传承与发展。
第二， 创新企业品牌的内涵。创新品牌内涵就如在现在信息时代，一个人为追求跟上时代发展步伐而必须进行知识更新一样。企业必须根据形势的发展、消费者需求的变化，及时创新品牌的内涵，赋予品牌更有时代性与活力的内容，在消费者心中形成“时光飞逝，品牌永久”的良好印象。
第三， 树立企业远景。目前中国优秀的本土品牌如海尔、华为等无一不是很早就树立起开拓全球市场的志向，并在企业内部作好相应的准备，如研究异国市场、招募国际人才、开拓国外渠道等，在这种志存高远的意识指导下，整个企业焕发出了积极向上的勃勃生机。
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没有创新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。
——阿法纳西耶夫
有三个庙，这三个庙离河都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙的三个和尚商量，咱们搞个接力吧，每人挑一段。第一个人从河边挑到半路，停下来休息，第二个人继续挑，然后传给第三个人，挑到缸边倒进去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力，就能从早到晚不停地挑，大家都不太累，水缸很快就装满了水。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙的老和尚把三个徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制，你们三个人都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想点别的办法吧。山上有竹子，把竹子砍下来接在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就满了。这叫“技术创新”。
办法在变，观念也在变。作为一个企业的领导要有创新的观念，管理上的权变是指要在企业管理中根据企业所处的环境随机应变。企业家要在管理企业时表现出随机应变的能力，而这只有企业家能够不断地进行创新才能达到。可见，以变应变，变中求异，也是企业领导者必备的思维观念之一。
思科公司CEO钱伯斯说：“最好的技术不一定成功，市场最终还是要打败技术。”美国企业普遍把面向市场为顾客提供最佳的产品和最优的服务作为牢固的创新理念，使创新与市场、与企业的利润结合在一起。因为最先进的技术不等于市场需求，而市场需求的不断变化、市场竞争的日趋加剧却迫使企业不断进行技术创新。被公认为美国“最具创新精神企业”的3M公司(明尼苏达州矿业和制造公司)的创新理念是“创新=新思想+能够带来改进或创造利润的行动”。这就是说，创新不只是一种新思想、新技术，而是一种得以实行并产生实际效果的思想或技术。该公司制订了“每年销售额至少有30%是来自过去四年所发明的新产品”这一发展规划，把企业的创新行为定位在对市场需求的满足和引导上。3M公司依靠业务模式的创新，成为了市场的领先者。
任正非极其推崇创新，华为的发展过程就是对创新的孜孜追求的过程。华为的研发能力远远高于国内外同行，有人据此认为华为没有必要再创新了。但华为深知“逆水行舟,不进则退”的道理，要求公司由上到下树立创新意识，公司的最高层一直到研发总部，不断营造和倡导创新的氛围，在这样的环境里，研究人员没有太多的束缚或限制，可以放开思路大胆设计、创造。任正非明确指出：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”
创造是生命活力的体现，正像华为研究室墙上的标语一样：新产品在我们手中，质量在我们手中，企业美好的明天在我们手中。从某种意义上说，正是由于华为等一批国内通信公司的成长以及一大批先进通信产品的问世，才使得西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降至1.5万美元。华为的创新意识是华为成功的基石，也间接为国家节约了数百亿元的采购成本。不创新是最大的风险，华为对创新的这个观点是对创新的最高肯定。
管理大师德鲁克在《成果管理》一书中指出：“伟大的企业家创新是通过将一种现有的命题转化为一个有效的企业来实现。”所以说，企业创新首先是一个理念问题，而不是一个简单的方法和工具问题，企业创新的前提是必须对创新有一个正确的理解与判断。
正如美国斯坦福大学教授波什金所说：“不论是土豆片，还是电脑芯片，只要能赚钱，都是好片。”很多成功的企业正是坚持以顾客为导向的市场理念，以对市场需求的高度敏感性来引导企业在产品、技术和服务等方面的创新行为，使企业创新成为提升市场竞争力的根本途径。著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”
微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇认为，对待创新“你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步”。这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。所以说，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。
在一家名为“创新”的研究机构中担任首席执行官的阿敏·阿贾兰认为，只要满足四个条件企业就能形成整体的创新合力：
（1）为新主意的产生提供激励机制至关重要。“新主意文化”的目标与其他目标相冲突，其他的目标包括实现业绩标准化、满足股东需求、遵守法规等。
（2）激励手段（包括物质奖励或对个人进行表扬）对于鼓励人们分享各自的主意至关重要。著名电信公司沃达丰的研究发现，在没有创新激励机制的公司中，有29%的员工从不提出任何新建议；而在有创新激励机制的公司中，这一比例只有8%。
（3）确立一种收集和采纳好主意的途径。比如，拥有一套全公司通用的内部网，可以在特定时间里得到检视，并可在适当情况下提交到公司高层。
（4）认识到人类无法提前“计划”创新很有必要。企业应该尽一切可能引导客户和供应商的需求，努力营造一种有利于创新的环境。
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组织变革要取得成功的方法是：75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。
—— 约翰·科特
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的“乐土”去了。当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言，他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密“伴侣”，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
这个故事告诉企业家，变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。
企业的发展离不开改良和变革，随着内、外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，企业只有抓住这些机遇，不断适应市场的变化，才有可能在竞争中成为最终的胜利者。这就决定了企业必须通过变革来实现发展的目标。
王家兴就是这样的优秀企业家之一。王家兴是泸西县顺达矿产实业有限公司董事长。他从县文体局辞职下海时已经48岁。这年，王家兴投资100余万元的小凹子煤矿、梅树凹煤矿建成投产了。当时，全矿只有200余个职工，年生产4万吨原煤，产值400万元。经营几年后，由于资金投入困难，管理水平、采掘技术低，职工素质差，加之煤炭市场不景气，煤矿陷入了煤难卖、价难保、款难收的困难境地。面对这些困难和问题，身为矿长的王家兴通过认真的思考后认为，企业要有出路，只有改变陈旧的思想观念，加大改革的步伐。于是，2001年，小凹子煤矿、梅树凹煤矿开始了第一次改革——与顺达煤矿合股经营，这有力地调动了各方面的积极性，特别是解决了煤矿资金投入不足的问题，煤矿效益逐步体现出来。
随着市场经济体制的逐步建立，两年后，因顺达煤矿是一平浪矿业公司下属的一个煤矿，煤矿又面临着产权不清、机制不灵等诸多问题，煤矿又进行了第二次改革。通过协商，王家兴出资250余万元买断股权，将合股经营企业改制成私营企业，注册成立了泸西县顺达矿产实业有限公司。经过多次改革，王家兴用自己的企业家智慧迎来了胜利。
至今，顺达矿产实业有限公司已形成具有一定规模的采掘、加工企业集团，现拥有固定资产9 200万元，下设顺达煤矿一号井、二号井、三号井、四号井、三合煤矿、青龙煤矿、选煤厂、焦化厂，年产原煤30万吨，年产值上亿元，年上交国家税费1 000余万元。
如果把企业当作航船，那么企业领导者就是航船的掌舵人。在变幻不定的市场经济大潮中，优秀的企业领导者要想驾驭企业的航船搏击风浪，就要有“巧借东风好行船”的神通，有凝聚全体职工团结奋斗的人格魅力。更重要的是还要有看准风雨的方向、及时调整船身的能力。领导者如果没有改革的观念，就如驾驶着破船行驶，不管技术有多高，最后也免不了船沉大海的结果。
任何企业的变革都不是一朝一夕的，变革过程中会遇到种种的阻力，作为企业的领导者必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战，人们不喜欢变化，因为习惯的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候，一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统的运行最后以失败告终，因为人们反感他们所不知道的东西，反感变化。
任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇告诫员工，GE决不能像温水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客，才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。
美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使得GE创造了企业界的奇迹。
企业的每一次改革创新都是一次浪潮，有人逆流勇进，有人急流而退，大浪淘沙，经受得住大风大浪才能使我们成长，使企业更好、更快地发展。领导者对于改革要痛下决心，要得到必会失去，所以，领导者一定不能因为旧的习惯的束缚而放弃变革。
当然，企业的改革也有一些注意事项，不然改革也未必会是好事。领导者必须把握以下几点：
第一点，必须做到与市场接轨，要明确企业的目标和远景。企业的改革必须结合市场情况，充分了解市场发展趋势，做到与市场接轨，与企业长期发展相结合。这样才能确保在激烈的市场竞争中站稳脚步，独占鳌头。
第二点，管理从建立有效的激励机制入手，一是保证企业利润的增长，二是保证员工收入的提高。激励机制的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使这种关系变得透明。建立有效的激励机制，不仅能发挥员工的积极性和能动性，提高工作效率，更能推动企业的发展。
第三点，以科学完善的管理制度作保证。改革创新的任何举措都必须要有完善的、可执行的、适用于本企业的机制与制度来支撑，这才能使改革创新达到预期的目的。
企业的发展需要不断的改良与变革，这需要员工与领导的共同努力。为了企业的明天，领导者要有锐意改革的观念，不破除旧的制度，怎么会有新的发展？
看了介绍不错，希望有机会细阅
看到書名,就讓人震撼，偉大的確是熬出來的.有機種一定要尋此書一睹为快！
書中勇于承担的個性正是我多年工作中的作風.
熬得过程也是一个人员管理、创新管理和变革管理的过程。
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只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢甚至是多赢，而不一定是你死我活。
——牛根生
小猴和小鹿在河边散步，看到河对岸有一棵结满果实的桃树。
小猴说：“我先看到桃树的，桃子应该归我。”说着就要过河，但小猴个子矮，走到河中间，被水冲到下游的礁石上去了。小鹿说：“是我先看到的，应该归我。”说着就过河去了。小鹿到了桃树下，不会爬树，怎么也够不着桃子，只得回来了。
这时身边的柳树对小鹿和小猴说：“你们要改掉自私的坏毛病，团结起来才能吃到桃子。”
于是，小鹿帮助小猴过了河，来到桃树下。小猴爬上桃树，摘了许多桃子，自己一半，分给小鹿一半。他俩吃得饱饱的，高高兴兴地回家了。
这个故事寓意很简单，企业如果想盈利就离不开与别人的合作。每个成功者最爱说的一句话是：“我所取得的成绩，离不开大家的支持与合作，成绩应归功于大家。”这虽是自谦之词，却道出了成功的秘诀，一个动不动就用解雇、开除解决问题的领导是无能的表现，说明你没有与人合作的能耐。现实生活需要合作的事情太多太多，我们应牢记“合作就是力量”。
每一个人的能力都是有限的，人也各有自己的独特性，有些人善于开发陌生客户，却不精于客户的服务及跟踪；有的人很有同理心，很容易获得客户的信任，但却欠缺企图心，没有行动力。企业领导者就是应该建立一个彼此可以合作的游戏规则，让合作成为走向双赢的共识。
华创前总经理黄铁鹰说，万科的可怕之处，在于万科有“一群思考的脑袋”。这句话的重点在于“一群”两个字。
企业拥有善于思考的人并不是难事，难的是包容，让不同成员保持独立思考的权利。正如有人形容的，在一些每个成员智商都超过120的组织里，集体智商却只有60。许多公司的企业文化中洋溢着一种过分强调执行的氛围，上级交代的事情就必须不遗余力地去做，而这件事情本身做得对不对，则不是下级应该考虑的。一些企业会为这种执行力而自得，但是却忽视了这种做法可能会造成系统的僵化。
万科试图在公司内部形成的，是一种包容的氛围。这种氛围包括充分的授权和信任，王石曾对解冻说，在万科，做事情不用担心所谓的“捞过界”，不归他管但是跟他工作相关的事情都要去做，否则工作做不好还是他的事情。“你可以不对王石负责，可以不对郁亮负责，但是要对万科负责。”这句话道出了最根本的原则。从中海来到万科的刘爱明，在比较两个房地产开发公司的异同时也说，在万科的自由度更大，个性更加张扬。万科文化的包容程度比较强，工作角色不一样，在万科，可以主动地去做一些事情，而不必有做错不如不做的顾虑。
一个企业，要实现自己的目标，各工种工序的每一位员工必须要团结合作、齐心协力，有团队精神，形成共同的意志力才能实现。领导者就像一根火柴，如果自燃，充其量不过是星星之火，而如果能点燃管理对象这堆干柴那就能发出熊熊火光，力量就大了。凡成大事者都是众望所归，成小事者也均是同伴合力而为。要成就事业必须把众多的力量集合起来，才能众志成城，唯有合作才能使事业顺利。
有人认为，只要是竞争，要么两败俱伤，要么一方战胜另一方。实际上，有更好的结局就是：竞争中求双赢，合作中共发展。双赢的智慧来源于合作的意识与善于抓住机遇的能力。
IBM(国际商业机器公司)与微软的公司间合作便是个成功例子。当初，IBM开发了个人电脑的模本，却没有合适的软件可供运行。当时刚成立不久的小公司微软，抓住机会与IBM合作，为其开发操作系统软件DOS。这个软件成为操作软件的革命，微软公司从此强大起来。今天，微软已成为电脑软件的大哥大，总裁比尔·盖茨是全球知名的首富；而IBM也成为电脑硬件领域的“蓝色巨人”。竞争中求双赢，双方都得到了发展。
没有个体之间、群体之间、地区之间、国家之间的竞争与合作，现代社会的运行与发展几乎是无法想象的。
白手起家的洛克菲勒，在创业时，虽然公司的业绩也是蒸蒸日上。不过，他在财力方面非常有限，因此，当他与一些竞争对手竞争时，总是显得力不从心，时时处于劣势。
洛克菲勒后来发现，原料产地的石油公司总是在需要用铁路的时候就用，不需要的时候就搁置一边、置之不理，总是反复无常。这种做法使得铁路经常面临无生意可做的境地，如此一来，铁路的运费收入也就难以保持稳定了。
洛克菲勒想：“假如我能够与铁路公司签订一个保证日运油量的合约，对铁路公司来说必定如荒漠遇甘霖一般，铁路公司也一定会在给我们运输时给予高折扣。这样的话，其他石油公司在这场运价竞争中必败无疑，那么最终垄断石油产业也就指日可待了。”
对于洛克菲勒来说，两大铁路巨头顾尔德和凡德毕尔特的实力都非常雄厚。经过再三权衡，他最终选择了贪得无厌的铁路霸主凡德毕尔特作为合作伙伴。洛克菲勒和凡德毕尔特最后终于达成协议：洛克菲勒每天必须保证运输60车皮的石油，不过，作为条件，凡德毕尔特必须将铁路的运输费用降低到原来的80%。
这一协议的签订，不仅挫败了铁路运输的垄断权，而且还为洛克菲勒公司大大降低了石油运输的成本。除此之外，洛克菲勒还凭借着低廉的石油价格赢得了更为广阔的市场，大大增加了竞争实力，使洛克菲勒向控制世界石油市场的宏伟目标又迈进了一步。
对当时的洛克菲勒来说，那时候他并没有在和同行业的竞争中处于绝对强势，甚至可以说还处于弱势地位，如果不是他采取了与人合作的方法，巧妙地借助铁路霸主的力量，争取到了低廉的运输价格，他又如何能够最终挤垮竞争同行，实现了其“小鱼吃大鱼”的愿望呢？
当然，任何竞争者既不能看不到合作的重要性，对合作方心存疑虑，或一味拒绝，或目光短浅，贻误发展良机，更不能片面认为合作了就可以高枕无忧，盲目乐观，丢弃竞争。只有在竞争中加强合作，在合作中不断提升自身竞争力，抓住机遇，实现双方持续稳定健康发展，才是企业家应有的科学态度。
企业领导者要与公司内部人员进行有效的合作，与各个管理层面的人合作要有明确的目标和共同的话题。可以和领导者合作的员工不是人云亦云的附和者，合作就是以此之长补彼之短，所以和可以补充你的缺点的员工合作才能产生最大的效益。
企业与外部的合作则要明确合约，以双赢互利为原则。企业领导者对合作中的各种问题应特别关注，毕竟每个人都是有私心的，如果不注意就很容易被人钻了空子。
ffice" />在企业内部，只有成本。
——彼得·德鲁克
从前有个商人，他有三个儿子。在他年老的时候，决定将他的生意和财产交给其中的一个儿子管理。交给谁呢？他决定考验他们，谁最聪明就交给谁。一天，他把三个儿子都叫到身边，对他们说：“这儿有三枚金币，你们每人用一枚金币去买一样可以填满这个房间的东西。谁能做到且花钱最少，我就把所有的生意和财产给谁！”于是，老大买回来了很多稻草，把房间塞得满满的。老二买回了很多沙子，但是把所有的沙子铺开也只能填塞半间房子。老三却买回了一根蜡烛，他点上蜡烛，顿时，整个房间从一面墙到另一面墙，从房顶到地面，上上下下都被装满了温暖的光明！最后，老三得到了对所有财产的管理权。
美国管理大师彼得·德鲁克说过：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”
善于节省是一些企业得以基业长青的“法门”。王永庆就是一个典型。他是出了名的富裕，也是出了名的节省。他有个“奶精小故事”最为人津津乐道。他以前一直有喝咖啡的习惯，倒完奶精后，他一定会再用一点咖啡“冲”回奶精瓶，用尽最后一滴奶精！
成本控制是个老话题，却越发的显得重要。企业领导者应当清楚，保持足够现金流的方法很多，其中有一条是不得不时刻重视的，那就是成本控制。王永庆说：“经营管理中，成本分析，要追根究底，要分析到最后一点。”
美国航空公司总是想尽一切办法降低成本，节约一切可以节约的费用，这已经成了它的一种习惯。在美航的飞机上，除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆，这不仅降低了油漆的消耗，而且还因为不上油漆，飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年可以节省大约1.2万美元的燃油费用。
有一次，美航老板柯南道尔在美航班机上用餐，他发现送餐的量很大，于是把没吃完的生菜倒入一个塑料袋，交给负责机上餐食的主管，下令“缩减晚餐沙拉的分量”！之后，他还觉得不过瘾，又下令拿掉给旅客沙拉中的一粒黑橄榄。如此一来，既减少了浪费，又使美航每年减少了7万美元的开支。
如果一个企业想生产一种产品，它居然在产品都没有设计之前就给它定价了，你会不会觉得奇怪？宜家就是这样，而且恰恰因为这一流程的改变，让它取得了很大的成功。
在宜家，一群跑遍全球的经理在发现某种流行趋势后，马上把开发重点传达给开发经理，开发经理在推算、调查这种新产品的成本之后，再降低30%～50%，这就是宜家想要的价格。
以设计马克杯为例。假如市面上一般马克杯的售价是20美元，那么减去一半，得出宜家的定价是10美元，然后再想方设法地制造出符合这个定价、质地和功能的杯子。因此，宜家的设计师肩负着除了保证美观外还要提高材料利用率、争取花最少的钱达到最佳结果的任务，每个设计都是层层筛选，几易其稿。一个设计上的概念，让宜家几十年来处处节省成本到现在，也使得宜家的价格比竞争对手要低30%～50%，更具竞争力。
品牌价值近700亿美元的可口可乐公司其盈利能力无人否认，但仍严格地对成本进行控制。
就成本花费而言，打印成本算是其中的一部分，也引起可口可乐（中国）饮料有限公司对其统计的需求，因此实施部署了UniPrint打印管理软件。应用UniPrint打印管理软件后，对管理范围内的各台打印机耗材的周期消耗情况（墨粉、墨水、纸张等）了然于心，还可跟踪各打印机的生命周期状况，在打印成本这方面能进行精确的统计与预算支出。打印管理在其公司流程内部算是细微的部分，但可口可乐公司却能真正地对其实施成本控制，那在其他细节方面的精细化管理就不言而喻了。
成本控制对每个企业来说，都是管理的重点之一。随着市场竞争的加剧，企业已逐步进入微利时代，成本控制成了摆在众多企业面前共同的问题。在某种程度上讲，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底还是成本的竞争。谁的成本控制得好，谁的利润就高。所以，成本控制的实施不仅是保证企业完成既定成本目标的重要手段，也是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。
传统的成本控制基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源或改进工作方式以节约成本，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。就企业而言，成本支出的根本目的不是为耗费，而是为创造比耗费更大的价值回报。其实，成本控制不仅仅是一个单纯的不花钱或缩减花钱的问题，而更应该是一门如何花钱的艺术。如何像故事中的老三一样，花小钱办大事、办好事，将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是领导者们在新的商业时代共同面临的难题。
那么，企业怎样控制成本呢？
第一,要注意培养全体员工的成本节约意识。成本意识是现代企业成本管理的立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、对流程的执行程度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本。只有让全员树立起现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制意识，才能最大限度地挖掘企业的成本控制潜力。
第二，建立健全成本控制系统。人们常说“没有规矩不成方圆”，成本管理当然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等，只有建立起完善的成本管理制度，并以这些制度来校验与评价各责任单位的成本控制结果，才能使企业成本控制有法可依，才能减少部门间相互扯皮现象的发生。
成本作为绩效的一个重要内容已是不争的事实，对成本管理完成好的进行奖励，对完成差的进行处罚是必须的，这是调动人们积极性的有效方法之一。企业如果不对成本控制完成得好的进行奖励，对完成得差的也不进行处罚的话，成本控制最终就可能流于形式。
第三，选择可行的成本控制方法。成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合，它的作用是：制订并下达成本费用预算，作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防止损失、浪费情况的发生；计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。
成功是厚积薄发，一蹴而就的辉煌只有刹那，只有修炼内功，才能成就永恒！
获赠，先谢过！
谢谢老师 希望我有机会也可以获得赠送
伟大是熬出来的，这个提法非常好。
熬一是需要时间。我就读MBA中心的主作曾讲过，一MBA的同学在一位置上干了10几年才晋升上来，当时我的第一感觉是最的不容易，能长时间在一个职位上，真的是不容易。一个人一生只做一件事，不卓越，不成功都难；
熬有了时间也不够，更需要修炼。修炼的过程相对就复杂很多。能力的修炼、悟性的修炼等等。但最基本的是要学习，不断地的学习。二人行必要有我师，若有这种觉悟，你学习的内容，提升的空间就会更高。
熬也是个准备的过程。机会是给有充分准备的人，在熬的过程中就是一个装备自己的过程，惟有一切都准备好了才会自然的成功。
怎么才能获得赠书啊？非常期待。
已经收到，谢谢楼主，学习完之后贴上个人学习感受！
我的赠书还没收到，等待……
刚刚收到，再次感谢！
谢谢楼主和栖息谷！
学习了 不错 伟大是熬出来的的
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