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e动之路

——e-HR软件发展历程与展望

现状篇：

郭辰：国内E-HR产品市场基本形成以下4个层次的竞争格局。以SAP、Oracle为代表的世界级软件巨鳄抢占着高端市场；以金蝶、用友、东软为代表的国内软件凭借其在管理软件的渠道和实力，以及资本市场上所带来的资金，抢占着中高端市场；以金益康、智科、铂金、奇正、上海嘉扬等为代表的专业E-HR厂商，则主要集中在中端市场竞争；此外，有大量并不知名的区域供应商则主要在中低端市场进行混战。

Face to Face：

公司死了，管理仍活着

正略钧策管理咨询合伙人、副总裁郭辰

HRM：请您详细介绍人力资源管理软件在中国的发展历程及目前在国内的使用情况？

郭辰：关于人力资源管理软件，我们一般有两种概念，“HRIS”（人力资源信息系统）和“HRMS”（人力资源管理系统），这两种叫法也代表了人力资源管理软件产品化的两个阶段，对应这两个阶段，国内企业使用的e-HR产品先后实践使用过四类产品方案，大概可以归纳为：资料库类型、独立功能型、功能整合型、系统整合型。

从e-HR产品在中国企业的实践群体来看，对大中型企业、有一定管理基础的企业群体来讲，“决大多数企业认同e-HR理念，很多企业有想法上线e-HR产品，少数企业实施e-HR，极少数企业达到实施目标”应该是客观写照；对于一些小型企业以及创业阶段企业的管理者来讲，不客气地讲，尚未听说或不知道e-HR为何物的应该占绝对多数。从企业已实施人力资源管理e-HR化的实施效果来看，管理基础比较好的企业，高层领导比较重视人力资源管理的企业、人力资源管理专业人员素质比较高的企业，相对来讲成功的概率大；实施e-HR的企业，信息的收集、记录、查询等“HRIS”的信息仓库功能基本达成，但“HRMS”阶段的信息整合、决策支持功能部分或一小部分实现，尚未发挥应有功能。

因此，总体上讲，中国企业的e-HR之路，从趋势上处于大发展阶段，从实践上尚处于摸索阶段，实践并不算成功。

HRM：目前的现实环境下，中国企业的e-HR进程，存在着哪些亟待突破的发展瓶颈？

郭辰：首先谈谈企业自身方面的问题。表现在企业管理基础、职业化管理理念与习惯、对e-HR的正确认识三个方面。

（1）客观地讲，大多数企业的管理基础、人力资源管理水平比较薄弱。人力资源的选、用、留是否有科学、规范的流程和制度保证？是否有章可依、有章必依？

（2）企业高层管理者的管理理念与习惯与e-HR实施成功与否有很大关系。e-HR并非一个简单的软件工具，它其实蕴涵着企业的管理思想和理念，e-HR只是帮助企业把这种思想和理念予以电子化、固定化、量表化、数字化。但不凑巧的是，中国国内企业形态、管理者管理习惯的复杂程度和差异程度远远超过发达资本主义国家的企业管理者。

（3）对e-HR的正确认识。e-HR实施效果不好的企业，与企业高层管理者或者是人力资源管理者对e-HR的正确认识有很大关系，主要表现为：把实施e-HR当作时髦的形象工程；贪大求全；理想化；全盘照搬；流程错乱等。

其次，谈谈e-HR产品供应商的问题。e-HR实施效果差强人意，也不全是企业使用者的问题，与e-HR产品供应商与也有很大的关系。主要表象是e-HR产品供应商宣传引导存在误区，行业、产品和软件开发人才成熟度有待提高。

HRM：未来10年，e-HR管理软件领域的发展空间在哪里？

郭辰：随着网络技术的成熟与运用，ERP、CRM、SCM以及ASP等概念的出现和具体成功实施，我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理未来发展方向。

在这样的趋势下，我个人认为未来10年，e-HR管理软件领域的发展空间和前景仍然非常巨大，当然e-HR厂商要练好内功，才能抓住机会。这个内功体现在：通用性和差异性产品的开发与积累，首先要设计通用类模块，把这些产品模块做深、做细，真正能解决企业的实际问题，同时要根据不同行业、企业发展不同阶段设计出差异化产品，共性和个性相结合，做深产品模块，拓宽产品线；模块之间能够兼容整合，这里包括人力资源各模块之间的信息互相调用、整合，也包括人力资源模块与其他管理软件（如ERP、CRM等）信息、资源的调配、兼容和整合；产品能够持续升级，而不是一换管理架构就得换管理软件，软件厂商在开发软件产品时要结合企业发展的不同阶段所可能出现管理方案，预留出相应的软件升级接口，当然软件厂商本身需要有这样产品方案。

同时，我认为，e-HR软件厂商与专业人力资源公司联手开发e-HR软件产品是一条可行的捷径，谁先抢占这个先机，谁就控制市场和产品的制高点。这种合作，既发挥了软件厂商精通IT的强项，弥补其复合型软件开发人才的不足；又发挥了咨询公司丰富的人力资源咨询实践以及对企业需求的精准把握的特长，也弥补其提交客户一大堆“静态”文本方案的不足。

本部分，由三个部分攻略组成，分别是：

攻略一：e-HR的作用；

攻略二：e-HR如何挑选？

攻略三： HR自身怎样发展？

e动之行

——企业如何合理利用e-HR软件

攻略二：e-HR软件如何挑选中挑选依据版块

郭辰:企业购买信息化软件，主要考虑四个因素，一是企业的需求和功能定位，二是产品功能，第三是价格，第四是供应商的实力和产品应用实践效果。传统上，企业购买者一般比较关注产品的“性价比”，但在这里，根据我的实践经验，特别对企业购买决策者提醒两点：第一，精挑细选产品供应商，要选择一家产品稳定、逻辑严谨、思想先进，而且有一定管理咨询配备能力的e-HR供应商，同时要特别关注项目团队成员的经验和水平；第二，切勿“以价取胜”，不同的产品性能、不同的团队实力配备，成本当然不一样，“一文价钱一文货”是简单的道理。

按照目前市场上e-HR产品所实现功能划分，分为资料库型、独立动能型、功能整合型、系统整合作型产品方案。

小企业或新成立的企业，建议选用资料库型产品方案。由于人员少，部门层级扁平，使用这类简易的e化方案以提高HR管理效率，加上其花费低廉，实施快捷，所以被大量采用。另外一些传统行业的企业，比如机械制造、食品加工，即使人员规模超过百人，也比较倾向选择该类方案。概因企业信息化程度低，且HR管理内容单纯，勿需大动干戈。

很多中小企业HR管理部门大部分精力花在日常性事务的处理上，且效率低下。短时间内解决这些问题，则可以采用独立功能型e-HR方案。比如考勤管理系统以及薪资福利管理系统。

选用功能整合型产品方案的企业，需要达到一定的人员规模，并且进入良性经营形态，内部管理制度建立得以理顺并基本成型，管理高层重视HR管理，人力资源管理人员具备良好的素质。实施这一类型的e-HR方案，建议企业最好与专业咨询公司合作，先梳理和优化人力资源管理体系。

系统整合型产品方案，是未来e-HR的发展方向。选择这种产品方案，对企业的管理水平、信息化程度和资金投入要求非常高。当企业规模发展到一定程度，已建立生产、销售、财务等管理系统的中、大型企业，管理基础比较扎实，管理框架基本成型，管理流程基本固化，具备高素质的管理人才，在选择e-HR方案时，就可以考虑系统整合型方案。

攻略三： HR自身怎样发展？

对于中国的人力资源管理，我有四个观点：

第一，中国人力资源管理水平的提升是建立在管理者素质提升、企业管理水平提升基础上的，我们很难看到，一个企业的人力资源管理水平很高，但企业综合管理水平非常初级。企业可以招聘高素质的人力资源专业人员，可以制定高水平的人力资源政策，但不一定能保证高水准的人力资源管理水平。原因非常简单，人力资源管理是需要各级管理者实施的，是需要建立在企业战略管理、组织管控管理、业务流程管理等企业综合管理基础之上的。由此，引出第二个观点。

第二，大人力资源管理理念。企业的人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，各级直线经理是最直接的人力资源管理者，必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者。管理者的职责是什么？管理者既要管事，也要管人。所属员工业绩不好，谁的责任？所属员工能力不强，谁的责任？招募和辞退员工，谁来拍板？当然是直线经理。唯有此，抓住各级管理者，人力资源管理才能真正落实到位。那么人力资源专业人员干什么呢？这就涉及到战略人力资源这个理念。

第三，战略人力资源管理理念。人力资源管理活动的终极目标是实现组织的目标，这就要求企业的人力资源管理制度体系，跳出单纯的狭窄的人力资源范畴，与企业战略和运营结合；人力资源管理政策要与企业战略以及战略需求有效匹配，根据组织的战略需求更有效地进行人力资源管理和开发工作；人力资源专业人员要深刻理解企业业务与战略，理解企业管理需求和员工需求，人力资源政策中凝结着各方面政策和各层次人员的需求。因此，企业的人力资源管理工作者，除了承担日常的基础人事事务性工作，更为主要和重要的是，站在企业发展战略的高度，制定人力资源政策，借助各种工具和渠道，培育和提升各级管理者管理水平和员工整体水平，同时为各级管理者提供人力资源专业技术支持与辅导。因此，将来的人力资源专业人员将有三种角色定位：人事管理工作者、人力资源开发专家、企业变革推动者，无疑后两者是企业最需要的，也是最有发展空间的。

第四，从技术角度讲，人力资源管理工作的发展趋势是“三化”——数字化、量表化、准确化。我的经验是，一件事情如果仅仅停留在口头上或口号上的“非常重要”等级，缺乏详实的数字化、准确化的数据分析对比，即使事情再重要，也难以提到重要的议事日程。为此，我建议企业的人力资源部向财务部门学习，给企业高层管理者应有的、足够的、他们能看得懂的工作决策支持，通过量化的“表单”让企业各级管理者能够看得到、摸得着“人”这个资源到底是什么状况。何时人力资源的管理现状、措施和结果能够以数字化、量表化形式准确地回答，就是人力资源部门成为企业战略合作伙伴的标志性里程碑。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《人力资源管理》2010年1月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。