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[原创]事情应该这样谈

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发表于 2009-12-25 09:43:33 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式
 

事情应该这样谈

小故事

华刚是个将近40岁的青年企业家,他靠卖建材起家,然后又做房地产,短短十来年,他公司的规模已经有十来个亿,在当地完全是个大户。这个大户最近一直在注意油价问题,他觉得这样搞下去新能源项目一定会有戏!反正手里有不少闲钱,他准备要投一家有点料的太阳能公司。经过半年多的努力,终于被他猎到一家珠海的太阳能公司。这家公司是由5个海龟搞起来的,有点技术含量,他们最近在搞一个新技术突破,一旦成功这家公司就会不得了,不过能不能真的成功大概还要等6-9个月时间才能知道。华刚现在有点烦,一来是现在有好几家风投都在紧盯那家公司,随时有人出来截糊;二来,万一失败,几千万就打水漂,可万一成功了起码赚7倍!到底该不该出手?什么时候出手?这都是摆在他面前的问题。他找手下几个高层大将分别谈话,问问对这个投资的看法,各有各的意见,总的来说大家都希望公司谨慎办事,技术突破的可能性在70%以上的时候出手才比较合适,听听也有道理。谈了一圈之后他决定开一个高层扩大会议,大家一起群策群力,集中大家的智慧,讨论这个投资的问题。经过一个通宵的激烈争论,大家终于有了共识,不过结果让有点让他晕,大家一致认为:技术突破一旦有超过50%的可能,那么公司就可以大胆把它买下!华刚后来在打电话给我的时候说“靠!一开始是七成把握,谈着谈着变做五成把握就可以投,到底他们是怎么想的啊??”。。。。。。


人多真的智慧大吗?

华刚遇到的事情其实不在少数,他觉得不可理解的实际上是那么正常。后来我跟他解释了一下。美国的心理学大师傅在20几个国家做了上千次实验,他们发现在大多数情况下,集体讨论后大家都愿意冒更大的险!他们给这种情况起了一个名字“风险转移”,而华刚就刚好碰到这种情况。其实这种情况哪里都有,比如:

案例

当车上有几个朋友的情况下,一个20多岁年轻人违章驾驶凶猛开车的可能性是只有他一个人时候的2倍;

一个性格内向的小伙子喜欢一个姑娘,总是不敢去跟她讲,有一次跟朋友逛街的时候突然又遇到了那位姑娘,小伙子一下子就鼓起了勇气,当众表白;

我曾经是公安系统的心理学顾问,我们发现:当一个犯罪分子在一群犯罪分子中的时候他的破坏能力就越大,敢做平时不敢做的事情!

等等。。。。。。其实这里是有规律的,经常在一起的人、有很多共同点的人之间是最容易产生这种“风险转移”的情况。

不过还有一种情况,讨论研究之后反而会更保守。韦杰是个公司的白领,他有一个12岁的儿子,老婆是一家公司的部门秘书,三口之家虽然不十分宽裕,但也过得很开心;股市非常火!根据从大势来看应该还要涨,他准备抵押掉另外一套房子去炒股,但跟老婆开会讨论之后他们全部都打消了这个想法,最后决定:只把手头的现金投进去算了!这种情况也经常有,这里面也有规律:当这件事情跟自己有非常大厉害关系的时候,越讨论越保守。


总的来讲,讨论和开会经常会改变一个人最开始的想法,那么是怎么变的?是一开始同意,后来就不同意了,一开始保守,后来就敢冒风险了呢?不是的。请看看下面这张图你就知道了:



 

 

同意

 

 

反对

                           讨论前                   讨论后

事实上会发生这样的事情:讨论前同意的,讨论后会更同意;讨论前反对的,讨论后会更反对。你看看,讨论原来有这样一种效果,讨论会把一种看法变得更严重,这种情况有个专门的名字“群体极化”,就是说一个人的时候不容易走极端,一群人的时候反倒容易会走极端,这个情况你没有想到吧。

这里有几个案例帮助你加深了解:

案例

60年代的法国人很喜欢他们的总统,不喜欢美国人,1969年的时候几所法国大学搞了一场针对总统和美国人的大讨论,结果发现:讨论后他们更喜欢总统,更讨厌美国人


案例

1984在日本发生一场车祸,由于证据不足,对肇事司机到底有没有罪,大家看法都很含糊,不太确定。后来电视台搞了一个大讨论,最终大家意见一边倒:有罪!很多刚开始态度很含糊的人后来甚至跳了出来,要求政府对那个肇事司机严厉惩罚


作为老板,你有时候不要对团队有太高的要求和盼望,人一旦走进了人群之后很多东西都会改变,有些改变对你不但没用,反倒有损,这点你一定要看明白。就像华刚的那个故事,一对一的谈话很可能得到对方的真实想法,一群人一起讨论反倒有点晕乎了。所以,你要记得,重要的事情一定不要开大会来讨论解决,很可能是没事找事,找到相关人或者重要的人,一对一的开谈,这样你会听到更多更真实的东西。


头脑风暴到底好不好?

你可能已经了解到一种集思广益的办法,很多人把它叫做“头脑风暴”,就是一群人在一起谈一个问题,随便谈,谁也不能说谁不对,大家都觉得这个办法会产生更多的创意 ,所以很多公司会用这个办法来解决问题。这个办法真的管用吗?2000年的时候美国的一群心理学老师傅在300多次实操中发现:这个办法实际上用处不大,反而单独工作的的人经常会有更好的想法。一群人开会想一件事的做法效率很低,难免会有一些人会那别人的想法开玩笑,搞得很多人心理面七上八下的,真的有想法的时候又不好意思讲;另外一方面,头脑风暴的时间一般都不大好控制,一群人用很长的时间东一句西一句,谁也不知道真正好想法会在什么时候出现,会不会出现都是问题;还有,头脑风暴看起来是自由发言,无拘无束,实际上很多人会受别人的影响, 最终想出来的还是那几样。头脑风暴看起来热闹,实际上效果不好。如果你真的很喜欢这个方法,非常坚持要用这个方法,那么我建议在一群人“风暴”后还要让他们每个人再“风暴”一下,这样的效果会好不少。


怎么样防止一群人讨论后反而掉沟里?

一群人讨论半天不见得就比一个人琢磨更好,但很多时候必须要一群人来谈,那他们要怎么样避免掉沟里呢?有几个好办法供你参考一下:

1.       可以先把这群人分几个小组先讨论,然后大家再一起讨论

2.       基于事实讨论,尽量避免主观的看法

3.       设一个裁判,当出现攻击对方、主观看法的情况时立刻打断发言人

4.       群聊和单独聊要结合,特别是对重要事情,否则很难避免上面谈到的那些弊端

5.       讨论前先给大家吹吹风,让开会的人事先做点准备

6.       一定要有人提反对意见,提这个意见的人可以是故意被安排进去的

这里有个非常有名的成功案例:

1989年,联合航空公司的DC-10航班从丹佛飞往芝加哥,当时飞机上有3名驾驶员和296名乘客。飞到半路的时候中央引擎突然熄火,这可是一个重要的发动机,因为它连接的是方向舵和副翼,这种情况出现的后果通常是机毁人亡,现在离飞机坠毁还有34分钟!时间不多 了,驾驶员们必须想办法让飞机不失控,同时还有估算损失情况,选择最安全的着陆点,并且还要稳定乘客的情绪。驾驶舱里面分秒必争!驾驶员们每分钟大概要交流31次,他们还把一位有飞行经验的乘客找来当飞行副手,所有的情况这四个人都会相互通报,飞行副手可以自由的发表意见和建议,机长通过综合这些意见立即给出操作命令,大家相互依靠相互支持,最终让185个乘客幸免于难。


有用的15-70-15法则

企业不是一个人做大的,老板需要得到下属的广泛支持,这是一定的。为了达到这个目的,你是不是会经常召开大会?为了贯彻你的想法,会把所有相关的人都找来说上一通吗?如果有这种情况,恭喜你,可以继续往下看了。

在任何公司都有这样一种情况:总有15%的员工是喜欢公司和老板的,表现不错,要跟公司继续走下去;也总有15%的员工是不认同公司和老板的,他们基本上是在混点工资,无论你怎么鞭策激励,他们不会有太大改变;剩下的70%员工可以说是“骑墙派”,可左可右,可以努力也可以偷懒,反正是看菜下碟,看情况来做事。你有同感吧?这已经是一种规律。如果你现在有一个政策要贯彻实施下去,你准备怎么做呢?我介绍一个不会失败的套路给你借鉴一下。首先,把对公司最认同、做的最好的15%干部和员工先挑选出来,成立一个工作组,让他们先吃透这个政策并先尝到好处,在公司里树标杆,让大家看到;然后,放他们下去,作为标杆他们要在各个部门宣讲传播,依然要让他们得到实惠,并要让所有人看见;接下来你要开始奖励那些其他也动起来的人,宣导-执行-检查-奖励,反复循环这个过程,把整个70%的中间派争取过来;最后,你要去给那些落后分子一点刺激了,要让他们醒过来跟上公司,同时,对做的好的要持续奖励。这样做基本上就可以达到目的了。

这里面有几句关键的话你要记住:

“从最好的先开始”

“把好的做成标杆”

“让做好的受益,让大家都看见”

“不要急,由点到面,让他们去影响他们”

“记得检查!让每一个人都要能被公司看见”

“你不能解决所有问题,也不会搞定每一个人,重要的是基本面”

“完全不可控的要被放弃,可控的一定要做好!”


管理上的问题离不开讨论和交流,跟一个人谈不见得就偏颇,跟一大群人谈不一定就更有用。作为老板,当你有事需要跟大家谈一谈的时候最好先一个一个来,这个时候你可以看到更多真相;当你不得不找一大群人来讨论的时候,也不要忘记再分别找几个重要的人单独谈谈,这样一来你会有真正的把握。

管理是有套路的,套路里面实际上是包含着规律,凡是符合人性的做法基本上都容易成功。企业管来管去最终发现:把人管好了,起码一半的问题就没有了。有些老板觉得:我是老板,我说的下面人就要听,就要按我说的做!这未免太简单了,是理想主义,实际上做不到。对于管人来说,老板要知己知彼,这个“彼”指的是人性,“己”指的是自己的个人特点。根据人的特点,遵循人性去管理,事半功倍,万事好解决。




沙发
发表于 2009-12-25 09:48:10 | 只看该作者

讲得还是有些道理的,支持!

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