你可以仰慕林志玲、章子怡，你也可以把萧蔷或者林青霞、张曼玉作为自己的梦中情人，但遗憾的是，她们可能根本不认识你！
政策就好似偶像崇拜，我们朝思暮想，可是她不但不理我们，甚至还可能根本不认识我们——那只是我们一相情愿的事情，没有约束力！
政策——管理者（主体）的主观诉求、愿望、出发点；
制度——对被管理者（客体、被约束对象）的约束力。
如图所示，政策和制度的焦点不同！政策的焦点是管理者，体现的是管理者的主观愿望、想法，而制度的焦点则是被管理者，表现为对被管理者的约束力。比如，笔者常对企业管理者说的“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度”，就是在强调制度中的一种最符合“工商文明精神”的约束力——用“钱”和“利益”来作为对被管理者行为方式、规范的约束。
当然，约束力有多种（参考本书及笔者著作《商战力》中有关“筹码理论”的论述）。作者总结出人类六种约束力如下：
——思想约束：改写大脑程序、灵魂工程师（适用于宗教、政治领域）；
——情感约束：动之以情、情场高手（适用于企业内部、领导艺术）；
——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（适用于企业内部、领导艺术）；
——法律约束：合同管理（适用于企业外部、商场） ；
——筹码约束：抵押、先小人后君子（适用于企业外部、商场）；
——武力约束：身体绑架、剥夺自由（适用于武装斗争、战场）。
在工商文明的角度、在雇佣双方对等情况下——外资企业有一句话：辞职的时候，你同董事长一样大，这就是“对等”的意思——在市场经济里，我们认为“用钱做约束力”似乎也比较对等、中肯、公正乃至天经地义。
新加坡的廉政高效闻名于世，其成功的法宝，就是有一套让公务员不想、不敢、不能的办法——高薪养廉让人不想，严厉的惩罚让人不敢，细密的制度让人不能。
中国的假冒伪劣之所以泛滥成灾，屡禁不止，就是因为没有重罚，缺乏执法力度。
案例：苍白无力的通知
现通知各路小偷：
年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求尔等放弃偷盗，否则严惩不贷！！！！！！特此通知
相对法律、制度来说，通知是苍白无力的。通知只能劝善，而那些乱来的人是不会“信善”的。
可遗憾的是，我们还是经常在报刊、企业文件中见到类似的“通知”！
（连载、待续）
下图是笔者提炼出来的一个简明的管理学模型——“泽尧管控模型”，它为管理者指明了“价值创造的基本环节”。
如上图所示：管理管什么？其中的焦点就是：过程、结果以及人和事。
企业运作的结果是产品和服务，包括中间结果、半成品、里程碑事件、可交付成果、最终产品及服务；企业运作的过程是作业与行为，是手段和过程。然而，结果的标准何在，清楚吗？过程有规范吗？这些标准和规范与当事人的利益有关吗？他凭什么非得在乎？可控性何在？！
在上图中，作者把“标准—规范—制度”结构化了——给予了它们特定的含义，让管理变得更明确、更准确、更精确，如下表：
结果——标准〖〗 结果有标准——产品和服务有标准过程——规范〖〗 过程有规范——作业和行为有规范管人——制度〖〗 管人有制度——制度要与利益有关
结论：
产品（结果）有标准，作业（过程）有规范，管人有制度，而制度要与钱（利益）有关。
把“ZY管控模型”深化、细化和发展，我们得到“泽尧管理模型”，即“管理的一个中心、两个基本点”理论。如下页图所示：
两个基本点：一个是过程，一个是结果。管理有两个大的方向——一个是自上而下分解得到的部门、车间、分公司的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。
一个中心：管理的核心是人——管理者自己和被管理者的积极性（愿力）及知识、技能（能力）。而管人的核心则是愿力（积极性、主观能动性等），因为相对于个人而言，知识、技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。就市场经济而言，管理愿力的根本点是利益管理，而利益管理的基础则是绩效考核——基于绩效考核的利益管理便是赏罚分明（绩效管理）了。
管理管什么？“人和事，过程和结果”。管人是手段，管事是目的；过程是手段，结果是目的。
结论：
管理的一个中心是：人；管理的两个基本点是：结果业绩指标+过程标准。
概念界定如下：
1.可控性：管理者对被管理事项的掌控度；集团公司、总部的控制；遵行管理者的要求——基本工资，过程管制、过程规范约定。若没有可控性，由被管理者自己发挥，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：例行工作——要而且能讲究可控性；表达出来——有标准才有可控性。
2.创造性：被管理者的发挥空间；分公司、部门的发挥空间；实现被管理者的业绩——业绩工资，结果导向、结果标准约定。
3.有效管理：管理=可控性+创造性=100%——对所解决的问题、项目、工作而言，管理者的可控性+被管理者的创造性=100%。
4.基层要有更多可控性，高层要有更多创造性。
5.领导：目标不明确、手段不清楚、未来不可知——摸着石头过河，管理者就只能被叫做“领导”，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。这个时候就（不得不）需要更多的“人性化管理”、“尊重”等等。
6.管理：目标明确、手段清楚——事前明确规划、结果可以预期，这才是管理的可控性、管理者的使命，此时，适当的强势管理可以降低成本。
见下左图，这是什么东西呢？我问过很多学员，他们都看不出来。各位读者朋友，你能看出来吗？
我告诉你——其实，它是方形西瓜。
它怎么长成这样呢？你可能会同那些学员一样：“哦，我知道，那是用一个方形的盒子，提前如此如此这般……”
这个道理似乎谁都懂。但是，我告诉你，这就是通过“有形”打造“无形”、用“不自然”去打造“自然”的道理。
“有形”包括：做法、制度、责任追究、利益关系、不自然、不习惯、硬规定。
“无形”包括：心态、观念、责任心、价值观、说法、想法、习惯、风气。
案例：没有责任，哪来责任心
很多干部问我：“如何提高下属的责任心？”以前我会告诉他第一，第二，还有第三，第四……可是现在，我告诉他的很简单，但是似乎更有效，那就是：“你让他有责任，他就会有责任心！”这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”！
在抱怨部属没有责任心的时候，我们不妨自问：我们有没有让他有责任呢？你不让他有责任，他又从哪里来的责任心呢？！
1.做好有好处，做坏有坏处——尤其，让他心痛几回。
2.工资不是白拿的，工资标准与工作标准对应，做不好就得扣——追究责任。
3.没有责任（从来不追究责任），当然就没有责任心。
管理是一种作用力
很多所谓专家喜欢人云亦云地说解决思想问题才能持久，殊不知思想很容易衰减和遗忘。何况在今天这样一个价值观多元化的时代，一手遮天式的思想统治已经很难了。其实，做法才是彻底、到位的方法。
“经济基础决定上层建筑”，通过“有形”打造“无形”，才是现实之路，才具有可操作性！！
搞错了因果关系，搞错了哪个先、哪个后，你可能就会在一些“无形”上面耗费工夫。天天想着在“思想”上“有所作为”，其结果就会劳而无功。
吴敬琏先生曾说过：“关于诚信缺失的问题，其实最重要的还是建立法治。但是我们往往偏重或者希望通过说服教育来解决这个问题，这种说教很难产生实际效果。”
大概，这已经是很多人的共识，但问题是更多的人却不这么做。原因在哪里呢？我想，根本上还是因为人们没有把这里面的道理讲透！
笔者提出的“企业文化建设两步走”模型如下图：
我们的报纸杂志、广播电视等等舆论宣传构成了一个很大的磁场，它使我们“耳闻目染”，而它所一直使用的方法就是“一步走”思维——通过强有力的价值观宣传，简单直接地作用于被管理者，进而期望能在被管理者身上得到自己所要的价值观。这，大概就是我们为什么一直无法从“一步走”中走出来的原因。
另外，我们也喜欢提倡“以身作则”，其实，“以身作则”太累、成本也太高，现在介绍给各位的是使用手段，它不是“以身作则”，但却可以收到“以身作则”之效。
笔者建议你使用的“两步走”解决方法是：
第1步：价值观对管理者发生作用，价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人。
第2步：管理手段作用于被管理者，管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
其要点列表如下：
管理者〖〗被管理者第1步发生在管理者身上〖〗第2步发生在被管理者身上价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人[]管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人
有一个老板提出让我给他的员工做一次“质量意识”的培训，我给他的建议是：“制定品质责任追究一览表、建立品质责任追究制度。”——把公司各环节品管退货，尤其是客户退货，根据原因分析确认和确定，去追究前面相关工序、部门的责任，与其收入挂钩。然后，在他推行该制度之前，我再去给他的员工讲课、铺垫“质量意识”，让他的制度容易被员工理解和接受，这样才有效果。
有人问：“企业文化与企业业绩是什么关系？”我告诉他：“二者没有必然的因果关系，因为它们都是管理手段的副产品。”然后他问：“那老板、高层管理的价值观、人生观不影响企业吗？”我回答他：“当然有影响，不过也得通过管理手段这个‘中介’才能影响公司。”如下图所示：
于是，我告诉你：
1.价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！
2.你会看到：很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。
3.意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
其实，人们之所以讲道德，其根本的基础是现实利益可能受威胁。作为有效的管理者，放弃法律、制度，去寄望于道德，是不切实际的。
笔者常常向企业干部强调：
1.社会道德是国家法律的副产品，企业文化是企业制度的副产品。
2.道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。
因为依据马克思理论，“经济基础决定上层建筑”，对企业管理而言，企业文化、团队精神是上层建筑，而企业制度、激励机制则是经济基础。于是在企业管理中我们有：管理的着力点应该是企业制度、激励机制——这才是根本，才是有效的手段，而非企业文化、团队精神，因为后者是前者的副产品。如下图所示：
如上右图所示：企业文化、团队精神是云，而企业制度、激励机制才是山，才是着力点。
着力点：有关执行力的若干对策
1.组织结构清晰、岗位职责清楚；
2.业绩测量到位、工作结果到人；
3.利益挂钩、真正实现多劳多得；
4.月度检讨、纵向对比、持续改进；
5.常抓不懈、利益反馈、共同成长。
所以，现实手段是企业执行力的坚实基础。
要点与启示
有干部问：“安全意识讲的时候就好，不讲的时候就不好，怎么办？”我给他的建议是：少谈安全意识，多谈安全行为规范；少谈服务意识，多谈服务行为准则。
重在执行!
说到做到，长时积累，细雨润物无声
华东某航空公司培训课上，一名干部问我：“李老师，管理可否简单一点，一两句话就搞定？”我差一点昏倒！两天的课程只剩下半天了，问我一个这样的问题，真的很突然！我的反应还算快——我走到他面前，说：“给我看看你的讲义好吗？”果然不出我所料：整本讲义留下做笔记的区域竟然空白一片！
1.我为什么敢来这一招？那是因为我看到该公司的总经理、总工程师在过去的一天半时间里，都在认真做笔记。但我几乎不敢相信在这天的课堂上还会有不做笔记的人——当然这是我的错：竟然没有发现还有一个根本不做笔记的人！
我在头一天开课的时候，就特别强调了以下要点——本人提出的“培训质量保证的3W1H模式”：
（1）听到了什么（老师原话）；
（2）想到了什么（所受启发）；
（3）能做什么（工作改进）；
（4）如何做（方法运用）。
很多公司都会叫干部、员工在听课后写心得，可是他们常常只是直截了当地做上面的第二步。结果呢？个别人不需要听课而只需看看讲义就能写出洋洋洒洒一大篇心得。为什么？以中国人的“智慧”，只需要“浮想联翩”就可以搞出一大篇文字。于是，我们的管理者、主导者可能被“打游击”。这里的问题就出在：没有控制点的概念。按照上述四个步骤写心得，就会有一些可控点——比如对于“听到了什么”，可以每半天要求交出听课笔记，他还怎样跟你“打游击”？
即是说，组织培训的部门不能简单地只是向被培训干部要一个“学习心得”就了结，而是要遵循以上四个步骤，就像零件加工一样，第一道工序都没有保证，就不必去谈后面的工序了。
2.我为什么会来这一招？在我的潜意识、显意识里面，任何抱有“一两句话就把管理搞定”想法的人是不切实际，也是不踏实的。小说里面有“武林中人”凭一两招“绝技”即可“独步江湖”，但是却没有人凭一两句“秘诀”就可以“所向披靡”的。
在“一两句秘诀”与“一两招绝技”之间是一段很长的路，其间包括个人的悟性，多年的修炼、磨炼、感悟、操练。所以金庸小说会强调“内功修为”！
所以我告诉这位干部：“如果‘一两句话就可以搞定’，那么这个世界上就不需要那么多商学院，什么哈佛大学商学院、什么清华大学经管院，还要它做什么？再说了，如果一两句话就可以搞定，这个世界是不是也太单调了一点呢？企业之间哪里还会有竞争呢？个个做到最好，谁又是较差的呢？——所以，‘一两句话就可以搞定’的想法是绝对无法成立的。”
广州一个小老板在白云宾馆顶楼听“MBA推广课”时问：“我读了MBA，业绩能否上升30%？”这个问题实在让在场的很多人“昏倒”！依据国外的研究成果，企业发展涉及八大环节，如下图所示：
一堂课、一系列课程，常常只是涉及如图所示八大环节中的某些环节；业绩提升的关键在于你要抓住其中的薄弱环节去改进；学习是一个持续的过程、是一个人成长的一个环节，它离不开实践、感悟等等；更加关键的是，知识需要学习者消化吸收转化为能力——而所谓能力，就是在若干（比如十个）要素中，其他要素不变的情况下，你能让其中的某一个要素得到提升。具体体现在：找到短板、薄弱环节，找到切入点，从改进局部开始，形成良性循环。这是我们应该特别强调和注意的。
那么，如何做到良性循环呢？要点如下：
1.从单项优化、个别要素先行优化开始——渐进、愚公移山精神。
2.头脑风暴：按逻辑思考，发散思维，找出所有有问题不尽如人意之处，参考标杆企业——有哪些问题，找到不平衡点（短板）。
3.问题和差距列表→排序、收集汇总，按规则行事，优选行动项目。
4.到底由哪些环节构成：现象→本质——问五个为什么，从源头开始工作。
5.大环境：行不行（现实），想得到（大系统、小系统）的各种要素、变量。
有位女老板抱怨：“部属做事拖拖拉拉，非要跟他讲两遍、三遍，他才会完成任务，泽尧老师，如何改变部属这种坏习惯？”我告诉她：“你先不要改变别人，还是先改变你自己吧。”
我先同她分析“为什么”——“在你交代部属去做的10件事情中，可能有那么一两件最后你没有向他要结果，原因是：事情一急，你自己就去做了；或者让另一部属做了；或者时过境迁变得不需要了——总之，你最后没有向他要结果。这个问题就严重了：他从中总结出经验——‘我们老大交代做的事情你千万不必急，你急着去做了，她不要你岂不是白做？等到她向你说第二遍，表示真的要的时候，你再做给她也不迟，等她说第三遍你给她就可以了，这样不会浪费自己的时间。再说了，她头脑不是很清楚，又不会骂你，怕什么？’”
所以我提醒她：主管头脑不清楚是手下拖拖拉拉的根源！
可能的细节如下：
1.言而无信——说要的东西临时不要了；
2.说某日要的东西拖了几天才向他要；
3.做好了没有表扬，做不好没有批评；
4.不负责任——交代他做的东西一句“不要”就打发了，让部属承担误指挥的损失；
5.当初迫不及待要的东西最后不了了之（自己或交代别人做了）。
很多人都知道，领导交代我们做的事情不能忘记，所以要做个跟踪表；可是却常常不知道，我们交代给手下做的事情也需要——甚至更需要做一个跟踪表！
交代工作给部属时要做一个跟踪表。×月×日×时交代的，当时说好什么时候完成，要记在笔记本上，需了解情况时，可把部属找来：“××，我当时跟你怎么讲的，你现在做得怎么样了？”部属看你头脑这么清楚，哪还敢耍花招？“要与不要分清楚”（5S管理之第一项“整理”的要义），这叫干练、精练、简练——要的找他要到底，不要的就算你改变主意，也要承认他做完了的部分，该肯定就肯定，该批评就批评。
反之，要是部属认为你头脑不清楚，只怕等你星期三找他要结果的时候，他会跟你说：“领导，您说的不是星期三要，您之前说的是星期五要哦！”
问题的关键在于：有效跟踪，从我做起——管理者头脑要清楚，说要的就一定要向他要到！所谓“君子一言，驷马难追”。
启示是：要改变他人，从改变自己开始。
一位老板抱怨他的中层干部没有执行力，我告诉他：“抱怨于事无补，管理是一种作用力，你思考的方向应该是做点什么才能去改变这个状况，思考用什么方法、什么力量去作用于他们、去改变他们。”我的建议是：
1.想方设法提高自己的推动力（自己的学习思考能力，如通过读书、接受培训等），进而让自己有手段和方法去让部属有执行力。
2.自己或请老师对干部进行培训。
3.从外面请老师进行培训的时候，不妨自己也跟着听课，所谓“陪太子念书”，使老师讲授的方法得到贯彻，产生立竿见影的效果。
的确，管理是一种作用力，如果我们抱怨什么，那就请问我们应该做点什么，事情只能从我们自己开始。
所以，有效管理的观念强调：凡事从我自己身上找原因，凡事讲手段和作用力。而不是像放广播一样，去抱怨，或者去号召别人“应该”如何做。
笛卡儿说：“我思故我在。”——我思考，所以我感受到了自己的存在。
李泽尧讲：“我做故我在。”——我行动，所以宇宙感受到了我的存在。
如果我们存在，如果我们希望宇宙、世界、他人感受到我们的存在，那么，我们就需要“做”—— 行动起来，从我做起！
抱怨、煽动、鼓吹也是一种“做”，它也能证明我们的存在。只要这样做有效果，能达到我们的预期目标，那也是一种选择。
“我做故我在。”——我“做”了，所以世界感受到了我的存在。“我做”是我“存在”的源头——“我做”，从而作用于世界、环境，作用力证明了我的存在。
人类行动是“人类改变世界”的源头，“我做”是“我改变世界”的源头。
人类在“做作”中进步，个人在“做作”中成长。
于是，成功者都是“偏执狂”！——有强烈的念头驱动，接下去关键地，由着这个偏执、强烈的念头，他去“做”了！
“种瓜得瓜”、“种豆得豆”——有种就有得，有做才有得！甚至哪怕是两败俱伤。
成功者“从我做起”，从主观能动性开始、从“我做故我在”中的“我”开始。
所以“我做”——从我做起，是存在的源头、是改变的源头。
“不做”，“我”存在着又有什么意义呢？逝者如斯，时间如流水，不休止，“不做”，生命就会“空转”。理解到此，“死而后已”、“鞠躬尽瘁”就不再遥远。
笛卡儿说：“我思故我在。”那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在。”这是“因做作而存在”。从“思考”到“做作”，从“自我存在”到“在世界中存在”，这是一种补充和进步。笛卡儿让我们做一个“思考”者——跳出自然，找到自己的存在；李泽尧让我们做一个“做作”者——“从我做起”，在“做作”中找到自己的存在。
作为一名管理干部，你行动了，企业才会感受到你的存在。
科学已经证明，这个世界没有“永动机”，同样，管理也没有一劳永逸。所以，神秘的机制是不存在的。
完美主义者以及制造神秘的“奸商式管理专家”，都会期盼一种神秘的企业机制，而我要告诉你的是：神秘的机制根本不存在！
其实，机制是一种杠杆，是一种事半功倍的方法，就好像放风筝的人借风力把风筝送上蓝天一样。
对人，机制是调动人心、责任和利益精细化（见本人《执行力》一书中的“尖刀理论”）；对事，机制是流程，是制度。
在我看来，机制最后离不开人力的作用，离不开管理者、主导者的“发力”，就像我在《商战力》的封底所说：“无论风筝飞的多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！”
以联想柳传志的“王者归来”为例子，从中应该可以看到，人们所追求的“无为而治”只是一种境界，一种效果最大化、杠杆作用最大化的境界，但是，“无为而治”是不可以的，看看华尔街，股东把钱给那一群职业经理人，而体现股东除资金以外的作用力、“发力”的制度约束不到位，你看看他们是怎么把投资者的利益撂在一边的！
所以，“无为而治”只是一种方向，一种境界，一种驱动人们不断探索省力、省劲方法的坐标参照，真正的“无为而治”是没有的，也是不可能、不可以的。你不妨想想，纯粹的“无为而治”与“不劳而获”又有什么区别呢？——按照本人《创造力》一书所述的观点：纯粹的资金资本可以拿到基准利息或贷款利息，这是整个社会对于资金价值的承认，即所谓资金成本的概念；而人力资本——投资者必须通过自己的努力去约束、去寻找到能代表且不得不代表股东利益的董事长去为企业的运作创造价值，并约束职业经理，从而才能指望拿到利润。所以，
本人在《创造力》一书中指出：“任何人都将通过创造价值去获得利润分配权。”
最后，我要告诉你：神秘的机制不存在；一些老板说“老板是无法被培训出来的”也是在制造一种神秘——有些人几年前是老板，可是现在不是了，而另一些人过去不是老板，可是现在或未来是，你要怎么说他是“天生的”？“没有最好，只有更好”!逆水行舟，不进则退，在“老板”的位置上的请不要骄傲，不在老板位置上的请不要气馁！人生是一个积累和突破的过程。
一个企业做得好还是不好，除了外部因素即所谓的不可抗力因素以外，问题的源头基本上都应该从人身上去找——这也是“以人为本”。
比如：一些企业跨部门沟通为什么那么辛苦？用“以人为本”的思路分析可以得到问题的源头：
1.本人无能；
2.老大昏庸。
本人无能——部门主管自己无法在他的部门与另一个部门之间就具体的某件事情找出解决办法（合作的规则、交接的办法），或者没有能力去协调达成一致。
老大昏庸——就算找到了比较合理的游戏规则，老大——他的上司也不能主持公道、恰当裁判，最后没能让游戏规则建立起来。
要记住，管理者的职责包括：职责划分，是非判断，游戏规则固化、定型。
李泽尧精品推荐：
1、调侃性演讲视频“亿万富翁的遗嘱公式设计”
2、调侃性演讲视频“1000万保险要不要买？”
10、李泽尧老师讲课视频：http://mary0088.56.com
12、李泽尧的博客：企管与人性:http://blog.sina.com.cn/lizeyao2003
13、中国总裁培训网-李泽尧老师讲课视频：学习的意义
地址：http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1005046-type-vod-itemid-1937.html
14、中国总裁培训网-李泽尧老师讲课视频：有效管理的八大要点
地址：http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1005046-type-vod-itemid-1936.html
15、 (课程讲义可以在网上搜索“有效管理的八大要点”或在：http://download.25000li.com/file/34919.html，http://bbs.chinahrd.net/showtopic-164274.aspx下载)
16、网页：李泽尧老师原创作品集（不断添加）：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-160358.aspx
17、超级分享、原汁原味、绝对干货：李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》摘抄之有效管理8大要点：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-179941.aspx
18、李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》连载：天涯：http://www.tianya.cn/publicforum/content/no100/1/47762.shtml
19、李泽尧老师课程资料-Word文档下载地址:
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100fsn5.html
如下图所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间有一个关键节点，如图中的小圆圈，这个地方有一个阀门，只有当这个阀门打开以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间才能有效连接和贯通，换句话说，你要获得“人心”——他的“在乎”，你就得“打开他的心门——而其中的心灵钥匙就是：变你要为他要”！
这个阀门是什么呢？那就是“需要”！！当人有需要、当你触及他的需要的时候，他的眼睛就会发亮、就会有神，心门就会打开。
不妨先记下这句话：
天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度。
钱或许不是他的“需要”，但是作为“等价交换物”，钱可以满足我们很多人的需要。尤其是在“工商文明”之下，用钱来充当这个“触动和解决人们需要”的“阀门”是很自然的。
我去某市给银行授课时，接我的司机对我说：“钱是身外之物，泽尧老师您不要那么辛苦，挣那么多钱干啥？”可是晚饭间他的同事问他有几套房子的时候，他却说：“就一套了，哪有几套？——没有钱啊！”
看来，你可以很高尚地说“钱是身外之物”，但是，你无法回避的是，“需要却是身内之物”啊！
简言之，从“工商文明”的角度看来，管人的核心问题是：Y=kx＋b。(有关该公式的更多叙述见本书“企业治理与利益管理”单元)
社会进步到了今天，我们总算可以承认：一个人真正关心的是他自己。所以，放下说教、放下大道理，变你要为他要，变管理者要、公司要为员工要，变公司目标为他自己的目标，就非常有必要了：
你要〖〗他要公司目标、总目标〖〗他的目标、个人目标、子目标理念、观念〖〗规范、制度思想工作〖〗与钱有关（上心、在乎的有效手段）他应该……〖〗他愿意……（应该≠愿意）公司利益〖〗个人利益（找到共同点、接合部）
人们常常把“人性化管理”理解为“手段温和、注重情感”等，其实，任何符合人性真相和本质的管理手段，都属于人性化管理的一种。比如，除了“感情”之外，人对于现实利益的喜欢和狂热。本书后面会告诉你：弱势群体需要更多的感情关怀，而强势群体则更看重现实利益。
人为了满足需要而工作，可是人的需要一旦得到满足，他可能就不工作了。所以，人性化管理不代表只是一个劲地满足人性的需要，而恰恰在满足与不满足之间，才会形成符合人性的“张力”，才会形成“动力”。
1.明确和锁定KPI（关键业绩指标）——对公司以效益为中心的目标按照WBS（参照本书“有效目标分解——统筹与计划管理”单元）分解、确定部门及岗位的KPI：管理目标的细化、明确具体、落实到人（负责人）。
2.完善月报表——将这些部门或个人的KPI指标纳入月报表这一例行管理链条之中；完善测量体系——设定表单、台账，达到交接责任分清，几个月后比较和检讨（测量、评定、检讨）。
3.与利益挂钩：业绩纵向、横向比较——与前面、同行比较，依持平、提高、下降进行奖惩，循序渐进与利益相关，达到“把你的事变成他的事”的效果。
“主管给他部属都打满分怎么办？”——这其实是因为不了解“管理=代理+自理”，不知道“通过考核实现代理、代理靠法制”的方法所造成的。
“管理=自理+代理”是笔者为你提炼出来的又一个管理模型，如下图所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”，即“代理少的时候，自理就多；代理不出去的时候，就只好自理”！
从图中还可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是边角余料了，所以：边角余料=自理，其要点在于：
1.自理创造价值——主管要为手下“搭建平台”、“擦屁股”、“做后勤”。
2.自理的组合效应——主管要在手下分包“部件”、“半成品”的基础上，通过“组装”创造价值。
3.自理的最低意义——可控性：代理人风险的防范。
4.能测量=能代理，能测量才能代理出去。
5.不能测量便无法完全代理出去，不得不亲自介入，实施自理行为。
6.可以把代理看成是授权、买卖——分包出去，而自理则可以看成是自理性的控制行为。
7.管理=自理+代理=控制介入+授权分包。
8.中小型民营企业更多自理行为。
9.而国有企业则纯属委托代理：“董事长”也是代理人，而股东“人民”则更在“无穷远处”。
10.代理的前提：法制到位，可测量（契约关系），可交付成果界定到位，但是测量成本高，交易成本高，管理成本高，小公司常常无法承受这样的管理成本，大公司则因此而保证了整体上的效率（较小公司低，但以规模效益可以抵消之）。
1.自理（管理者自理）更多“领导”的成分，事必躬亲，是能源发动机之用；代理（代理给被管理者）更多授权、更多契约因素。
2.代理是“买卖关系”，双方一锤子买卖，拿钱买货，比较能测量，看得见摸得着，可控性比较好，因此用奖金和成本的方式即可有效，属于资金资本。
3.自理是“合作关系”，发动机的部分分工不明确，有创造性不可提前测量，可控性差，对主观能动性依赖度大，需要调动积极性。
如下图所示：
自理（管理者自理）：主导和控制过程（管理者的可控性）——你按照我制定的过程规范执行，我支付基本工资，过程稽核发现违规或下属部门投诉时按比例把基本工资扣回来。
代理（代理给被管理者）：测量结果（被管理者的创造性）——我不管你的过程，发挥你的创造性和能动性，按结果支付奖金或“佣金”。
有效管理：自理+代理=100%。
深圳某公司东莞分公司经理拉着一群人另立门户去了，其老板向我倾诉时，我告诉他：“你用两个星期的时间思考和回答一个问题：你的总公司对各分公司有何存在意义——你的总公司抓住了什么核心竞争力在手上？他们不离开你有什么好处？他们的业务上得到了什么支持？你的公司是不是他‘发财’的平台？你们是不是共同‘发财’？”
你到一个单位工作，你是高电位还是低电位呢？也就是说：你去那里是吸收的多呢，还是释放的多？发挥、释放的多，高电位；吸收、学习的多，低电位。
某省一顾问公司董事长很信任总经理，把公司全权交给他打理，自己完全不过问。可是两年后，该总经理拉上核心成员另立门户去了。据悉，该董事长深悔自己用人不当，同时谴责该总经理没有职业道德。
我不认为他不可以谴责该总经理缺少职业道德，但是终究他的作为会给人以“怨妇”的感觉。
另外，我也了解到，两年里该公司所请的总经理是把80%以上利润上缴给董事长的。
后来我仔细思考后发现这里面有一个问题：
假如本书后面所述的“在制造业，不少公司对资金的依赖占80%以上的比重，而顾问公司对资金的依赖却不超过20%，因为顾问公司80%以上依赖的是人力资本”是人们可以认同和接受的，那么，该公司存在严重的“利益不对称”（80%以上利润上缴给老板，而不是经营者作为人力资本分享其80%利润），这就远远不是“职业经理不道德”，而是“这个老板不地道了”！——是的，该老板就是“不地道”！我曾多次在总裁研修班上对学员如此讲过，没有听到过他们有什么疑义。为什么呢？
我告诉这些董事长：如果董事长不过问公司的事，对经营不发挥作用，就只有资金资本的角色，而没有人力资本的作用了，此时，假如公司对资金的依赖度只有20%而对人力资本的依赖度达到80%，那么你就应该主动提出只拿20%的利润。换句话说，只有“利益对称”才能留住经营者。
回过头来看这家公司，我们就要问“到底谁不道德”了！（当然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。）
1.资金资本只能买到“可控性”，人力资本的“创造性”部分要由利润去“购买”（结果导向的利益反馈）。
2.纯粹的资金资本只能拿银行利息，资金资本加上自理（自己的创造性，即对部属的可控性）才能分配利润。
3.任何人都将通过创造价值去获得利润分配权——价值创造、创造价值，是每一个个人和组织提升自身竞争力和存在意义的基本途径。
如下图所示：董事长、所有者必须有所创造才能作为人力资本获得利润分配权。
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15、 (课程讲义可以在网上搜索“有效管理的八大要点”或在：http://download.25000li.com/file/34919.html，http://bbs.chinahrd.net/showtopic-164274.aspx下载)
16、网页：李泽尧老师原创作品集（不断添加）：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-160358.aspx
17、超级分享、原汁原味、绝对干货：李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》摘抄之有效管理8大要点：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-179941.aspx
18、李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》连载：天涯：http://www.tianya.cn/publicforum/content/no100/1/47762.shtml
19、李泽尧老师课程资料-Word文档下载地址:
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100fsn5.html
请看照片：
“靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕。”什么意思？本来可以坐着“来”，可是由于人们互相不信任，由于有人不守规则，由于有人在上面踩了脚印，所以这个女孩子她不坐着“来”，她要站上去“来”，这就叫“靓女嫌马桶不卫生”。同样，在制度设计上也有类似的案例：高不成低不就。意思是，我们把人性想得太理想，在公用卫生间使用马桶，结果人们都不坐，非要站上去，而这是有难度的。看看照片，要是改成高跟鞋，视觉冲击力会更强——“小妹，你要掉下来了，让我扶着你吧！”
前些年，肯德基、麦当劳这些洋快餐刚到中国的时候，几乎所有的卫生间都按国外的标准采用清一色的马桶，但近几年这种情况正在悄悄地改变，越来越多的肯德基、麦当劳开始将马桶换成蹲厕，个别店同时使用蹲厕、座厕两种便器。
这其中的思想是什么呢？那就是“人性上下限理论”。 如果我们的人性没有发展到高级阶段，我们的管理手段就不能使用高级手段；我们的人性处在什么水平，我们就采用什么样的管理手段。
不妨想一想，家庭用的马桶与公共场所用的，在设计上应该有什么不同？
如下图所示，厕所冲水，用手还是用脚比较好？
用脚比较好？——为什么？方便！卫生！还有没有？
请问，在打靶的时候，我们是去打靶心，还是打靶的边缘呢？为什么我们在谈管理的时候总说什么方便、卫生，却忘记了中间那一个靶心——人性？！
直指人心：管理的靶心是人性
问题出在哪里？在人性上面：你把它设计成用手，可是有人会用脚，然后那些比较善良的人、比较遵守规矩的人也只好用脚；还有一种可能，他很善良，看到别人用脚，他还是不忍心用脚，但又不敢也不愿意用手，结果手脚都不用，这也是我们可能会看到的状况。
一位优秀的共产党员应该是“全心全意为人民服务”的，一个普通的群众却可以是“为人民币（为自己）服务”的。
“为人民服务”是人性的上限，“为自己服务”则是人性的下限，而所谓有效管理则是能够将此二者连接起来，让人们为自己服务就是为人民服务（为公司服务），为人民服务（为公司服务）就是为自己服务。如下图所示：
启示：人性假设的对错决定着管理的有效性
曾几何时，我们假定人性是大公无私的，结果引出了我们的“大跃进”。
曾几何时，我们假定人性是大公无私的，于是搞“人民公社”，其结果却是有人被饿死、经济走向“崩溃的边缘”。
不切实际的人性假定，其结果是弄出一个乌托邦。乌托邦是美好的，但最终却是没有生命力的。
管理的有效性，建立在对人性的真实把握和有效面对的基础之上。
当我问学员：“男人向女人求爱的时候，他所说的那些甜言蜜语、山盟海誓，靠不靠得住、可不可以相信？”大多数的女学员都说：“靠不住、不可信！”——甚至有些男人自己也这么说！
为什么？
泽尧老师告诉你：“人在脉冲状态下，真话也靠不住！”通常我会要求学员把这句话抄回去。
那么，什么叫脉冲状态呢？
如下页图所示，方框内是天空、山峦和大地。
A是天空，B是大地，介于A~B之间是山峦；人性就像山峦，介于A~B之间。
A是理想，是天空，是人性努力奋争、蹦跳、拼命想到达的境界；B是现实，是大地，是人性所希望逃离、回避的劣根性。
这个波浪曲线周围有几个汉字——脉冲状态、原点状态、上限、下限。这就是我的“人性上下限理论”，从中可见，脉冲状态是偶尔有之，原点状态则是它的常态。
1把人性设想为A，是理想主义，会在现实中招致失败；把人性看成是B，则是现实主义，会在生活中招致人们的反感和排斥。
2台前，人们说人性是A；幕后，人们把人性表现为B。
3现实的人性如山峦，其巅峰向A靠近，其底线则停留在B的水平。
4在山的巅峰处，“做一件好事不难”；在山脚处，难的是“一辈子做好事”。
5我们可以把A当成天上的北斗星，它为我们指明方向。
6我们应该知道B是立足的一条路，它让我们可以走向未来。
有效管理应该是一竿子插到底，一铲子铲到底，对人性心中装有A的追求，也拥有面对B的手段。
A：上限——脉冲状态〖〗B：下限——原点状态自动自发〖〗消极被动一时冲动脉冲值〖〗生活常态回归大地大公无私，乌托邦，“大跃进”〖〗人有私心，分用到户责任制善：人之初，性本善〖〗恶：人之初，性本恶人类理想有价值〖〗人性现实具有效用有效果（价值）〖〗有效率（解决实际的问题）理想：全人类的期望〖〗现实：成长有竞争力人类永不放弃的追求和梦想〖〗难以回避的现实人性上下限理论举例与说明
〖〗脉冲状态〖〗原点状态场
合〖〗1.在会议上发言的时候
2.录像机镜头对准他的时候
3.上台发言的时候
4.在领导、老板面前发言的时候
5.记者采访他的时候
6.写报告的时候
7.给部属训话的时候
8.想感动他人或被他人感动的时候
9.谈业务希望获得订单的时候
10.事情之前、责任到来之前
11.太阳初升、春天到来的时候
12.崇拜的时候
13.酒精发威的时候
14.面对漂亮女孩的时候
15.登台表演的时候
16.求婚、初谈合作的时候
……[]1.独自一人的时候
2.台下的时候
3.没有领导在场的时候
4.与亲朋好友在一起的某些时候
5.自然、放松、没有压力的时候
6.不需要表现的时候
7.日程作业的时候
状
态〖〗1.豪言壮语、“孔雀开屏”
2.声音高八度、亢奋、痴狂〖〗1.常态
2.理性、冷静管理启示〖〗1.如果以此亢奋状态作为管理的人性假设，管理的有效性必将打折
2.与人合作时以此为参照是危险的〖〗1.六顶思考帽里面的黑色思考帽
2.反向思考问题，现实、务实
3.对有效达成既定目标而言，面对最坏情况才能保证管理的有效性请问读者：
１． 如果按照上述人在脉冲状态时的说法和想法去管理一个企业，你认为会得到什么结果呢
２． 如果我们把人在脉冲状态时说出的话信以为真，我们的管理风格将是什么样的呢
３． 现实而精明干练的管理者会相信一个人在脉冲状态时说出的话吗
脉冲案例：遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期
在最初制定制度时，常常是由于发现问题，董事长或总经理组织开会，相关的参会人就特别重视，在会议上群情激昂，说出来的一些做法、一些主意都非常理想化，每个人都表现得很能干，此时我们所定的制度往往像撒开一张大网，这样的制度往往在执行1～2个星期以后，就无法执行了。为什么?就是因为太理想，会议上那些斗志昂扬的话在日常生活中是很难做到的。
做管理真正烦恼的部分不是那些“良民”，而是个别“刁民”。
在十分无奈之下老师会讲一句话：“一颗老鼠屎坏了一锅粥。”把几个不听话的学生说成是老鼠屎，看起来有违教育的精神，但是却告诉大家一个道理，其实所谓管理的手段，就是要把那几个“坏蛋”搞定，把几个“刁民”搞定，如果“刁民”搞定了，那么“良民”才会安安稳稳地做“良民”。
99个人的美好愿望，却被那一两颗“老鼠屎”败坏，你说伤心不伤心、憋气不憋气？我们为什么不可以掉转枪头，对准这帮“老鼠屎”，从而，使我们99个人的美好愿望得以变为现实？！
生活中我们看到的是：
善良人：寄望于道德；恶人：却不受道德的约束。
所以，拿起“猎枪”（制度、法律武器、面对人性下限）是唯一的选择。
一个公司里的管理也是这样，这就是下限管理。大家如果充分认识到下限管理的重要性，就不会像那些只知道人性上限的人一样，他们必须在社会上摔打5~8年，碰得头破血流，才会发现人性原来还有下限。“下限管理——把人性看成是坏的的管理方法”，这是中国目前比较缺乏的。某市一干部听说我要写一本有关下限管理的书时，跑来问我：“李老师，你那本书什么时候出版？我的儿子大学刚毕业，我希望他早一点读到这样的书，能够成长得快一点！”
案例：皇帝家的金库
皇帝的金库，为什么要设置五把锁、五把钥匙让五个人去掌管？如果只让一个人拿着，他就可能晚上打开门拿金条回家自己用。五个人拿着，偷黄金必须五个人联手才能够搞定。如果那五个人当中有一个人对皇帝忠心，或胆小，不就搞不定了吗？这种方法让皇帝的金库被偷的概率非常低。而“五把锁五把钥匙，五个人掌管”就是所谓的流程，其中的要点则是：流程就是要堵住人性的下限。
到街头吃饭你会发现，很多小店需要先买票后吃饭。为什么？有人会说管理要有流程。那流程又要解决什么问题呢？在这里，流程所要解决的核心问题就是人性的问题。如果小店的老板娘本人在，本人收钱就好了，每个环节看清楚就可以了——收了多少、赚了多少都看得很清楚。可是，如果老板娘不在，不是自己家的人收钱，而是叫别人代收，那么其中最大的问题就是，他帮你收钱，收了200元、300元，最后可能只拿100元出来。所以就有了“先买票后吃饭”的流程。
什么叫流程？流程的根本问题是什么？其中一个极其重要的点就是堵住人性的下限，解决人性的下限问题，解决人性贪污的问题。
如果我们做流程时忘记了做流程的下限，你的流程从根本上来说就是秀才、就是花瓶，是解决不了问题的。所谓流程，首先是要面对人性的下限，其次才是技术层面的问题。
下限管理就是假设人性是坏的我们该如何管理。科班的MBA毕业生为什么难以适应社会？就是因为我们整个管理系统都把人性假设为好的。我们听了很多的课，什么领导艺术、企业文化等，全是讲人性上限，结果大家听完课总是有隔靴搔痒的感觉。没错，把人性想得太好就是这样，你讲了很多东西，但是最后还是不痛快、不解恨、不起作用，原因就是：不切合人性实际。
——让员工自动自发 荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。愿景要通过“利益共同体”才能落到实处。
如果你真诚地（而不是口头上）把被管理者看成是合作伙伴、是与你同等智力水平的人，那么就请你面对人性真相、面对利益管理。
1.人类之所以要从事生产活动，那是因为有需求、要消费；员工之所以要干活劳动，那是因为有需要、要挣钱！所以，就整个人类而言，消费是目的、生产是手段；对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段。
2.既然挣钱是目的、干活是手段，那么，对员工来讲，挣钱比干活要来得更重要。这是笔者把利益管理放在“第一招”来讲的原因。
3.在本书第三篇即“做人”里面有公式“工作回报=工资+能力成长”，作者提倡的观念是：“做人要做君子”——提倡每个员工包括管理者自己应该注重长远利益，把重点放在“能力成长”上面；但是，“管理要管小人”，管理者不能以“注重能力成长”为借口去淡化、回避被管理者对“工资”、“眼前利益”的关心和在乎。
4.管理者需要明白作者提倡的另一个观点：“有边界管理是基础，无边界管理是补充。”即：搞清楚利益分配是前提，讲奉献、讲能力成长是补充。
5.绝大多数的“团队建设”教材都把“拥有共同的目标”作为团队的第一标志和最重要特征，这应该是人们的共识。如上所述，“对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段”，因此，打造团队的第一手段就是要整合员工的“目的”，即整合其“挣钱或成长的目的”。所以，利益管理是管理者建设“拥有共同目标”的团队的第一手段。这也是笔者把利益管理放在“第一招”来讲的原因。
6.良好的合作需要双方“求同存异”，优秀的团队需要成员忽略边界。而实际上：
（1） “求同”就是看在共同利益的大局上，“存异”则是忽略细小的损失。如果“同大于异”，合作可以继续；如果“异大于同”，则“存异不合算”，合作就无法继续。
（2）优秀的团队其成员可以“忽略边界”，是因为管理者已经通过“责任和利益的精细化”，把边界缩小到了被管理者对其可以忽略的地步。
（3）管理者需要做两件看起来有点矛盾的事情：一方面对被管理者提倡奉献精神，即“兄弟们，不要太在乎眼前利益，别斤斤计较”；另一方面则是全力以赴处理好利益分配、利益分界的问题，把利益的边界细化到被管理者可以忽略的地步。
7.在企业管理实践中，“企业治理”解决的是投资者之间的利益管理问题,起到整合投资者、整合社会资源（资金）的目的，而“薪酬体系”、“绩效管理”则解决员工的利益管理问题，起到整合员工的目的的作用。
8.注意，以上所谈的利益包括两方面：一方面是眼前工资即现在的现金流，另一方面是能力成长即未来的现金流。
9.结论：利益管理是企业管理的头等大事。
某省一国有通信公司业务主管问：“公司规定，业务员出去之前需做一个详细的业务方案，可是他们就是不做、不愿意做，怎么办？”我问他：“请问，他做了有没有好处呢，比如奖金？比如你指点他几招，让他去做业务更容易成功？”“没有。”“不做有没有坏处呢？比如扣款，或者记个账回头扣分等等。”“那也没有。”“那你告诉我，一件事情做了没好处不做没坏处，你要去做吗？”“应该不会去做。哦，老师，我明白了。”
一件事情做了没好处不做没坏处，谁要去做呢？
是的，如果一件事情对社会总体来说都是“做了没好处不做没坏处”，那就不能去做——因为那是浪费社会资源、是在“犯罪”！如果对社会总体来说是有好处的，那我们就理应给做事的人以好处。
一位网友给我的博文“管理的灵魂：Y=kx+b”回帖说：“在中国，没有什么比钱能说明问题的，没有钱做保障其他都是扯淡。钱是信用，钱是社会保障，钱是生活保障，社会就这个样子了。”我给他的回帖大致如下：
严格一些的说法应该是：
1.经济坐标讲钱、政治坐标讲权、文化坐标讲情。
2.垄断、封建、独裁时代，政治坐标压倒一切，权力是老大——那些“一手可以遮天”、“一个人说了算”、“以武力做后盾”，仍然被叫做“王国”的国家和地方，权力是老大。
3.资本主义、市场经济时代，经济压倒一切，钱为中心——或许以美国为代表的国家、地区是典型。
4.理想主义时代，文化压倒一切，全人类似神仙、情圣，“情”压倒一切——法国人的浪漫或许就是一种雏形。
5.中国好像处于“城乡结合部”，或许三个坐标都有，比较中庸或者说比较圆满。
笔者认为，企业管理处在经济坐标，故本书所谈管理都以效益和效率为中心展开。
有人可能会说：“利益管理还不简单？财务部门就搞定了！”看完下面的案例，你就会知道，一不小心，精明的老板也会搞错。
案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗
成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由A、B、C三人负责，并各获得其所负责分公司40%的分红，而该公司董事长王老板对三个分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。
有一天，在花斑竹茶楼，王老板告诉我：“泽尧老师，我想了很久，现在基本清楚了：我打算把三个分公司合并起来重新注册一家公司——让A、B、C三人成为这个新公司的股东，我把自己原来60%的股份让利，减少到40%，剩下的60%分给A、B、C三人，这样他们每个人可以得到新公司20%的股份，也就是说，云贵川三省每一个分公司赚的钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。李老师，我想听听您的意见。”
我给他的分析和回答是这样的：“请问，这三个人要不要抽调到成都来一起管理公司？比如把新公司分解为三个职能模块，他们三人做副总或总监之类？就算不抽调到成都一起办公，他们每个人要不要（参与）管理另外的两个分公司（比如通过高度发达的信息工具如网络、电话、跨地区实时管理软件）？”
他说：“不参与，他们仍然各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。”
于是，边界条件已经很清楚——我得出了答案。
我告诉他：“这就有问题了——这其中问题的关键在于每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的那部分业绩是什么关系，我们姑且把它叫做薪绩敏感系数。”
我进一步补充道：“你在改变之前，他们的收入与各自的业绩之间的敏感系数为04；改变之后，则变成02，虽然看起来他们同时拥有了三个分公司的业绩回报，但是却跟自己业绩的关联度变低了，你关于‘让他们更关心公司发展’的想法可能就只是一个悬在空中的美好梦想。换句话说，最后会搞成了一个‘大锅饭’。”
王老板一边点头，一边陷入沉思……忽然说道：“哎呀，这个道理这么简单，我怎么就想不到呢？”
“嗯，再说了，你把分红降到40%，可能你会直观感觉你的‘美意’一定可以让他们感动和满意，但是，你的‘美意’大概只能让他们感动一时，但事实上却留下了隐患！问题的本质要点是：人的工作动力来自他的收入与他自己可以控制、自己可以发挥作用力的那部分业绩的关联度。假设你在目前模式不变的情况下把分红减少到40%，他们各自能得到自己所在分公司业绩的60%，那倒是可以大大刺激他们的工作热情！”
“嗯，这个嘛，让我考虑考虑。”王老板说道。
“考虑考虑？你这就令我纳闷了：同样是拿出20%的股份分红，你刚才那种显然是隔靴搔痒，在本质上完全错误的‘让利’你倒那么爽快、那么雄心勃勃，现在我给你一种一针见血、直指人心的方法，你倒要考虑考虑了？”“嘿嘿嘿——”
案例分析2：数学表达答案——薪绩敏感系数等于关心系数：收入对业绩求导
鉴于王老板是学工科出身的，于是我说：“来，我再给你整出个‘数学模型’看看，那就更清楚了。”我写道：
改变之前：你王老板60%，A、B、C三人各占自己分公司业绩的40%，这三个人的薪绩模式为（以A为例）：
A的薪酬YA等于其A分公司业绩xA乘以40%，即04xA，再加上可能的福利（类似于基本工资）bA，从而有：
YA=04xA+bA
类似地，B、C二人有：YB=04xB+bB，YC=04xC+bC
改变之后：你王老板40%，A、B、C三人各占总公司业绩（xA+xB+xC）的20%，这三个人的薪绩模式为（以A为例）：
A的薪酬YA等于总公司业绩（xA+xB+xC）乘以20%，即02 （xA+xB+xC），再加上可能的福利（类似于基本工资）b′A，从而有：
Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A
类似地，B、C二人有：Y′B=02（xA+xB+xC）+b′B，Y′C=02（xA+xB+xC）+b′C
接下来比较一下：
〖〗 A〖〗 B〖〗 C改变前〖〗YA=04xA+bA〖〗YB=04xB+bB〖〗YC=04xC+bC改变后〖〗Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A〖〗Y′B=02（xA+xB+xC）+b′B〖〗Y′C=02（xA+xB+xC）+b′C
你要特别注意其中他们三人的收入(YA、YB、YC)跟他们各自业绩（xA或xB或xC）的关系——你会发现，改变（你王老板所谓的“改革”）在本质上就是：
把原来A的：YA=04xA+bA变成了：Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A，也就是：Y′A=02xA+02（xB+xC）+b′A
而其中的（xB+xC）是A无能为力的！如果我们只看与他（A）的业绩有关系的部分，就得到：
改变前：YA=04xA；改变后：YA=02xA
这个04变成02，就是我所要说的“薪绩敏感系数”变小了。
“你这个思路到位，那么复杂的管理学问题竟然还可以这样来表达！厉害！一个高中的数学线性方程式Y=kx+b就让你运用得如此出神入化，把复杂问题简单化，深入浅出、简单明了！”王老板高声说道，“我真的要回去考虑考虑了。”
我们不妨把“薪绩敏感系数”定义为：
薪绩敏感系数=个人收入÷个人可以发挥作用力的那部分业绩
用这样的眼光去看管理、用这样的思路去分析管理问题，用“薪绩敏感系数”，用“每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的那部分业绩的关系”去看一个人的工作动力问题，这就是“有效管理”中的“有效”二字的含义——找到核心变量，找到问题的本质！
引申：薪绩敏感系数等于关心系数——收入对业绩求导
如果收入函数为：Y= F（x），特别地 Y=kx+b，则有：
关心系数为：K=dy÷dx=k
分析上面的案例，则有：
改变前：YA=04xA+bA——关心系数K=dyA÷dxA=04；
改变后：Y′A=02（xA+xB+xC）+b′A——关心系数K=dyA÷dxA=02
结论显而易见。
古语云：“民不患贫，患不均。”泽尧在这里告诉你：“管理不在于薪酬的高低，而在于薪酬与业绩的关系！”
案例：如何用钱可以让人的心最能够“闻风而动”
“一分钱一分心动”并非是笔者炮制出来的概念，而是一个企业老板的杰作。这家企业跟单员的工资是这样的：基本工资700元，每出货一个产品（小型变压器）奖金002元，于是这个跟单员的工资就成了Y=kx+b的线性方程式了，即：跟单员工资=700元+002x（出货量）。
你知道这份工资结构的意义吗？当那位跟单员跟踪订单生产各个环节，终于有一天产品装上集装箱，从工厂大门开出去的时候，他的心情跟老板的心情可是一样的好啊！
什么样的工资结构可以让人“关心”
假定一个岗位的工资是1500～2500元，于是我们会有两种给法：
A：1500元+奖金（0～1000元） ； B：2000元±奖罚（0～500元） 。
见下图：
假定到月底他实际上拿到1800元，那么，A和B的感受会是非常不同的：
A会以为他拿到的300元奖金是他应得的。
B则会认为：“我的工作做得不好，被扣了200元。”
由此可以看到：奖金不会让人心动，罚款才会让人心痛。
当我们问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”时，通常莫衷一是，不会有一致的答案。可是，当我们问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”？人们的答案却是惊人的一致：“当然是扣款才会问理由，发奖谁还问理由啊？——除非是奖金发少了。”
赌博的人赢了钱就会大把大把地把钱乱花掉，因为那是意外之财。
董事长的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手中所赢的钱，并不会被其珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。
所以，奖金未必能让人心动，而罚款却一定可以让人心痛。
我不是提倡滥罚的人，也不是要你去对员工刻薄或残酷，而只是想告诉你，只有罚款才会让人心痛。员工每个月都应拿的部分、常常都能拿到的部分，是他认为“神圣不可侵犯”的部分，只有这一部分才会引起他的重视。何况只要事出有因，罚款有何不可？品管员一个月拿2000元的工资，当然就有责任——你可以退生产部门的货，但却别让客户来退你的货。若逢客户退货，那么你的2000元当然就要被扣掉一部分。一家公司若没有罚款，那就意味着没有明确的基本责任！
为什么要罚？它代表的是相互的承诺。企业承诺并有责任付给员工２０００元，员工也要承诺尽到责任。有了这样的相互承诺，企业才谈得上计划和目标的达成，才谈得上“步调一致”、“目标管理”。
罚款——承诺，“我打赌”
奖金——尽量，尽力而为
〖〗罚不如奖〖〗奖不如罚对事〖〗有创造性高的工作，罚不如奖，因为只有“戴高帽子”多鼓励才能让员工兴奋， 积极认真地去创造性发挥〖〗对工作目标明确、创造性小、个人发挥空间小的工作，奖不如罚，因为我们要的就是“你别给我出错就好了”对人〖〗对上进心、企图心比较强的人，对有理想的人，对钱有强烈挑战精神的人，应该是罚不如奖〖〗对工作进取心小，野心不大的人，感性的人，奖不如罚什么叫关心
一位朋友车祸进了医院，你匆忙赶去医院“关心”他，那完全可能是因为你借给他的两万元钱当初没有写借条。
你那位朋友心里也可能这样想：“浑小子，借你两万元钱没写借条给你，怕我死了是不是？”你买了水果去关心他，他怀疑你不是真心关心他，而只是关心那两万元。
这个例子告诉我们，有些人在说关心的时候，常常不是真正的关心，焦点是模糊的。在这里我们要强调的是：所谓关心，不是那些随口说出来的话，而是内心真正的关注和牵挂。
作为管理者，这种“一分钱一分心动”的意识应该是基本的。如果人事部制定的工资制度有这“一分钱一分心动”的“关心效应”，那就算是工作做到位了。
钓鱼的时候，一条饿极了的鱼儿一口就把食饵吞到肚子里面去了，我们不忍心直接把鱼钩拽出来。钱和心像铁钩子一样挂着，那就叫关心！
管理中的心—钱—事
管理者固然不能不照顾员工的感受，但是，在员工高兴和怎样做有效、效果更好之间，后者才是管理的目标。
1.你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心（他的心）去做事。
2.由上图可见，管理至少涉及两个环节：一是钱和事的关系，即上右图中所示的B；另一个是心和钱的关系，如上右图中所示的A。
3.理想的状况是，环节A和环节B都是100%有效。
4.对比表：A：心—钱关系〖〗B：钱—事关系不想当元帅的士兵不是好士兵〖〗赏罚分明，一分付出一分收获激发员工的进取心（比如想买别墅）〖〗绩效考核要做到赏罚分明不要没有上进心的员工〖〗爱钱的员工才会“为工作流血流汗”不喜欢“钱途”和前途的员工难管〖〗让不爱钱的员工“流血流汗”、做事到位很困难对钱可要可不要的员工宁可不要或少要〖〗重要的、不可有误的工作不可委托给不在乎钱、对“钱途”和前途都无所谓的人结论：1.爱钱的人，钱才能调动他的“人心”
2.爱钱的员工加上赏罚分明的绩效体系使目标100%被达成
5.以上所谈针对的是有效性：像铁链条一样，每一个环节都是可靠有效的，而不是不堪一击的。这才是有效管理，即企业执行力的基础。
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