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标题: 浅谈私营企业管理规范化进程中的阻力及应对之道二 [打印本页]

作者: steelston 时间: 2010-3-20 11:30
标题: 浅谈私营企业管理规范化进程中的阻力及应对之道二

第六旧有管理模式的惯性

创业前期逐步形成的管理模式已经深入每一个老员工的行为习惯和思维习惯中。从而使得旧有管理模式产生一种惯性，这种惯性带动企业员工按照原有模式继续前进，扭曲了新的管理模式的推进进度。老员工抱着这样一种态度：“我们一直这么走过来的，从一个破草屋到现在的高楼大厦，都是在这样的管理模式下达到的，根本不需要引进这些华而不实的东西。”

第七负责规范化项目负责人的激进和脱离实际

很多搞企业管理顾问的同行在进行一个企业管理规范化的进程时，不深入调查，不全盘考虑，一棍子将旧有的模式和文化打死，从起炉灶，强硬的激进推行，导致全员反弹，最终规范化进程难以为继。我曾经在杭州一家公司接手一个案子。在我接手之前，一个北京的顾问公司已经做了一年多，这个顾问公司在前期调查的过程中，专注于客户制度上的缺陷，而忽略了该客户管理团队的特点、发展过程中的文化沉淀以及企业现状，得出的结果是因为客户没有推行绩效从而导致了管理效率底下、员工执行力差，因此建议客户在公司内部大力推行绩效考核，并给出了绩效考核的方案----改版的《平衡计分卡》。通过半年的推行，该企业的管理层还是弄不懂这个考核如何进行，结果规范化进程只能夭折。

上面简略阐述了阻碍中小型私营企业的管理规范化进程的七大阻力，当然各企业具体的原因还有很多，这些只是我个人认为出现比较多的、影响比较大的七点。下面我将从一个顾问的角度来阐述我们在给一个企业进行管理规范化时如何破解这些阻碍，使得企业在规范化过程中真正获利，确保企业在市场竞争中有更高的生存能力。

第一接单前的准备

不论作为个人还是作为公司，在接受客户聘请，帮助客户规范管理流程之前，首先，花费一定的时间了解客户的现状、发展历史以及目前存在的问题；其次，与客户的主要管理成员进行沟通，了解这个群体对企业现状的认识深度和对变化的接受程度；再次，拟订一个初步的规范化进程表，将其进程中可能会出现的问题和阻力清晰的标明，并提出可能的解决方案；最后，与企业的真正决策者进行面对面的坦诚沟通，并将规范化进程表交予客户，以取得客户的真正支持。

第二前期调查

在真正接手案子后，我个人认为作为顾问开展工作的步骤如下：

1.调阅客户的所有规章制度和现有流程，而不是去做实际的考察。

2.在清晰掌握了客户已颁发的规章制度后，进一步深入了解该客户的发展历史，掌握该客户能够在激烈的市场竞争中不断发展的凭仗，即真正把握客户的企业文化精髓。

3.与老员工尤其是创业初期的老员工沟通，通过他们来进一步确认自己是否把握住了企业文化的精髓和企业的精神，并了解这些老员工的真实想法，了解她他们是否有改变的想法，想在哪些方面作出变化，同时也简略阐述一下管理规范化的目的和原因，以获得未来工作的助力。

4.与新员工沟通，掌握他们的需求和不满，掌握他们希望在哪些方面进行改变，以获得未来工作的助力。

5.调查原有制度是否得到真正的执行，如果没有得到执行（大多数企业都没有真正执行），就调查为何没有得到执行，是因为制度本身的不合理（这种情况非常少），还是有人在极力阻挠，了解这些人阻挠制度推行的真正原因，是因为权力受到限制还是因为利益受到损害。（未完，待续）

作者: yfh2000 时间: 2011-4-1 13:09
急等待续。。。。。。。

作者: steelston 时间: 2011-6-27 23:48
回复 yfh2000 的帖子

最后一篇关于这个话题的讨论。一直存在于我天涯的博客里，难得有一位朋友感兴趣，我把他移植过来。如果有那么一点抛砖引玉作用的话，希望我们能一起探讨这个问题。

作者: rushgo_01 时间: 2011-6-28 08:35
坐在小凳子上看，很受教育！

作者: qixinglei 时间: 2011-6-28 11:32
希望能看到全文。。。。

作者: steelston 时间: 2011-6-28 17:21
回复 qixinglei 的帖子

全文都发出来了，没有看到吗？

作者: steelston 时间: 2011-6-28 17:25
浅谈私营企业管理规范化进程中的阻力及应对之道三 [复制链接]


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楼主
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前期调查一般时间限定在1--3个月，既避免走马观花不能了解实际情况，又能不断的去验证调查内容的真实性。在调查过程中，切忌主观臆断，尤其是顾问要避免经验主义带给我们的困扰，经验主义会将我们带到一个看似真实的误区。
　　第三形成行动方案。
　　这一步在整个流程化改造中具有至关重要的地位，这一步的好坏直接关系到客户是否会全心全力的支持你，关系到案子的成败与否。一个好的行动方案应该具备一下几点：
　　 1.真实的反映企业的现状；
　　 2.透过现状分析出其本质---造成这种现状的根源；
　　 3.解决的办法----具体的、可以操作的的行动计划；
　　 4.这个行动计划应该是目标明确的，有清晰的时间、行为、目的等内容。他应该承诺在某一个时间段内，通过某项行动会达到某个效果，以便于客户对这个行动方案的评估；
　　 5.这个行动方案切忌将企业原有的一切推到重建。重建一套流程很简单，但要这个重建的流程真正融入到公司去却不是件容易的事，也不是几个顾问三五个月就能做好的事；
　　 6.尊重客户的文化，不要轻易的用500强或某位大师的东西来彻底改变客户已经形成的文化。每一个企业能够生存并的到发展必定有其自己的道理，很多我们看来不合理的东西恰恰是其在市场中生存的根本。
　　 7.没有任何一个制度和控制程序是放之四海而皆准的，他们都有自己的使用环境和背景。因此，这个行动方案只能是针对现状和未来短期的预期目标而设立的，他并不具有长盛不衰的生命力。
　　 8.这个行动方案中还应该包括这样一块内容：这套制度通常适合企业在哪个阶段执行，当超越这个阶段后，我们应该向哪个方向进行前进---优化流程。即流程优化不是一次到位的，他需要不断的改进。
　　我个人认为一个好的行动方案至少需要包括上述八点。
　　第四行动
　　写道这里忽然不想写了，因为我们不知道该怎么去写或者说我碰到了作为一个顾问的通病：说可以，做就不必了。
　　其实还有很多东西需要罗列的，但由于缺少专门的时间来整理和构思，又不想去抄书，只好停顿下来了。如果有相同爱好的朋友关注到此，欢迎能够一起讨论

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