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标题: 民企“绩效考核”失效的关键原因 [打印本页]

作者: leolan 时间: 2009-10-22 13:27
标题: 民企“绩效考核”失效的关键原因
民企“绩效考核”失效的关键原因
　　“绩效考核问题”是当今企业管理的热点问题，也是难点问题，素有“世界级的管理难题”之称。数据调查表明，被调查的外资公司中，90%有绩效考核系统，其中70%感觉有效；而被调查的民营企业中，只有70%有考核系统，但其中却有90%都感觉绩效考核系统难以发挥作用，甚至基本失效！中国民营企业推进绩效管理现状到底怎样？为什么会失效？其根本原因和症结是什么？有何应对策略和方法？带着这一系列问题，记者采访了北大纵横资深管理专家胡学谦。
　　民企绩效考核犹如鸡肋
　　胡学谦说，目前在中国，民企的老板和高管们称绩效考核是他们长久以来的“心痛”———费时费力又不易被认可；部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”———费时费力的形式主义；员工称绩效考核为“上级对付我们的工具”！绩效考核犹如“鸡肋”，但没有也还真不行。考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核完了还是“执行不力，业绩上不去”；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核工具的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队；绩效考核中的问题一大堆……上述情形在中国民营企业非常普遍，民营企业的“绩效考核”基本失效，而且这个失效是民营企业的系统性失效。“现代绩效考核体系的建立和推进不是一个孤立的问题，而是一个系统工程。”胡学谦介绍说，“中国真正意义上的民营企业，其成长历程也不过就是30年左右。他们数量众多，发展迅速，劳动密集型行业占主体，如一般加工制造业、采掘业、建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和社会服务业等。但他们多数缺乏完整健康的三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务），呈现出治理结构不健全，组织结构不科学、权利高度集中、基础管理薄弱和制度残缺不全的基本特征。同时，缺乏流程化管理、缺乏核心竞争力、缺乏有效的风险防范管理机制和可持续发展能力。如果仅仅靠技术手段建立起绩效考核系统，最终将难以实现企业的真正绩效。”
　　管理者应明确“绩效考核”内涵
　　胡学谦认为，现代绩效考核体系的建立并不单单是一个技术问题。“以深圳一家民营电子公司为例，他们正着手建立绩效考核系统，碰到了一些瓶颈。上次去他们公司时，他们希望我给出一些意见和建议。到了现场，我问他们到底具体是如何操作的。结果发现，他们是‘拦腰一刀’———直接做员工的‘绩效指标’了。而且还有一个奇特的现象，就是人力资源部门的人员在忙里忙外的帮其他部门的人员写‘绩效指标’。结果发现，很难操作，于是就停在那里了。”
　　胡学谦说，难操作的关键是绩效理念系统出了问题。“企业负责人认识到绩效考核的重要性，但是缺乏实践性。企业老板、总经理发现，绩效考核系统是个好东西，于是就下令要人力资源部门赶紧
　　制订一套系统，并付诸实施。结果，老板、高管置身其外，而人力资源部门却疲于奔波，还遭其他部门白眼，最后实施起来问题一大堆，全部的埋怨和矛头集中指向人力资源部门。而人力资源部门是吃力不讨好，因为难以执行和操作，老板也懒得过问题，于是考核文件就束之高阁了。更为重要的是，他们没有搞清楚什么是‘绩效’、没有搞清楚建立现代绩效管理系统的核心流程，把‘绩效考核’当成‘绩效管理了’，这就注定了他们做不动，即使勉强建立起来了好看的管理系统，最后必定是失效的。”
　　 “绩效考核”与“绩效管理”的差异
　　胡学谦称，企业要很好地实施绩效考核，首先要分清“绩效考核”和“绩效管理”的差异。首先，绩效是具有层次性的。至少有四个层次。包括：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效；其次，绩效与企业的核心价值观和文化相关，具有价值取向性；最后，绩效是企业所期望达到的目标或结果，与企业的发展战略相关，而且应当是增值的！如果，连这个前提没有搞清楚，就开始拟定绩效指标，建立绩效考核系统，岂不本末倒置？“绩效考核”与“绩效管理”本质的差异，其中最重要的是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。考核再精确和公平，若不能带来企业绩效、部门绩效和员工绩效的改进和提高，又有什么用？如果这个前提出了问题，其他的环节统统都会出问题，而且失效了，还不知道真正原因所在。
　　除此之外，绩效考核失败还有技术层和执行层方面的原因。中国民企“绩效考核”失效的关键原因总体概括起来是‘三个层面九个字’———理念层、技术层、执行层。其中，理念层是最关健的。（
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作者: net-chen 时间: 2009-10-22 16:39
中国民企“绩效考核”失效的关键原因总体概括起来是‘三个层面九个字’———理念层、技术层、执行层。其中，理念层是最关健的。
非常赞同！

作者: 荆楚大地 时间: 2009-10-23 12:46
   在中国做事最主要的是领导，领导的眼界和见识决定着企业的层次。

作者: leolan 时间: 2009-10-31 20:19
[em20]

作者: 芋头777 时间: 2009-10-31 23:36

啊???

完了???

这个有点……

作者: csfortune 时间: 2009-11-3 18:56
有点空

作者: 蓝海阳光 时间: 2009-11-4 22:28
认同理念，但是，隔靴搔痒，不过瘾啊～还是感谢！！

作者: jiaren650 时间: 2009-12-17 12:28

说的比较实际，理念“跟不上”的最大原因在于公司治理的深层次问题以及无论如何都绕不过去的高管利益，一个公司的权利和利益分配没有形成有效的约束和管理机制，谈深层次的管理都是无“基”之谈了。执行也好，落实也罢，中基层员工并不是改革的主要障碍，在民营企业中他们根本就没有那个力量去抗衡的！所以想问的是：

谁的理念不行？为什么？

谁的执行力不行？

谁的技术不行？

有些事情还是要把基本事实搞清楚了我们才能准确的去判断！

作者: obscenewsj 时间: 2009-12-17 15:29

写的不错

作者: 薛灿宏 时间: 2009-12-17 17:42

有点意思

作者: liliangjun 时间: 2009-12-18 09:22

请问中国哪家的绩效考核比较成功?//

作者: zhangleioffice 时间: 2009-12-19 08:47
我们公司也是民企不过还是比较不错的.

作者: lxl9210 时间: 2009-12-19 11:38
有些太理论，缺乏实务性的东西！

作者: dell1lee 时间: 2009-12-19 14:33

企业正规化管理需要审视发展阶段。

当你处于初期，不愿意在管理上给予资源投入的时候，就想搞一个系统的东西，是不可能成功的

作者: yuanfj 时间: 2009-12-20 08:07
有点意思

作者: yh7266 时间: 2009-12-20 18:16
不错，但仅仅是理论上的，有没有具体操作的手段啊~~~呵呵[em05]

作者: qxj18981 时间: 2009-12-21 12:01

说得不错！理念层出了问题！

其实，可以效法效法共产党治理中国的组织架构模式，先解决组织问题，再来解决执行层面的问题。

作者: XUANQI 时间: 2009-12-21 15:23
单纯了一点！

作者: qingyun123 时间: 2009-12-21 16:27
 空空空，空空如也

作者: jilehua 时间: 2009-12-22 14:35
有点意思！

作者: 且听潮海 时间: 2009-12-23 13:40
隔靴搔痒...问题都是那些,能否给些除理念外,更具实操性的东西.

作者: leolan 时间: 2009-12-23 21:19

理念很重要.方法要因地而宜啊

作者: l502 时间: 2009-12-24 13:55

非常不错的贴子。感谢分享！

[em23]

作者: cococoqqq 时间: 2009-12-24 21:36

我们公司搞绩效考核快一年了, 感觉也很失败, 基本上是个形式, 每个月初那二天就在那里填写些无用的表格, 激励作用不大, 部门之间的矛盾反而尖锐了.

很希望能听到些成功的实例.

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