全球管理与趋势大师 彼得.德鲁克先生说过“一个国家智力形成率，是指一个国家培养出具想象力、愿景、教育水准、理论与分析能力人才的速率。”当我们不断提升经济水平的同时，一定不能忽略了国家智力形成率，否则整体呈现的软体与硬体脱节问题，就始终都是国家发展的痛或隐忧。
同样的，由优秀到卓越一书的作者Jim Collins也说到：“一个企业人才培养的速率如果慢于企业发展的速率，这个企业绝对不会成为杰出的企业”。这两者背后的主题都与人力资源素质有关，因此有所谓21世纪是人力资源的世纪，这句话意味着从事人的行业中，除了医师、律师、会计师以外，顾问师也已升级到成为产业脉动不可或缺的关键地位之一。
文化资产与顾问业的经营有异曲同工之妙
每次参观国外及国内名胜古迹，内心里总有股冲动与感叹！前年有幸到捷克“不拉格”这个像画一样带着诗意的城市旅游，笔者对这些祖先留下来的“文化资产”，除为世人留下美妙无比的体验外，还带给后代无尽的旅游财富，觉得不可思议的震撼。
由于当地政府重视先人的文化资产，因此愿意尽最大的努力去保护与维护，在良性循环的经营下，不仅为国家带来可观的税收，为百姓带来无以计数的观光收入与生活品质的优化，为观光客带来赏心悦目的享受，也为社会建立了长期百姓安全生活与就业的保障。这些文化资产让相关的360°利益关系人都受益，也成为结合自然生态与人文发展最佳的多赢典范。
同样的，我们将眼光拉回到国内，全国类似但不同领域的各种文化资产不计其数或不胜枚举。但每每在参观后，一方面虽为先人的智慧留下不可思议的想象空间与骄傲，但除极少数受到特殊关注的旅游景点外，大部份的旅游或文化胜地，在游览后总留下难以磨灭的遗憾或失落。
这些文化资产都是祖先留下来的宝贝，许多资产都因欠缺应有的关注与保护而渐渐被破坏或自然毁坏；或因为周遭环境未经整理，呈现在观光客眼中的是脏乱与破旧，让智慧的咋舌在遗憾中画上句点。连奥运这样的机会都无法提升这些文化资产到被重视的程度，更彰显出内在（深层文化面）与外表（傲人的硬体设施）间的不协调。
当然，所有的资源都是有限的，照顾文化资产这种宝贝的花费是惊人的，但由于她有跟时间赛跑的现实，越早有人对这种名胜古迹工程有所关注，就越能产生类似“布拉格”的效应，最终令所有关系人受益，因此需要有心人士的投资与投入关注。
顾问业的蓬勃发展象征国家内部企业竞争优势的高低
顾问人才与文化资产的经营其实有许多共通之处，不容易但与国家竞争力息息相关。一个国家顾问产业的蓬勃发展与否，无疑是代表该国家内部企业竞争优势的高低，不容忽视。就像我们在市面上看见的全球知名顾问公司绝大部分源自美国像甲骨文、麦肯锡等等，少部分来自德国像SAP一样。
在国内，我们非常少见中国人经营的优质顾问公司。关键的原因无非以下几点：
1）大多数顾问人士都是由企业各种领域退下来的，不一定具备综合经营能力。
2）顾问从业者较多是喜好自由，独来独往的人士，不喜欢被经营绑束。
3）顾问业进入门槛低。所谓初生之犊不畏虎，许多在一家咨询公司做一、两年业务认识几个顾问或讲师的人，就可以像跑单帮人士一样开起顾问公司，靠竞价做起顾问的经纪人来。
4）顾问业非常缺乏营销人才，通常经营者就是公司最主要收入的经营者，无法形成品牌效应。
5）在中国，知识产权意识不高甚至严重欠缺，随时可以用盗版做生意。由于地域宽广，查证无门，被盗者负担不起律师诉讼的费用，因此而让正规经营者感到灰心或任盗版发展，最终成了自己最大的敌人。
6）大多数人喜欢简单赚钱，不喜研发设计，中国地域大，一招半式走天下，直到不能重复生财为止，这样的短视也扼杀了许多优质顾问生存的空间。
7）企业对顾问生态不熟悉，无法分辨顾问师的好坏，除非吃亏上当付出惨痛代价后，才能学会。而不负责任的顾问公司则不断增加正规顾问公司经营的困难度。
8）顾问行业尚未产业化也非资金密集行业，不被创投公司看好。几乎百分之九九的顾问业都是靠自有资金自足，经营规模因此受限。
9）受制于以上格局，顾问师本身的发展也受到自然的制约。除非具有高度自觉的顾问或顾问公司，知道持续不断努力进修或透过量身互动，保持与产业脉动一致，才能较长期的存活，否则平均寿命只有近3年的时间。也因此顾问或顾问公司良莠不齐，落差非常大，造成严重的恶性竞争。
这些都是国内顾问公司在经营上无法形成气候的关键原因。
顾问业是重度知识与责任意识挂帅的行业
事实上顾问业是重度知识与技能需求行业，也是一个必须对责任具清晰意识的行业。虽然顾问业经营的资金需求不高，但可归属为高素质行业，人才培育费时耗力。我们的长期经验发现，就算一个在企业内部扮演最高层工作满15年以上退休人士，要发展成可信赖的顾问，期间长达3-5年。
当政府在大力发展或提倡教育事业的重要性时，更重要的是要关注直接为企业提供服务的顾问业，无论它是哪一类的顾问或顾问公司，就像对国家文化资产的投入一样。
优质的顾问公司对企业经营优化的直接助益有：
1. 引领企业发展愿景、使命与战略目标，建设具竞争优势或创新的企业文化。
2. 协助企业建设可长期发展的运营、财务、人力资源、物流、行政管理、制造等等体系与制度。
3. 带领企业发展品牌，强化营销能力。
4. 协助企业有系统、有策略的建设与发展核心干部与人才培育体系。
5. 帮助企业进行国内外购并，取得竞争优势，加速发展。
6. 提供第一手信息协助企业掌握全球及社会发展的脉动。
7. 协助企业领导引领组织变革或经营模式的转型。
8. 带动产业升级提升总体竞争力。
9. 引领企业或产业进行前景规划。
10.提供针对性的顾问咨询服务
11.……
企业挑选顾问公司要留意的条件
1. 是否具备正确的责任意识，为承诺负责？
顾问公司若规模不够，是否能负责到底与具备应变的能力及弹性是企业在挑选时重要的考量。记得有次到德国拜耳公司接受采购部门的审核程序。当时采购部门的负责人问了我一个有趣的问题，在过去服务客户的经验中，有无让客户开天窗的经验。当我听到这个问题马上联想到这是顾问或顾问公司的责任感问题。我举了这样一个实例。就在我拜访拜耳的前一个月，有顾问要到安阳超越集团开经营共识（团队共识加策略规划与管理）的课程，当时顾问在课前正好赶回台湾处理一些紧急的私事。没想到回到台湾后正好台风来袭。为免该顾问被困在台北让客户开天窗，因此请顾问提前飞出台湾。可能遇到同样问题的人士不少，所有航班客满，只好买头等舱位飞离台湾。为了如期开课不耽误客户的时间，公司吸收了舱位升等的价差。当时是可以用天灾原因来规避此额外的成本发生，但“责任意识”让我们决定为客户近35位高层主管的宝贵时间负责到底。
2. 比案要用“全部成本”而非“事件成本”的概念来进行挑选
当客户进行顾问公司甄选时，要用“全部成本”而非“事件成本”的概念来进行比案。所谓“全部成本”是指要将顾问公司的报价分类做如下的比较：
1） 顾问资历：
1. 企业服务年资：
20年或10年？是年年学习成长的资历或20年等于5年的资历。意思是指顾问资历是10年做同样的事，还是年年做增长价值的事？企业买到的价值是最新可用的知识、技能与经验还是陈腔滥调？
2. 行业多元性：
是在同行吗？是多久前？环境的变化这么快，3年前的资历还能匹配企业现在面临的现实挑战吗？是否要借助顾问多元产业经验，让互动的主管有机会由异业交流中学到不同思维做出不同的事来？
3. 顾问的问题解决经历：
顾问服务资历是哪一类的公司，是500强或100大？组织规模大，问题就复杂，处理问题的资历与客户对其要求的水平当然不一样。而且顾问本身是否具备举一反三的能力，都代表企业能否买到多元变通方案的能力或是依样画葫芦的能力，两者怎能用相同的单价做比较呢？
4. 价值创造的能力：
当选择顾问时一定要了解这个顾问或顾问公司的价值动机为何？是工作完事还是发自内心的激情希望协助企业或个人成功？是斤斤计较付出多少的顾问？还是一心希望为企业创造价值的？后者与前者对客户的购买的结果与价值是大大不同的。
如果上述都不做比较就比价，是非常不负责任与危险的选择。
2）报价的内涵：
关键是工作的时数。同样的一件事，如果两家报价用的时间不同，要用时间换算成本，而不仅仅是比每单位的报价。时间用的多，企业就需多支出除了报价以外的隐形成本。比如，同样的绩效管理制度设计，一家只要用5天时间，另一家是3天的时间，这意味着选择5天时间的同时，企业要附带陪同多出来2天的时间成本。因此企业要将自己投入的时间成本也涵盖进去，比价才能客观发现成本投入的差异。比如，一个人力资源总监的月薪如果是人民币60,000,则两天的成本是人民币5,714,这笔隐形成本要涵盖在比价中。
3）提供顾问咨询的方法论或原则：
负责任的顾问会无私的以技术移转的方式来完成任务。主要的原因是顾客购买的服务涵盖了咨询后的自我维护能力。如果做不到，那么，要将后续隐形的维护成本计入报价中来进行比价。
4）产出的著作物与留下的智慧财产：
一个有责任意识的顾问或顾问公司会将企业收集到的所有“隐形智能”关键信息留下或整理出来，并完整交接给客户的窗口，作为内部后续推动或执行项目的参考。如果做不到，则顾客必须将自己投入时间整理收集“隐形智能”的时间成本或付出第二次重做的成本计入报价中。
5）合作过程中回应客户问题或需求能力的速率：
如果顾问在企业使用服务遇见问题时，连人都找不到或每发一条短信要两三天甚至时间更长才得到回应，然后再过两三天才得到答案，那么企业要将追踪管理回应时间成本计入报价中。
6）有无职业操守与道德：
顾问咨询非常容易接触到企业最深层的机密，顾问有无认知为企业保守机密？签了保密协议就可做到吗？你由顾问公司服务的客户可以一窥究竟。
如果这个企业或顾问在某一个领域或产业提供专精的服务，企业一定要深入了解如何做到保密？你无法将对方的嘴巴锁住。除非这个顾问或公司有高度的自觉与长期品牌的承诺，否则很困难做到严守保密协议的保证承诺。那么，选择顾问或顾问公司的单位就要有警觉的意识，才不会将公司放在带着潜在危机的咨询项目上。
3.是否提供完整组织性的服务，节省企业额外的人财力的投入
笔者记得多年前为台湾的惠普公司提供时间管理课程的服务。开课当天如惯例我们早上7：30到达现场开始展开所有的准备。当主办单位看见我们全套的服务之后，当场将行政作业全部交给我们来处理，节省他个人许多的人力投入。而这样的信任持续了十多年。
再一次强调，当企业在进行顾问或顾问公司选择比案时，不要仅从表面的单价来决策，而要用“全部成本法”来核计你的投入成本才能购买到物超所值的顾问咨询服务，用这样的眼光做决策，才能展现职业经理人的存在价值。
另外顺道提及的是“全部成本法”的概念不仅用在案前的挑选，还要延伸到服务过程的成本管理。我们经常看见有客户在案前拼命地杀价但到执行时却像在后门开了“水龙头”般的将前面所有的努力付之一炬。此话怎讲？举例，如果一个课程原价是人民是55,000,主办单位非常努力的将价格杀到人民币50,000元，20人上课。平均每人成本是人民币2,500元。但到上课时，清点人数实到15人，那么平均每人的上课成本就由原来的2,500元升高到3,333元，成本增加了33.3%。
这期的哈佛商亚评论有一篇文章呼吁企业要留意培养管理层的分析能力来提升企业的竞争优势，我个人非常同意这样的观点。许多企业目前的成功其实是来自“顺势而为”，并非真正的经营实力。许多经营上必备的能力在“容易得来或不知的成功”中被疏忽掉。其中管理者借助分析来提升经营与决策能力就是关键中的关键项目。这也是领导核心能力中“经营意识”的培养。记得德鲁克先生就管理者的角色评价中有段话是这样说的：”管理者必须不断地学习新知与各种领域的准则，透过运用各种方法进行数据整理与分析来提升工作绩效。”，但现在我们在企业看到的很多是拍脑袋决定的或仰仗没有经过检验的直觉做选择。这些都是无法赢得组织对个人长期信赖的做法，期许自己成为“职业经理人”的尤其要引以为戒。德鲁克先生还特别提醒：“职业经理人在做所有的决策和行动中，都要将经济意识放在首位，因为只有经济效益能证明职业经理人权威的合理性与存在价值。”
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