IT企业在做绩效考核方案时，项目考核常常是重点和难点。项目是IT企业形成产品和价值的直接基础，如何衡量项目本身的绩效是企业管理层十分关注的问题。本文以A公司项目为例，对项目考核中的关键事项进行初步探讨。
案例背景介绍：
A公司是一家专业从事软件及芯片产品开发、信息和系统集成服务的软件企业。A公司研发项目覆盖软件产品、硬件产品、软件解决方案、系统集成等多领域，具有较强的典型性。近几年来公司人员数量快速增长，而公司及事业部人均营业收入增长缓慢甚至出现一定程度下滑，公司管理层认为其中原因之一在于对研发人员的考核激励不足，希望通过加强项目考核完善企业的绩效管理体系，从而提升企业的内部动力。
经过我们的调研诊断，发现A公司项目考核的难点主要体现在以下四个方面：
（1）企业项目管理基础较为薄弱：项目流程未得到严格执行，项目过程规范不够明确或完善，项目组织和人员分工混乱等，项目管理基础薄弱使得项目考核难以实施；
（2）项目计划控制有一定难度：企业在制定项目计划时受到客户需求、内部团队、成本控制等多方面因素的制约，项目计划变更率在一些企业超过一半以上；
（3）项目考核的数据缺乏积累：在没有明确项目考核之前，企业在数据搜集方面缺乏针对性，缺少专门的机构和人员进行数据搜集工作，例如代码BUG率、项目工时偏差率等缺乏数据积累；
（4）项目受到项目参与人员的自身影响较大：项目的进程和质量受到项目参与人员专业技能、工作态度、工作经验、能力素质等影响较大，会影响到项目的评价标准。
针对A公司项目考核面临的问题，我们设计了A公司的项目考核思路，确立了首先进行项目分类，再设计项目考核指标，然后提出项目考核结果的应用，最后提出项目考核组织的建议。
一、项目的分类
A公司的项目可以根据项目类型、项目大小或重要程度等标准进行分类。
按照项目类型大致可以分为应用开发类项目和研究类项目，应用开发类项目与产品关联度更为直接、与外部客户需求联系更为紧密，研究类项目多为应用开发类项目提供基础的研究方法和研究方向。应用开发类项目根据产品方向的不同可以细分为软件产品、硬件产品、软件解决方案、系统集成等，研究类项目根据研究层面的不同又可以细分为纵深研究项目、应用系统项目等。我们根据不同项目类型的特点设定相应考核指标。
按照项目大小可以分为大型、中型和小型项目，按照项目重要程度可以分为重点项目和一般项目。具体分类可以按照项目投入人月、合同额等设定项目类型，例如项目投入人月在40人月以上的为大型项目，20-40人月的为中型项目，20人月以下的为小型项目。项目考核时，公司常常最为关心大型项目或重点项目的考核，这些项目投入大、对企业价值也较大。建议对于大型项目或重点项目会纳入所在部门的业绩考核，由公司技术质量部门组织推进，中小型项目或一般项目可以给予所在部门对项目考核更多的自主权。
二、项目考核的指标设计
A公司项目考核是针对公司各部门已立项的项目进行考核，根据项目阶段的不同可以分为阶段考核和结项考核。例如，对季度已结项的项目进行结项考核，对工期在四个月以上的项目进行阶段考核。
（1）
项目考核可以从范围、时间、质量、成本、客户、回款等维度进行考虑，并且考虑阶段或结项考核的要求，细化考核指标，根据指标的重要程度赋予相应权重（如表2示例）。
在评价过程质量时，可结合IT业通用的过程体系CMMI（软件能力成熟度模型）的要求进行，根据产品生命周期的各个阶段确定需要重点改进的过程域。CMMI从低到高设定了初始级、管理级、定义级、量化管理级、已优化级五级，借鉴这一分级标准，我们将项目过程质量指标分为需改进、基本合格、合格、优秀、卓越五级标准，可分别赋予1-5分。
例如，按照产品生命周期（如图1）的要求，重点需要关注项目策划、项目监督和控制、风险管理、测量分析等过程（如表3）。
产品发布资料依据测试报告、已知问题列表及其它文档，评价功能质量、性能及其它相关质量特性（可靠性、易用性、可维护性、可移植性等）是否达到项目要求；发布及验收评审由公司相关部门组织，根据发现的缺陷或问题进行评价；代码质量主要评价严重BUG率。
ANG="EN-US">（2）研究类项目
研究类项目和应用开发类项目的考核标准有较大差别，研究类项目为应用开发类项目服务，不直接转化为产品，更为看重技术创新及潜在收益，项目计划不容易控制。
研究类项目主要针对企业内部研究机构（例如研究院）立项的项目，纵深研究偏向中长期研究领域，代表公司中远期研究方向；应用系统研究则侧重项目成果的应用转化，多为短期可产生收益的研究类项目。
对于研究类项目的评价，可以从技术、收益、范围、客户、时间和成本等角度进行评价（如表ANG="EN-US">4），并细化指标项，赋予相应权重。
三、项目考核结果的应用
A公司项目考核结果应用于部门和个人两个层面：与部门考核相关联，即将大型/重点项目作为研发部门的考核指标之一；应用于个人层面主要是影响到个人的项目奖金。
项目考核结果与参与项目的人员努力息息相关，体现项目团队的整体绩效，但项目考核结果不等于项目成员的考核结果，衡量员工在项目上的绩效水平主要考虑到员工平时考核（例如月度考核）的结果。例如，员工项目考核系数＝∑该员工参加项目所在月度绩效系数/参加项目月数。如果员工未进行月度考核，可由项目经理对员工在项目中的表现进行评价。
项目奖金的分配有两种方法：
（1）根据员工职级职等（或薪级）确定相关奖金基准，例如中级软件开发工程师500元/周，员工项目奖金=员工奖金基准×员工项目考核系数×计划工时；
（2）项目考核所在部门确定员工项目奖金总和，由项目经理根据项目成员对项目的贡献程度提出员工贡献系数，员工项目奖金＝员工项目考核系数×员工贡献系数×计划工时/ å（员工项目考核系数×员工贡献系数×计划工时）×项目奖金总额。
项目奖金的计算一般以计划工时为标准，员工同时参与多个项目时，计划工时总计不超过计划平均工时的1.2-1.5倍。
四、项目考核的组织
A公司项目考核的组织按照“抓大放小”的原则进行，大型/重点项目由公司主导组织，一般项目给予研发部门更多自主权（如图2）。
以上以ANG="EN-US">A公司项目考核为例，从项目的分类、项目考核指标设计、考核结果的应用、考核的组织等四方面进行初步探讨。针对其他具体企业项目考核的方案还要考虑到行业、企业等实际情况进行设计。企业通过推动项目考核，可以反过来推动项目管理水平的提高，并通过项目激励措施激发项目人员的积极性和创造性，实现项目绩效水平的提升。
本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《中国计算机用户》2009年9月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。
没进入过IT业，不是太懂。
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