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标题: [讨论]求救！！！！！！！ [打印本页]

作者: saturday 时间: 2003-11-9 22:16
标题: [讨论]求救！！！！！！！
[em05][em05][em05][em05][em05]A公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。A公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此他们非常重视采用现代管理技术和手段。
因此，在1999年10月公司组织进行了大规模的工作分析，根据工作分析的结果，编制了各岗位的薪酬水平。在初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但是后来的发展却事与愿违。从2000年7月开始，各部门经理就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现个岗位的实际工作，公司员工的士气大大下降等。公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得出的结论是：随着生产技术的发展，产品生命周期逐渐缩短（大约12个月）。有了职务说明书后，降低了公司人力资源的使用弹性。软件行业产品变化非常快，刚刚通过工作分析所得到的职务说明书基本上不起什么作用。所以该公司决定不再进行工作分析，也不再使用职务说明书和任何工作分析的结果。
问：1、工作分析在当今社会所面临的困难有哪些？如何解决？
2、A公司高层作出的不在进行工作分析]、不在使用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？为什么？

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作者: huxuaner 时间: 2003-11-10 16:21
1。我觉得这个公司的最大问题是刻舟求剑，工作分析和职位说明书不是一成不变的，要根据实际变化不断进行更新的。
2。觉得没有用就弃置不用，跟因噎废食也没什么不同。

作者: jerryzjw 时间: 2003-11-11 18:08
适应变化并处理好管理接口问题，根据发展需要相应管理流程进行规范，应该会有很大帮助

作者: tianchx 时间: 2003-11-23 22:11
根据笔者的经验，若公司的业务（不是指技术上的业务！！）不是太复杂，且工作的变化较快，还是采用稍微模糊、粗放的岗位说明为好。
在研发技术的岗位薪金定制过程中重点考虑两个因素：人员留置成本（一般的外部公平性）和项目奖金（产生的实际效益，需项目预先预算）。另外，应对各个部门的领导进行培训，使之能够掌握部门岗位的分析方法，可以是他们在进行岗位分析时注意岗位描述的完整性和岗位总合对部门业务的一致性并对未来一段时间部门业务的预见（当然根据公司的年度战略计划）。
至于员工对薪酬的不满意，应进行原因的调查（外部公平性、内部公平性，自身心理平衡性或其他更微妙的原因），在此不便枉谈。
供参考！

[此贴子已经被作者于2003-11-23 22:13:47编辑过]

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