ffice" />最近接连几个老板向我倾诉他们的苦恼：“有一个员工，在我们公司已经工作几年了，此人非常认同我们的企业文化，工作积极肯干、任劳任怨，但却没有什么突出的业绩，搞得我左右为难：不提拔他吧，于心不忍；提拔他吧，又觉得不太合适，你看这事怎么处理，我该提拔他吗？”fficeffice" />
这个的问题困扰着许多老板和高层管理人员。我认为要解决这个问题，首先要确定恰当的价值尺度和评价标准。只有明确了这一点，才能进行有效的平衡与合理的选择，做到“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”。
二战期间曾经发生过一场著名的争论：当时许多英国商船在地中海因遭到德机空袭而损失严重。于是有人建议在商船上安装高射炮，这一举动成为当时人们关注的焦点。然而高炮的战果却实在是令人不敢恭维----由于船员缺乏训练，加上商船在海上摇晃得比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中的，从统计资料看，击落敌机只占来袭敌机的4%，而在商船上加装高炮的成本很高，因此，不少人开始质疑安装高射炮的必要性了，他们认为商船上架设高射炮是得不偿失的；后来，研究人员经过认真统计分析得出了一个结论：在商船上加装高炮的做法是正确的。因为在加装了高炮并向敌机开火的155艘商船中只有16艘被炸沉，商船的安全通过率为90％；而没有加装高炮或者尽管加装了高炮却没有向敌机开火的71艘商船中却有18艘被击沉，安全通过率只有75％。他们得出的结论是由于高炮对敌机造成了一定的威胁，使敌机投弹的精度下降了，从而提高了商船的安全通过率。商船运输的根本目的是保障前线的物资供给，而不是打飞机，保证自身安全的重要性要远远超过击落几架敌机的价值。评定是否安装高射炮的标准应该是是否能减少商船的被破坏程度，而非击落敌机的数量。因此，在商船上面加装高炮的做法是正确的。
从这个例子可以得出一个结论：同样一件事情，由于价值尺度和评价标准不同，最后得出的结论也是不同的。而价值尺度又是行动目标的具体体现，行动目标越明确，价值尺度越清晰，评价的标准也就越有针对性。
企业追求（或者在某个时间段追求）的是什么？是否有明确的目标就决定了它的评价标准：如果追求的是工作努力、听从指挥、认同企业文化的结果，那就应该提拔或奖励那些认同企业文化、努力工作的人；如果企业追求的是效益，那就该奖励和提拔那些业绩突出的员工。如果自己都不清楚自己要得到什么结果，最终只能是左右为难、无从下手。
要让企业的评价体系更加合理，还需要将其划分为合理的层级：上一次的目的决定了下一层的目的；下一层的目标必须符合上一层的目标的要求。这样这样才能更好地确定每一个层级（每一个阶段）的价值尺度，帮助企业更好地实现战略目标。
我认为只要一个问题即可
目标是什么
一个公司最大的目标是赢利
扩张自己的业务以提高赢利而扩大企业的的经营范围
当然还有其它的
如最佳雇主企业等
但核心在于赚钱上
所以
需要什么样的员工才能给公司带来效益
一切基于目标
但同时
认同公司的企业文化，工作积极肯干、任劳任怨，但却没有什么突出的业绩的人一定要存在
只是可以让他一直在某个位置
没有提拔的必要性
他的存在只是激励其它员工努力工作
提升内部竞争意识
我觉得不管做什么
都谨记一句：一切基于你的目标
呵呵
这也是我经常告诉自己的一句话
共勉
最近接连几个老板向我倾诉他们的苦恼：“有一个员工，在我们公司已经工作几年了，此人非常认同我们的企业文化，工作积极肯干、任劳任怨，但却没有什么突出的业绩，搞得我左右为难：不提拔他吧，于心不忍；提拔他吧，又觉得不太合适，你看这事怎么处理，我该提拔他吗？”
这段话我没有看明白：
1.工作几年了，非常认同公司的企业文化。（这说明了人员的合适性。）
2.工作积极肯干、任劳任怨。（这也说明了人员的合适性。）
3.没有什么突出的业绩。（这点儿问题就多了，没有说明白，在本职工作上他是否称职？如果称职说明工作性质本如此，同时什么叫突出的业绩？假如他是负责行政后勤方面的工作，做成什么样才算有突出的业绩？不同工种，对突出业绩的界定不一样，此点需要搞清晰。）
4.公司有规定干了几年必须要提拔吗？对人员的提拔有考核标准吗？为什么不提拔会于心不忍？
5.提拔他觉得不合适，哪方面不合适？
我想公司对人员的提拔应该是有标准的，而不是感观，这点儿需要有人才培养及提拔的机制上明确。我个人觉得首先不是考虑要不要提拔这个人，而是要考虑提拔机制的问题。
我的个人建议是适当的进行提升 适当的培训是必须的 是否没有得到很好的机会
没话题找话题！我不相信有很多这种苦恼的老板！
我觉得不应该停留在左右为难的烦恼中，应该分析一下这个员工始终拿不出业绩的原因何在？没有获得技能培训的机会？还是自身有缺陷？
确定目标然后衡量是否提升是对的，但是这么看着员工挣扎而不帮助也太不人道了
是不是哪位员工给自己画的圈有点小
这就需要老板先通过曲线的方式去尝试下
并不需要特别的正式任命
让他先试试 难道不可以吗？
培养了这么长时间，不更多的发光发热有点可惜
企业内各个层次的管理职位，是企业的公器。
所谓公器，自然具备影响到部分乃至整体的力量，授人以器，首要考虑的自然是其人能否为部分乃至整体带来正面的影响。
其人有德少才，而授之以公器，才不足以胜任，德足以反刺其不胜任之实，未几已焦头烂额，继之而众议纷起，此人必心力交瘁，久而生愧悔怨恨之情。如此用人，非励人也，实毁人也。
故我的建议是：有德有才者必用。有才无德者慎用或干脆不用。有德少才者，量才使用，如何激励他的德呢，精神层面上在企业内设立员工荣誉等级，物质上高荣誉等级者配以相应的休假、养老等待遇。至于有潜力的，在养才方面搞些公费培训亦可。总之，把不胜任之人放在企业公器之上，是很不妥当的。
第一，若员工能胜任，请及时认可（升职或加薪）；
第二，若勉强适任，没有什么突出的业绩，可对其加强的培训；
第三，若实在不能适任，要当机立断，该淘汰的淘汰。
有德无才，培养使用。
关键的是这几个老板有么有真的去培养过这样的员工吧。
同意上方观点，一切基于目标。
认同企业文化，老实肯干；在企业多年，虽然没有明显的业绩，但是能留下来，说明公司还是需要这个人。
我觉得，应该提拔他到适合他的岗位。
关键短语“适合他的岗位”
至于是提拔还是调整，在没看到文中提到必要条件的情况下，保留意见。
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