新员工的激情消磨掉后如何有效激励是个老生常谈的问题，具体现象不再赘述。
某古圣先贤云过：不患寡而患不均，就从这里开始吧。我认为企业中有三种状态可以保持“均”。
平衡 公开公正公平的环境当然好啦。但对大多数企业来说只是理想国。
失衡之后，绝对优势地位也可以维持不平等结构的平衡，这就是垄断。
制衡 各种失衡之间互相制约达到平衡状态。
当企业薪资体系 职业发展空间远离员工期望，长久以往员工会感觉无力回天的绝望，绝望有两种反应：1 迫于生计暂时寄于企业屋檐下，骑驴找马有其他就业机会后跳槽 2 马上放弃。结果都是离职。既然离职的心态是心灰意冷，绝望放弃。
对现实不满的员工凭什么留下来呢？对未来好的预期，这就是希望。希望兑现的保障或信用就是榜样示范。
每个企业都会树立模范，可无法发挥榜样的示范作用。搞不好还会产生两极分化形成劣币驱良币的恶果。原因在于制造模范却无法有效推广。
解决这个问题有两种方法，第一 变竞争为合作。设计出只有全组人合作才能解决问题的环境。为什么地震时国人空前团结呢？跟用手把雪挤成雪球一样，必须有足够的外在压力才能形成合作关系，压力消失或减少后人们就会失去团结的动力。其次，如果手劲儿太大雪反而会从手缝中被挤出去。压力必须到达人们的痛点但不至于压力过大产生绝望。并且要保持和不断调整这种压力的力度。每个人对相同压力的反应不同，实现人帮人，人拉人的合力状态，谈何容易啊。
第二 良莠制衡。如果旁边的人都闯红灯，你也会跟着闯。如果大家都停在线内等绿灯那么你也会和大家一样遵守交规。这就是占大多数的群体对少数个体的影响力，即社会认知。多数影响少数。企业树立榜样往往以部门为单位，榜样在每个部门中的数量极少，企业消极员工占大多数，那良莠之间无法平衡，造成了劣币驱良币现象产生。榜样不但能作为范本，我认为他更大的功效是能够起到员工良莠之间的制衡作用。增加榜样的砝码，使榜样形成规模才能与消极群体制衡。例如，榜样数量在部门中合理比例，甚至把榜样类别细分打破各独立部门之间的区隔把榜样跨部门整合，把指头攥成拳头。加强跨部门榜样之间的沟通协作关系。成立榜样圈子，使用高福利和高门槛加入榜样团体提高团体凝聚力。保持榜样团体成员稳定。细分榜样类别提高榜样占比就是要培养正确的社会认知，也会诱使大多数中间派员工产生欲望，满足这种欲望并不需要长期艰苦的努力而是踮起脚尖就能获取的目标，比如个人同比产出效能，资源节约，积极心态，流程优化。
抛块砖头先，希望家人指出不足并补充完善。
很好的拉力，麻烦再研究下其他力，如：推力、引力、压力.......
多谢hengnet兄点醒。谈不上研究，只是一点儿体会。知易行难，道理谁都懂有时很难做到。
制度是企业执行力的推力，制度或企业文化实施不利在我看来问题绝大部分在于制定制度的领导层。打个比方，骑自行车上坡，如果力量不够就推着走。责任不在自行车好坏，主要是骑车人选择骑行或推行。
奖金是如何失效的？最普遍的是奖金成了大锅饭干好干不好都有个年终奖，或者在1月份突出贡献3月份给奖励。奖金和处罚额度不疼不痒。奖励和处罚必须达到员工的痛点，根据工作进展及时发放。比如超市促销三天，第一天超额完成任务的部门能够在次日晨会上领取奖励和奖金。他们肯定会再接再厉。
师徒制是一种推力，他的作用在传销体系得到了充分发挥。自己成绩优秀不算成功，必须让自己的下线获得同样的成绩自己才可以获得提升。以制约的方式促使团队齐头并进。借用一句广告词，大家好才是真的好！总监和门店手拉手效果不理想是因为总监的推力不足以推动整个门店，力量不能渗透到一线广大员工。总监本来就是店长直属虚线上级，对店长来说无非是换了对自己没有帮助和直接威慑的，并且长时间不在现场的挂牌领导。相比之下总监对卖场部门的推力是立竿见影的，他可以完成部门无力解决的难题，他的力量才能有效发挥。让总监和部门结合，以点带面。
变外部压力为从内而外发散的引力。因为有地心引力我们的脚才会感觉到身体的压力。把企业当成一个聚合体来看，由于经济利益的吸引力才组建企业，员工来工作。奖惩是外部引力和压力，效果好坏在于引力大小和压力方向。那么除了经济利益还有其他利益驱动吗？马洛斯理论把利益分为生理，安全，感情，尊重，自我实现。如果说我们的员工是“战士”那么战友之间更多的是安全（稳定的劳动关系）感情（和谐的工作氛围）尊重（给予优秀员工名誉）和针对个人理想的自我实现（促销战役胜利后的喜悦）。安全：内部员工按各人需求自由流动，工作岗位优先安排的保障，消除员工失业威胁。 感情：互帮互助的小群体，群体越大凝聚力越弱。 尊重：不但要口头名誉，更要身体力行，以行动表示对优秀员工的尊重，见面问候语前面加上前辈等尊称，敬礼鞠躬也不错但是我们不习惯这种表达方式。日本人非常懂得尊重他人。 自我实现：促销战役胜利后不单单做一次总结表彰就没有后话，而是挂在嘴边天天讲月月夸。让成就感持久延续。
职位和培训的引力。
企业口号不少，却不见效，因为推广不力。口号和员工当前利益相距甚远。创业初期口号和员工自身目的相关联（和董事长在一个战壕里加上初期很多困难并不是很难解决只要有强烈的积极性就容易脱颖而出）并给予达到目的的方向方法指引。原始动力来自员工自身。例如 能者上庸者下，在创业期员工能看到目标和努力的距离，天花板的限制较弱。现在领导岗位选人要么平级调动要么有不少老资格虎视眈眈。成绩优秀的基层领导两三年得不到提升会萌生去意。需要足够的具有基层干部能力的员工补充，矬子里面拔将军结果基层干部素质越来越差。怎样消除职位的天花板？传销中的出局制解决了这个问题。员工做到顶级职位以后过一段时间必须离开企业当做一个新人从最底层做起或者离职。使新鲜血液顺畅地流通于企业各层，做到了流水不腐。海底捞借鉴了这个制度，提升到店长一段时间之后就去另外一家门店端盘子重新再来，一遍一遍捶打磨练。
压力来自于自身而不是外部赋予。曾经我对网络技术一窍不通就接了网络工程甲方招投标和监理任务，只好偷偷查资料自学 呵呵，施工方网络联调失败当天通宵肯书学会cisco路由器的原理和调试操作。这个经历让我深深体会到承诺的力量。外部引导，自身承诺。主动，非被动的自身承诺才遵循承诺一致性原则。放弃自己的承诺会带来认知失调，这时就会找出各种理由解释来弥补心理失调。这就需要自身具有诚实的本性来抵抗，企业招人首先必须诚实。对自己诚实才有可能对别人心口如一。
希望兑现（榜样示范）——竞争变合作、良莠制衡
推力 引力 压力
学习了
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