员工敬业度（employee engagement）是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。例如，美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。
员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。
员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。
因此，我们认为，员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。
按照这个定义，可以将员工分成五种类别。
敬业：贡献大，满足感高
这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。
组织需要保护他们的敬业精神，因为随着时间的推移，他们可能会有所改变，并有可能损害整体士气与组织的盈利能力。
基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感
作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”，但他们感受过那种充实的感觉。出于两个原因，组织应该在他们身上投资：他们很受雇主欢迎，容易被其他组织以高薪挖走；他们距离完全敬业的等级最近，投资回报大。
我们把这类人群划分成：
“度蜜月者”与“仓鼠”（The Honeymooners &Hamsters）
“精神崩溃者”（The Crash & Burners）
其中：
“度蜜月者”与“仓鼠”（The Honeymooners &Hamsters）：满足感中等偏高，但贡献低
“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。
“仓鼠”可能工作勤勤恳恳，但完成的尽是可有可无的任务，对组织的成功贡献寥寥。还有甚者，把自己隐藏得很好，安于现状，进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题，那么其他员工就可能越来越不满，或者还得替仓鼠们完成工作。
“精神崩溃者”（The Crash & Burners）：贡献度中等偏高，满意度低
总之，这些员工都是一流的工作者，却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是消极怠工，人在位而心已远。
不敬业：贡献度和满足感都中等偏低
大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。显然，他们没有从工作中得到自己想要的东西。他们疑心重重，沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效，或始终无法提高其敬业水平，那么他们的离去于人于己都更好。
当前“员工敬业度”已引发了越来越多管理者的关注。许多企业已经意识到：要取得成功，需要所有员工的积极投入、齐心协力。只有当所有员工愿意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时，企业才能不断取得成果。
盖洛普咨询公司的调研发现：2006年，不敬业的员工将英国经济的成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。
调研显示：员工的敬业度和创造力之间敬业的员工中有59％能够提出极具创新意义的见解，而怠工的员工仅有3％。敬业度高的员工可带来更高的效益，他们更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。
美世咨询公司的研究表明，敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。
其实，上面的五点，在所有的企业中都存在的。只是管理者如何更好的做好管理工作，充分的调动员工的积极性、主动性，做好自己的工作。
所有发的10个关于“员工忠诚度”的帖子，都是我做得有关培训的内容。发出来给家人分享。也希望得到家人的讨论。
如何更多的关注企业员工的忠诚度，如何提高员工的忠诚度，如何理解员工的忠诚度，希望得到家人的更多的意见和观点。
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