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标题: 谈谈切入点 [打印本页]

作者: 0808 时间: 2003-11-9 09:50
标题: 谈谈切入点
最近给一个企业做咨询，诊断后发现企业目前有不少存在的问题，有质量控制方面，人力资源管理方面，流程管理方面，企业软环境方面。

那从哪切入呢？
我觉得应该首先从组织机构着手，和管理层确定适合当前和不远将来的架构，制定具体的可操作的部门和岗位职责。因为从调查中发现内部相互推委现象，还有就是老板有些时候随意地指派人去做别人的工作，原因是老板信任这个人。

然后从梳理流程开始，将企业内运做的基本流程理顺，特别（主要）是接口方面，遵循最简便高效的原则，将他清晰地表达出来，并获得确认。

第三是围绕产品和服务质量建立有效的质量管理体系。重点是管理者的意识和思路，实施有效和高效的长期培训，使管理层真正认识到质量的含义，建立产品和服务双螺旋线，不断地改进。当然，这里面也包括人力资源方面的改善，重点是培训，考核和激励机制的完善和发展，要随着企业的发展不断地调整，以便更好的适应企业。

家人对此思路有何意见？希望多提宝贵意见，多多交流！

作者: redbar 时间: 2003-11-12 10:15
我认为从组织结构入手是符合当前企业现状的.就前两步骤:组织结构——》流程而言，可能都快成了通用法则，但第三步，企业具体是什么行业?主营什么产品?这些内容不太清楚，我就不敢具体而言质量管理问题是不是急需解决的问题了

作者: 木人康 时间: 2003-11-12 17:20
说点极端的观点，0808兄的切入点都是“管理”方面的，我倒建议从业务方面切入，比如它的销售额有没有提高的可能？它的成本有没有下降的空间？

[此贴子已经被作者于2003-11-12 17:19:54编辑过]

作者: 0808 时间: 2003-11-13 22:07

以下是引用木人康在2003-11-12 17:20:00的发言：
说点极端的观点，0808兄的切入点都是“管理”方面的，我倒建议从业务方面切入，比如它的销售额有没有提高的可能？它的成本有没有下降的空间？

[此贴子已经被作者于2003-11-12 17:19:54编辑过]

这家公司的销售额目前是八千万，在往上走比较难。当然，主要问题还是内部管理问题，企业的品牌世界一流，但最高管理者比较缺乏实际管理经验，虽然在国外读过MBA，在我看来，可能并没有学到多少东西，或者与过内的实际情况不符，采取的办法也就不太有效，目前正在逐步改进，整个公司的气氛不太对头，每个人只注重自己的一份工资并不想或不原多付出，当然这里面有多方面的原因。
成本到是比较好的入手处，已经考虑到，但这个产品是用在道路和桥梁上的机械产品，安全性非常重要，所以我主张从产品重量下手，主抓质量管理体系，通过质量体系，逐步完善过程控制，人力资源体系，服务体系，市场管理及扩大。只要有了扎实的质量管理平台，提高团队工作的积极性，辅以有效的激励和约束机制，这个企业非常有前途。

作者: 木人康 时间: 2003-11-14 11:56
关于销售提升问题，我的确不了解情况，不过还是想提个建议。不知道他们的客户情况是怎么样的，是否能够分为ABC三类，如果能的话，0808兄可以试着看看他们能否大力拓展一下他们的A类客户的销售量。

欢迎0808兄经常跟我们聊聊项目内外的事情。

作者: charles 时间: 2003-11-14 15:39
由战略制定切入，到组织结构设立，然后各部门计划，最后执行。

作者: bmyds2000 时间: 2003-11-17 21:51
我想问一下，从组织结构入手再流程时，当在流程重组以后，是不是又要改变组织结构？对木人说的，我是很有体会。以前做个一个项目，那个企业是个小企业，但是就是一个小企业的销售部那么三、四个人，能够从一个很大跨国公司的口中把销售额夺下来，做到行业第一，很是令我们吃惊。在我们深入了解他们的方法以后，发现其实他们用的方法比较简单，就是将那些客户进行分类，重点开发那些大客户而已。并没有什么太高深东西，但很有效！

作者: aoe 时间: 2003-11-18 11:02
我倒是觉得可以从市场方面入手－－－如果这是项目范围内容的话。从市场的成长性和企业的发展战略匹配入手，提炼KSF。再逐渐梳理各个部分。

作者: 0808 时间: 2003-11-18 18:12
首先要感谢各位的参与.从市场或销售入手,可以立杆见影,很快就见到效果,也容易取得老板的认可.但此项目目前还没有包括市场这一块,主要是该企业最近产品质量上不稳定,出了几次质量事故,老板感到企业内部质量控制有问题,才重点抓质量,所以目前项目的内容只是产品质量控制方面,以及相关的流程管理.

本人的想法是先通过出现的质量问题来整理质量管理体系,(当然牵涉到流程方面),来优化流程,达到解决具体问题和提高工作效率目的.大多数老板都是消防队员,那有问题往那上.等内部工作流程理顺了(基本功打牢)再去进一步扩展市场,避免急功近利.在说第一阶段工作成果出来后,容易扩展项目内容,不是水到渠吗?

以上几位的提醒,到可以尝试,但成本?是把目光放远一点?

作者: 寒秋 时间: 2003-11-24 13:14
我个人认为从那切入应考虑以下几个问题
1、咨询的目的
2、企业领导的咨询意图
3、企业领导的认可程度
4、咨询可能面临的执行困难
5、见效期
6、咨询波及的范围和程度
7、咨询团队自身的操作能力

作者: 徒步天涯 时间: 2003-11-25 20:51
我的意见,最根本的是人,因为就你所说的情况来看,目前桥梁道路工程机械这个市场是很大的,也就是因为这个市场有了很广阔的前景,我想在这个企业中由于经营者往往在看到效益的同时也许会被效益蒙蔽了眼睛,这样对内的管理上我想应该就会有很大的疏漏,而出现这些疏漏的原因才是导致这个公司目前存在这样或那样问题的根本,而出现这些问题的主导因素是人,所以我认为根本知道应该是解决经营者思想问题

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