顾问公司的步骤一般是：战略、组织、岗职体系（岗含位评估及职位说明书等），然后再到薪酬和绩效。绩效要从战略开始，通过战略地图，BSC，再到部门KPI，再到岗位KPI。
具体包含的变化只能根据公司的实际情况来处理了。、
很多公司连第一步都做不出来，战略很多时候只在老板的头脑里面，所以很多时候组织只能跟着公司业务设定。岗职体系是个难点，但有是基础，如果做好了这个，后面的就可以水到渠成了。
楼主的问题本身，是造成员工满意度低的本源。
楼主的问题本身，是造成员工满意度低的本源。
如何理解？
员工满意度不高有很多原因，公司本身的业务问题或者是自身管理不善等等。
（HR论坛里所提到的员工满意度的问题往往归结于管理不善。）
管理不善肯定会造成员工满意度不高。
人事系统，包括登用、绩效、薪酬乃至晋升体系的不完善，是管理不善的最主要的一种体现。
很多公司高层将企业的人事系统直接丢给自己的人事部门去解决。
而公司的HR真的能有效的构筑人事系统吗？
（说实话，很多咨询公司都解决不了这类问题。）
从楼主的资料上看，楼主是一名HR，
现在想了解如何构筑薪酬绩效体系，
换言之还不知道如何构筑该体系。
如果一个并不了解、或是刚学会如何构筑薪酬绩效体系的人员去构筑薪酬绩效体系。
即便是再有经验、智商再高的人，
所构筑的体系也肯定会有问题。
倒推的话，员工满意度就有可能为此而受到影响。
当然员工满意度高也未必就是人事系统比较完善。
只是绩效薪酬体系如果做得不够到位，
要维持员工满意度在高位时不太容易的。
不知道楼主是否同意在下的看法，
望求教、探讨，共同进步。
员工满意度不高有很多原因，公司本身的业务问题或者是自身管理不善等等。
（HR论坛里所提到的员工满意度的问题往往归结于管理不善。）
管理不善肯定会造成员工满意度不高。
人事系统，包括登用、绩效、薪酬乃至晋升体系的不完善，是管理不善的最主要的一种体现。
很多公司高层将企业的人事系统直接丢给自己的人事部门去解决。
而公司的HR真的能有效的构筑人事系统吗？
（说实话，很多咨询公司都解决不了这类问题。）
从楼主的资料上看，楼主是一名HR，
现在想了解如何构筑薪酬绩效体系，
换言之还不知道如何构筑该体系。
如果一个并不了解、或是刚学会如何构筑薪酬绩效体系的人员去构筑薪酬绩效体系。
即便是再有经验、智商再高的人，
所构筑的体系也肯定会有问题。
倒推的话，员工满意度就有可能为此而受到影响。
当然员工满意度高也未必就是人事系统比较完善。
只是绩效薪酬体系如果做得不够到位，
要维持员工满意度在高位时不太容易的。
不知道楼主是否同意在下的看法，
望求教、探讨，共同进步。
理解理解！
那在理论上如何操作薪酬绩效体系的设计？
个人认为绩效考评系统理论上的解决方案是比较简单的。
有效的绩效考评系统 = 具体的岗位定义 + 有效的职位素质模型 + 合理的现场考评体系（或者MBO等）
但实际上操作起来时非常困难的，
1 岗位定义，很多公司，甚至是很多大型企业，岗位职责都是非常不明确的。
而即便是量化具体的工作定义，仍可能遇到实施上的困难。
我曾经看过一些世界著名的管理咨询公司给5百强公司做的岗位定义，
所列项目繁多，并存在量化的数据。
应该说已经是做的非常好的了，
但实际中却很难实施，
第一，没有与人员的素质本身相结合，
第二，其实公司里很多职位职责有动态的成分，而定义缺乏灵活性。
第三，行业标准借鉴过多（咨询业的通病，技术上本身不过关或是为节约成本）
2 素质模型，其实就是对人的认识，欧美日本已经发展了近70年，而中国才刚刚开始引入这个概念。
从日本的数据看，日本几乎每家企业都有自己的素质模型，而引入素质模型并能有效运作的不到20%。
目前很多中国的企业“赶时髦”，引入欧美的素质模型，结果毫无可操作性，
而很多目前社会上的培训，以及国内新出的测评公司，接着“素质模型”的春分大笔捞取利润，
但参与培训的人员，运用测评的公司有多少真正能够帮助到自己公司发展？
在建立素质模型时主要的实际问题如下：
第一，欧美模型的滥用，（因为文化差异，即便是经典的模型都没什么参考价值）
第二，对“超人”的幻想，（如果你哪来开始不仅仅从别人的优点开始招人，那你就进步了）
第三，评价困难，（即便有了再好的模型，评价者本身的水平可以决定一整套系统的可操作性）
3 现场考评体系
其实这部分反而是最容易操作的，
上述问题能解决的话，这部分体系的实现是水到渠成的，
当然MBO系统的话需要专门的训练。
等绩效做好了，再按自己公司的业务水平与薪酬挂钩就行了。
楼主可以先做个简单的试验下，很多问问自然就能看见了。
其实我们公司做这个是比较好的，但楼主太远，不然可以拜访下。
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