本人阅读有几条主线，其一，是围绕四书五经的国学系统，包括国学经典、历史年鉴等；其二，是围绕经济金融的经济系统，包括经济学（宏观、围观）、财经、金融、财务等；其三，是围绕企业管理的管理系统，包括MBA书籍、战略、变革、创新、精细化、项目管理等；其四，是围绕IT的企业信息化系统，包括供应链管理、ERP管理、IT战略、IT规划，兼研究服装鞋帽行业信息化的深度应用。最近，偶然的机会拜读了陈志武的《金融的逻辑》，感触很深，于是启用了新的一轮经济、金融专题阅读，此文是陈老师的书籍《陈志武与女儿谈商业模式》的读书记录，主要用于摘录个人深受同感的片言支语，作为另外一个话题，如何教育孩子，如何开展亲子沟通，如何培育孩子让他构建正常的心智模式也是最近比较紧迫的话题，本文也算是一种学习，希望能够学以致用，帮助自己的孩子成长。对于教育孩子而言，用心沟通、平等交流的理念深受我的喜爱，同时，文章采取不同主题的对话模式，深入浅出，用一种浅显的语言进行描述，实际上是结合了对亲子沟通的同理心。本文也对照了中美家庭模式，创造性地分析中外养老送终、家庭责任、以血缘关系为传承的家族企业的发展等问题，文中提到日本的女婿+养子的模式，对于中国家族企业破解“富不过三代”魔咒不无借鉴。当然，学习还是一个扬弃的过程，国内企业的传承更多要依靠国家法制化、契约化的文明进步，借鉴美国的企业治理体系，要吸取精华。
24堂财富课:这是一本“生活中的经济学”，但其中内容又与当前的经济现象紧密相连，不是那种学术化的讨论，而是采用一种父女之间对话的形式，通俗易懂，同时部分内容又值得仔细回味。融专业性与可读性于一身，在金融危机的大时代背景下为走出困境提供了借鉴和参考。
美中不足的是，文章系统性不够，深度不足，未能有高度的概括和总结，是我始料不及的。下面选择部分观点共享如下:
1. 给子女最好的礼物不是金钱财富，而是创业致富之技能。
/*某种程度上讲，中国存在严重的拜金主义，一切向钱看。在我看来，人生就如一场戏，而戏的质量不仅仅是票房，还要有观众的呼喊认可，更为重要的是个人的全身心体验。然而，西方文明所代表的市场竞争对于现在的小孩子也是很重要，早接触早受益！教育孩子一定要有辩证的眼光。
2. 儒家文化下培养的人才都是“中庸”、太“儒”，所以，在美国和其他非“儒”社会里特别吃亏。儒家压抑个人表现，而个人表现、主动表现又偏偏是现代社会与市场营销所必需的个性和技能。，一个行为过于“儒”的人，只会被动地等待别人给他以本来就属于他的东西，总是把主动权留给别人，而不是自己争取、保护属于自己的利益和权利。如果爱子女，就不要用《论语》、《中庸》束缚住他们的手脚。
3. 从小到大农村长大的人跟父母、兄长没有过真正的对话交流，就是那种跟自己真正谈得来的朋友才有、能让你感到亲近的对话交流。到今天这种缺憾已无法弥补。也就是说，对父母、兄长有独特的感情，只是那感情更多源自他们对我的养育之恩，源自他们是我的父母、兄长，而不是靠对话交流、心灵沟通形成的感情。这种以亲情为基础的感情更多是因回报义务、孝敬责任所致，是没有选择的义务，跟基于心灵沟通的感情不同，后者不是逼出来的，是因为“谈得开心、默契”自然建立的。
/*深度对话交流是父母教育孩子的重要方式。
4. 不管是什么话题，商业也好，文学、哲学、历史也好，只要是孩子感兴趣的，都能展开传输做人的道德、伦理，做人的道理不是只能通过“四书”、“五经”传授的。
5. 不管领域是什么，只要是他自己努力奋发而成，我就最尊敬他、崇拜他。每个人又都有自己独特的经历、独特的商业模式，每个模式背后又蕴含着基本的经济学原理。
1. 商业模式的特点，一旦花成本开发出一种软件，其成本接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。
2. 各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式。其成功依靠规模与品牌。对于连锁门店来讲，首先依靠终端的地段，其次是市场客户群流动的规模和频繁程度，最后是上市（达到融资和巩固品牌知名度和美誉度）。
3. 互联网企业、沃尔玛、星巴克等都属于该模式。
1. 其模式是‘先拿到客户订单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下订单，告诉他们你所要的电脑配置、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始组装，装好后寄到你家里。
2. 戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有降价风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM、康柏的便宜很多，公司也照样能盈利，而同样的价格在IBM、康柏却有可能亏损。
3. ‘定制加直销’模式，“戴尔的‘定制加直销’非常成功。比如，在20世纪90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。
4. 降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。
如果有国有企业在的 行业，我就不能往那个行业钻了，因为如果我还进去，我将来的企业怎么能跟国有企业在同一条线上竞争呢？看来，如果在美国做电力行业，电价和赢利空间会受政府管制，因此，吸引力不大。而如果在中国做这一行业，就更不好做了。
/*房地产、中石油、中石化等都是此类企业吧。然而与电力还有不一样，那就是垄断的超额利益非常大！
1. 反正公司赚不赚钱，跟员工没关系，员工拿到工资就行了。人为自己干活与为别人干活就是不一样，为自己干活会处处仔细认真的，也不会浪费。人们常说，花别人的钱不心痛，只有花自己的钱才心痛！这种现象在世界各国的国有企业中表现得更突出和普遍。
2. 奖金是一种很好的激励方式，当然比没有奖金激励好。不过，奖金激励比较适合很成熟的行业。对于新创办的企业，一般来说，可以给员工股份或股票期权。”
/*国有化是摸着石头过河的预演，另外一个极端就是MBO，实际上两者都不可取。
1. 无锡尚德、常州天合是太阳能方面较为资深的企业。在过去几年里，从江苏到河北、福建等省，众多太阳能公司相继成立，这使中国几年内就领军世界太阳能制造业。太阳能设备价格不降反涨，是因为这些产品的销路没问题，能生产多少，别人就买多少，同时，原材料的供应却越来越紧。太阳能发电最重要的材料是高纯度硅，而硅的提炼又需要很高的资本投入，其提炼加工厂需要很长时间才能建成。所以，虽然太阳能设备制造厂很快能建好投入生产，但高纯度硅的供应很难跟上。
2. 常州天合采用的是所谓‘垂直一体化整合’（vertical integration）商业模式，它自己收集含硅的废电器，先从中提炼单晶硅，做成硅片，再做成组件，最后将组件安装成太阳发电系统。这一整套垂直工序都由自己公司完成，在公司内各工序一体化，能较好保证各生产环节的原材料供应，也能降低原材料的进货价格风险。
3. 供货越紧张、价格风险越高的原料，自己做、自己生产的好处就越大。像蔬菜、大米这样的生产周期很短、供给很容易产生的东西，其价格总体上会很稳定，就没必要自己去生产，到市场上买就行了，让那些更有种植粮食、蔬菜专长的人去生产粮食和蔬菜。各做各的特长，各有各的分工，市场是不同专业特长的人来到一起交易的平台。专业分工和市场化就是这样相互推动发展的。
4. 正因为中国的契约文化还欠发达、法治没到位，人们只好通过公司内部生产尽可能多的原材料，而不是靠市场交易或说外包，来保证供货，使自己的主营生产线能持续进行。换句话说，在一些情况下，公司内部的垂直一体化整合是外部契约不可靠所致，是由外部法治不到位所引申出来的行为。
1. 血缘关系是没有选择的，是生来就有的生理关系，抹也抹不掉。在某些情况下，这种没有选择的关系可能反而使亲戚间的关系更可靠，因为其信任的基础是无条件的、永久的，这就使亲戚间的互相帮助的基础更牢靠了。所以，在中国有了儒家文化，强调以血缘为基础的家庭、家族结构，并以此来组织整个的社会结构。
2. 公司做大的过程中必然要雇用很多人，彼此间必然有很多的合作，也就需要很多的信任，你把钱投给他们也需要很多信任，而雇用的不可能、也不应该只是跟自己有血缘的人。那么，在这些公司扩张、招人的过程中，如果大家、整个社会的人只习惯相信自己的亲戚，他们怎么可能相互间合作得好、信任得好呢？在这样以血缘组建的社会结构里，很难发展出真正成功的规模性大公司。
/*投资环境改善需要依靠强大的信任基础和法制化。家族企业所面对的血缘关系势必迎来大的挑战。以血缘组建的社会结构里，很难发展出真正成功的规模性大公司。
3. 在传统社会里，没有大学教育、没有许多书面传授的知识，人们都是靠经验来做判断，基本都要靠每一代的亲身试错来领悟世间的事物；再加上那时候的社会和生活状况变化很慢，没有太多新事物、新技术，所以，年纪越长的人，经验就越丰富，就越有智慧，大家多听他们的没有错。不过，到今天大变化的时代中，随着新技术的不断出现，社会生活与工作的范围也在不断拓展、延伸，老年人的确不能像年轻人那么快地追赶时代，对许多新鲜事、新技术可能根本无法入门，对异族、对他人社会文化的了解可能也无法与年轻人比。
1. 全球化的意思是，到成本最低的资本市场去融资、到效率最高的地方去生产制造、到利润最高的地方去销售。
2. 裁缝、服装是一个很老的行业。但是，判断创业成功与否的标准跟以往不同，就像咖啡店业务很老了，但照样可以出星巴克这样的现代成功企业一样，关键在于赚钱模式；如果你今天只是通过一件一件卖衣服来赚钱，那的确跟传统裁缝店没区别，就是一种失败；如果你把你的跨国个性化服装制作业务的流程都标准化，使其可复制性很好，也就是使生产规模能像星巴克那样不断地扩张，那么，即使近些年公司会亏损，但你的公司照样会值很多钱。换句话说，你赚钱的方式不在服装本身，而在于使你的公司股权很值钱，靠最后卖掉你的公司赚钱
3. 个性化服装的制作跟标准化成衣不一样。一方面，它更需要跨国运输速度和运输成本方面的支持，因为每个客户的尺寸不同、式样与布料偏好也不同，如果运输速度太慢，比如，要一两个月才能寄到，客户会等不了；如果运输成本太高，一件衣服要40美元，那么，经营方就没法赚钱了。另一方面，通信速度和成本也必须跟上，否则，客户要求就很难准确有效地传递给裁缝。这两方面的条件要同时成熟，才能做跨国个性化服装制作和销售，要不然，两国间的差价再大也难以成功。
楼主“阅读的几条主线”很受启发，自认为将来要想在商业领域有所发展的话，可以按照这几条线规划阅读。谢谢楼主。
阅读是一项习惯，当然兴趣也很重要，至于是否能够达到二楼所说商业领域发展所具备的知识结构，那么就看造化了。共勉。
楼主说的非常好！但有一点我不太认同。我个人认为，给员工股票和期权更适合于成熟型甚至是上市公司，奖金才更适合新创办公司。
理由如下：
1，新公司涉及到战略方向问题，股东太多，声音太杂；
2，无论是奖金和股票，其最终目的是在于激励。而给股票和期权是否能达到激励的目的？难说，因为股票和期权是未来。股东收益来自分红，而分红又必须要求企业有足够的现金，又不需要做战略投资。你才能拿钱分红，不知道目前中小企业家们一年会拿多少来分红？有没有足够的现金来分红？很多人有个误区，认为企业有利润就能分红，错。利润不等现金。
3，即使你给员工股票，你就真的认为他会死心塌地吗？不一定，我也见过公司股东，一样拿回扣的。未来利益和当下利益相对比，人还是会做比较现实的选择。
而上市公司则不同，它本身就是一家公众公司，不存在股东太多的问题，你给他的股票，可以立即兑现。
这只是鄙人的拙见，请各位家人加以指正。
楼主说的非常好！但有一点我不太认同。我个人认为，给员工股票和期权更适合于成熟型甚至是上市公司，奖金才更适合新创办公司。
理由如下：
1，新公司涉及到战略方向问题，股东太多，声音太杂；
2，无论是奖金和股票，其最终目的是在于激励。而给股票和期权是否能达到激励的目的？难说，因为股票和期权是未来。股东收益来自分红，而分红又必须要求企业有足够的现金，又不需要做战略投资。你才能拿钱分红，不知道目前中小企业家们一年会拿多少来分红？有没有足够的现金来分红？很多人有个误区，认为企业有利润就能分红，错。利润不等现金。
3，即使你给员工股票，你就真的认为他会死心塌地吗？不一定，我也见过公司股东，一样拿回扣的。未来利益和当下利益相对比，人还是会做比较现实的选择。
而上市公司则不同，它本身就是一家公众公司，不存在股东太多的问题，你给他的股票，可以立即兑现。
这只是鄙人的拙见，请各位家人加以指正。
奖金是一种很好的激励方式，当然比没有奖金激励好。不过，奖金激励比较适合很成熟的行业。对于新创办的企业，一般来说，可以给员工股份或股票期权。”
/*国有化是摸着石头过河的预演，另外一个极端就是MBO，实际上两者都不可取。
首先，对于刚刚起步或者在高速成长期的企业来说，一般把钱都投入了再生产，要么没有很大的现金作为奖励，要么初创期更加需要员工与企业共发展。因此，股权类激励是合适的，这也符合人力资源激励政策在企业生命周期的科学运用规律。
其次，涉及激励的量的问题，是否达到激励的效果。试想不同阶段的企业员工在企业不同发展期的预期是不同的，我谈的是一种普适的规律。
至于，员工无法尽职的问题，我认为这是一个人的品德、信用和是否承担责任的问题。
拜度了，模式总结很全面，感谢分享。
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