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标题: 康佳惨遭麦肯锡“暗算”？() [打印本页]

作者: wavestar 时间: 2003-11-10 21:22
标题: 康佳惨遭麦肯锡“暗算”？()
作者: chu 康佳惨遭麦肯锡“暗算”？ZT 11/7/2003 07:17 [Click:449]

康佳惨遭麦肯锡“暗算”？

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2003-9-30 13:36:39

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信息时报

一直在彩电上表现不太好的康佳集团，对于麦肯锡这个世界咨询业巨头来说，无疑是一块在中国市场“扬名立万”的惊堂木，而康佳集团也是想利用与麦肯锡这个曾经为众多“世界500强”公司服务过的国际知名大咨询公司的名头，抬升一把自己走向国际化市场的地位和公司的股市前信息的预期。可是令双方都没有料到的是，这个看似“天作之合”的合作最终却以失败而告终，导致可怜的康佳雪上加霜！

旧康佳再遇新问题

　　正如康佳领导人担心的那样：“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。康佳董事局主席任克雷这样表述康佳当时的境况：康佳每天处理的事务概括为三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。

　　康佳正在向国际化、多元化、高科技化方向发展，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎槁，使集团发展战略得以顺利实施呢？这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。

麦肯锡就是万金油吗？

　　康佳曾被认为是与长虹、TCL、创维并列的一线品牌，但接连的年报亏损与高层震荡，又被人们归为二线品牌，康佳的危机真相一直不为外人所知。当时康佳是准备自己来做品牌振兴的工作，在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作。但是总是感觉不太满意。对于国内的咨询公司，康佳董事会又感觉康佳是走向国际市场的大企业，国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，害怕既耽误了时间，又浪费了资源。如果请麦肯锡咨询，麦肯锡有很多东西在国际上早就解决了，具有丰富的国际化企业咨询经验。

　　正如任克雷所说：我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：“这不激励！”———既然如此，我们何不一步到位呢？

　　正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。

　　1999年春夏之交，在《中外管理》杂志举行的有波士顿、罗兰贝格、麦肯锡四大世界知名咨询顾问公司总经理参加的高峰会上，康佳集团与麦肯锡进行了深度的接触。并表达了与国际著名咨询公司合作的愿望。1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。正式将麦肯锡延请为集团的“西席”，全面介入集团的战略发展进程。对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久的了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业，尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。

中外婚姻酝酿白日梦

　　因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。在协议签字后，麦肯锡方面显得异常兴奋，公开向媒体表示：麦肯锡要通过与康佳的合作，创造同中国企业合作的又一成功范例。根据协议，麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。

　　可以看出，康佳对麦肯锡绝对是寄予厚望的，康佳完全是出于倾慕麦肯锡做咨询的理论和方法的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。

　　与此同时，相信康佳此举的意义还包括了为企业进军多元化树立一块大招牌的目的，以麦肯锡在世界企业界的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。今后无论康佳在哪一个产品领域都能对市场产生具有很强的说服力和号召力。

　　因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，完全是麦肯锡占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，对麦肯锡的观点几乎言听计从，极少主动辩驳和质疑，一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。就这样，一切都按照既有的程序进行，从签订协议，咨询小组入驻，员工访谈，市场调查。前期的调研持续了三个月时间，1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台。

　　这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。

　　其中这套考核制度（KPI）当时被急于求成的康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。

麦肯锡气球终被洞穿

　　2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，并且再一次进行了战略发展氛围宣教。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。

　　结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以致于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

　　而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？

　　由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

洋方案相互克隆害死人

　　有趣的是，麦肯锡的这一建议与宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划是何其相似？实在难以分清究竟是谁克隆了谁的方法。

　　为了执行这一计划，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。在中外企业开辟中国农村市场的投资举措中都是非常罕见的。

　　当年有人参与的历时三年的宝洁“乡村宣传”活动的投入也就是3亿多人民币而已，康佳对于麦肯锡方案的信任可见一斑。于是从那时起康佳的举措相信大家都不会陌生了，在全国各地奔走，在华北、中南、西南、华南的许多城镇乡村的街市，更多的是国道、省道、铁路沿线我们都能不间断地看到刷着康佳彩电的广告。

　　可是，后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，也可以说，是康佳对麦肯锡太过信任，以致于没能自主地对其方案进行深入的可行性论证和风险的评估。这几乎是中国所有请“洋咨询”的企业的通病。

　　康佳的农村市场拓展计划就是这样，企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6．998亿元。2001年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈，由梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。

　　梁荣上任后，随即在康佳集团进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人员。

　　在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。至此，麦肯锡曾经豪言壮语的“康佳项目”宣告失败，康佳陷入较长的经营危机。

作者: charles 时间: 2003-11-14 15:56
这么大的变革，不可能不对企业短期业绩和管理产生影响，为什么事先没有考虑到？
是不是没有给麦肯锡足够的时间？

作者: 少天 时间: 2003-11-15 15:18
要么不变革，一旦变革大刀阔斧，这是大忌！
我不相信是卖肯锡出的骚主意来这么突发性的大规模折腾。

作者: zhms 时间: 2003-11-15 15:36
呵呵，试验品是这样的啦。

作者: yamhai 时间: 2003-11-17 19:45
人大包政在3年前就说过“MKC帮了TCL和长虹，这个单应当由这两个企业拿”，而当时项目刚刚开始。

本人认为关键是项目小组和经理的问题，毕竟MKC的项目是由人来做的。

而且本人认为目前绝大多数的咨询公司还在犯同样的错误，项目经理也与MKC的PMM一个水平甚至不如。

作者: crow 时间: 2003-11-18 17:24
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作者: 牛哥 时间: 2004-6-16 16:58

一句话:看起来再好的方案,如果是以牺牲效率和利润为低价的,也是垃圾.真正的好方案是相反的.

作者: 泸沽湖 时间: 2004-6-18 19:27

看了此文，有两个感觉：一是粗加工过去方案，就用在客户身上，让客户先冲动，后头大

二是沟通不足，无法深入了解企业实情，害了企业，也害了自己

作者: 牧风 时间: 2004-6-19 00:59
气自己吧！

作者: jylu888 时间: 2004-6-19 08:43

大家说得有一定道理。但中国人骨子里的不信任，是永远建不起现代管理制度的，也就无法保证基业常青（福山语），就像长虹、联想。TCL和海尔一样。

作者: wxj7297208 时间: 2004-6-19 15:53

病入膏肓的人可以死马当活马医，可是只是身害伤寒的人，猛药真能害死人！

洋顾问要能真正了解中国的企业，首先还得从中国的国情开始，三个月就能了解一个沉淀了十几年的中国企业的习惯性思维和做事方法，难！

作者: trd010 时间: 2004-6-22 16:56

呵呵

作者: dxj0915 时间: 2004-6-25 09:19

沒有聽說哪家大公司是依靠咨詢而成功的﹐倒是有些不成功的企業是由咨詢造成的。如此看來企業的成功是依靠企業內部的力量和強人式的領導﹐最起碼在中國就是如此﹗和咨詢有沒有關系不大﹐大不了起個好建議的作用﹐這使我們這些搞咨詢的人士感到很尷尬。

管理提升是一個螺旋提升的過程﹐這個道理眾所周知。但做起來卻是兩碼事﹐大家都希望自己的方案能起到直線上升的效應﹐從上面的案例就可以看到康佳和麥肯錫的反應就是如此。

[em05]

作者: psychology 时间: 2004-7-3 20:48
有这么天真的老总所以难免翻车！

作者: heavenwolf 时间: 2004-7-3 21:57
依我看，咨询公司只是公司老总执行战略的一把刀。麦肯锡成了替罪羔羊！！！！

作者: dyao15 时间: 2006-1-10 14:25
never use mckinsey for organization restructuring.

作者: vivaxie 时间: 2006-1-10 15:44
卖肯锡的咨询人员很多是出自一些所谓名牌大学的毕业生，这些人也许有比较高的“智商”，但由于缺乏企业实际运作的参与或者经验尚欠，规划方案缺乏实效，这也是他近些年来衰落的原因之一。顾客需要的是因地制宜的实效方案，而不是既有知识和案例的堆积。

作者: vivaxie 时间: 2006-1-10 15:45

咨询是一双鞋，合不合脚就要看买家如何选择了。最好的鞋是一定要定做的，何况买家出了合理的价格，我想买卖双方合作沟通不力，也是失败的原因之一吧。

康佳的失败看起来有两个问题。1、鞋子本身质量似乎有问题 2、在试穿以前企业没有“目测”一下对自己的“眼睛”也不够自信。产生需求失误从而引发后期营销过程中量和度的失控。自己信心不足，盲目跟从太多。

[此贴子已经被作者于2006-1-12 10:15:19编辑过]

作者: hohuiyi 时间: 2006-1-11 10:22

总体的感觉，康佳的高层存在急功近利的思想，期望有一种神丹妙药能够一举扭转乾坤——先急躁，后来的举动就显得天真！

还是柳传志讲得好——变革要拐大弯，开车的都知道如果大油门拐急弯的后果

康佳的失误总的来说还是在追随TCL，再加上营销界流传的“渠道下沉”——收入会增长，但是费用过大。再加上组织秩序的混乱。

说麦肯锡暗算，有点过了——应该是麦肯锡的不恰当方式使隐患的突然爆发成为“暴病”；咨询公司会把一个本来需要3—5年能够完成的变革压缩在1年完成，对机体健康者而言会造成震动，但对于机体虚弱者而言，就成为危害了。

虚弱者应该进补，而不是猛药

感言：做人心态很重要，做企业心态同样重要。我不相信康佳的高层都是弱智，问题是为什么表现的像弱智？

[em11][em01][em11]

[此贴子已经被作者于2006-1-11 10:25:08编辑过]

作者: 浅心 时间: 2006-1-13 09:47

虚心学习时好事，但没有自己的文化传统作根基，难免出现邯郸学步的无奈！

作者: 黑芝麻 时间: 2006-1-21 09:19

麦肯锡一定会"知识共享",说不定是从宝洁和南风的案子中借鉴了一部分.

此外认为,时间太紧,了解不够全面.

作者: 集成块 时间: 2006-1-23 23:53

麦肯锡的方案问题人的素质不能一样

[em05]

作者: xiacaijun 时间: 2006-1-24 17:08
没有包治百病的灵丹妙药

作者: charles 时间: 2006-1-31 17:30
我想是没有给麦肯锡足够的时间,这个方案和整个咨询过程,动作很大.不能一步到位,需要时间逐步展开的.也需要时间深入了解调研的.失败的原因未必像表面看起来的那么简单.麦肯锡连这里显而易见的风险都考虑不到吗? 我不相信

作者: isee 时间: 2006-2-3 16:58

大公司给大咨询公司唿悠！

小公司给小咨询公司唿悠！

几年前出几百万给蛮可惜唿悠一下的可不少呀！

作者: wensir 时间: 2006-2-4 19:51
zhen shi de

作者: Linxmm 时间: 2006-2-5 17:12

瘦子吃撑了，就是这样的结果

作者: youngbegin 时间: 2006-2-27 23:39

医生不是所有的病都可以治好！不是在这个病人身用过以后，用在别的病人身上就可以达到相同的效果。我觉得这个案例中，双方都存在问题。一个是麦肯锡给人家做的时候根本就没有完全了解康佳这个企业，另外一个就是康佳本身的问题了——病急乱投医！也不看看这要是不适合自己吃！

作者: gong_tao 时间: 2006-2-28 08:10

对于康佳这样的大型企业，3个月的调研肯定是不够的，失败来源于“过度的自信”、“过度的崇拜”和所谓的“成功复制”，应该进行更为深入的调查和再小范围内进行试点，这对国内企业来讲还是比较可行的。比较，中外企业文化本身存在着太大的不同，有些甚至是很矛盾的。

作者: chenli 时间: 2006-3-1 12:28
其实象麦这种大咨询公司作的方案，一方面不一定完全正确，不一定真正的符合企业的情况，另一方面国内的企业很多方面还是人治的太多，没有一定的体制作为保证，很多东西也无法实施。所以造成的结果不好。

作者: 菲歌 时间: 2008-3-4 09:38
无论理论上看起来是多么完美，如果没有把人研究透什么方案都是白瞎！

作者: hemingliang 时间: 2008-3-5 20:56

楼上说的都有道理,从各个角度看问题,问题就越清楚,越透彻.中医理论是看症状下药,要了解患者的体质,这很重要.看来老祖宗的东西很有道理.

作者: HUANGDEHUA 时间: 2008-3-20 23:31
要学习，但别过于相信书本。要创新，但别太超前

作者: 寒风踏雪 时间: 2008-3-26 00:14
当时没有过渡性方案么？

作者: luckyczb 时间: 2008-3-26 14:47
洋的不一定就是好的。很多人都看不起中国的管理，总喜欢找些国外的名词，其实是没有任何用处的。对于管理还是其他各个方面而言，适合的就是最好的。

作者: edward_itpad 时间: 2010-8-22 23:28

任何变革,不能像革命一样来个天翻地覆,企业原来还能运行就说明,原来的制度还是可行的,要再突破,需要改进,而不是革命,因为在革命中,也许我的目标是有,也许我们方法是有,但我们实际情况是怎样的,这三者有一个不清楚,都会导致革命失败.

我们倡导企业不断改进制度与结构的缺陷;若是革命,也要结合企业的实际情况的革命,如同毛主席说的:用马列主义与中国国情相结合,达到我们自己拟定的目标.

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