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标题: [求助帖]定单生产的机加企业的计划应该如何做 [打印本页]

作者: run76way 时间: 2009-12-8 12:15
标题: [求助帖]定单生产的机加企业的计划应该如何做

我新到一机电设备企业做综合计划,企业情况如下:

1、主要根据定单购买大件，自己制作些结构件，组装交货。

2、企业生产无计划已经四年，生产部只制作产品投产明细表，列明零、部、整件工序和工时，生产组织的随意性很大。

生产调度会也多年没开过了，一般都是分管副总直接牵头解决问题（生产任务不忙）。

3、生产部设在老板老家，很多工人、班组长、生产部长都有亲属关系。

4、原来总部计划的管理只是对生产划分阶段，如生产准备、外购外协合同签定、总装、试验、交货。现在新常务副总对此很不满，将原来计划书斥为生产通知书，要求计划要详尽、有预见性。但对于总部的计划深入到何层次避而不谈。

5、财务部被划为老板直接管理，计划管理部门或者分管计划的领导对财务部无约束能力。

现在，我需要对企业计划管理提出改进意见，新的常务副总追的紧，而分管计划、生产的副总则认为计划做了也没多大用。我想请有经验的家人对以下几点给些建议。

1、对于计划管理的推进，应该分成什么样的阶段进行，一步到位显然不现实。

2、由于生产部、工厂在异地，生产部上下很多人与老板都有亲属关系的现实，对于计划的落实，综合计划与生产计划工作的衔接，家人有什么好的建议。

3、总部的计划管理应管到生产的哪个层次，也就是总部的综合计划应规定生产期限的层次是哪个？

（产品、阶段、分系统、整件、部件、零件）

4、因为很多时候生产问题都直接找生产副总，计划部门有时连消息都没有，企业信息流程应该怎么改革？

谢谢大家！！！

[此贴子已经被作者于2009-12-8 15:14:20编辑过]

作者: 南华学童 时间: 2009-12-14 01:16
总是有这样的需求。

作者: zhaotiehon 时间: 2009-12-14 20:29
1、生产计划部门组织上一般归生产副总，生产副总对整个生产进程负责；2、对于生产计划的推进，必须了解生产的提前期、生产产能等生产的基本数据，否则将成为空中楼阁；3、生产管理也象其他管理那样需要PDCA循环，生产计划只是其中一个环节，同时在PDCA循环过程中，P C与D A是分别在各个部门内完成的，对于计划部门，后续的监督是不可缺少的，就需要收集、汇总相应的生产进程的信息；4、关于计划部门对生产计划分解到那个层次及分解的详细程度，根据各个企业的实际情况而定，但对于工人的操作而言，必须是明确的、可执行的，否则，将导致失控。

作者: run76way 时间: 2010-1-25 14:08

zhaotiehon兄多谢了.

您的回复让我获益非浅.

您谈到生产能力和物料采购的提前期的问题,该企业以前并未收集这类信息,完全是依靠经验估算,所以存在相当的混乱现象,采购的决策也是生产部门决定,在产品间的资源分配经常与公司总部相左.

另外由于任务不足,工时定额也是为了工人能够吃饱,所以与实际周期相差很大.

我的想法是,首先由我(公司总部层面)确定单个产品的生产阶段和物料需求(大件定货周期),而异地的生产基地则在此范围内确定生产准备和零部件\电装\总装的具体排产时间. 那么我就可以根据生产基地的排产安排进行监督,确保各阶段的结束时间,以保证产品的按期交付..

资料收集也同期开始.

问题主要集中在采购的资金保障和信息传递,我也没有什么好的方法,只能逐步深入渗透到具体问题,寻求解决 .

作者: johnkele 时间: 2010-1-27 10:56

个人看法：

1、先制定基本管理数据标准——生产工时周期过程良率库存标准

没有这些计划都是空中楼阁（这个工作比较繁杂，但是一定要有,而且要老板审批）

2、在基本管理数据都相对标准化的前提下怎么订计划计划到什么程度那要看你们的管理水平了

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