煤炭企业并购整合后的动态控制研究
作者：仁达方略管理咨询有限公司
由于企业自身具体特点不同，发展状况也有所差异，加上企业并购重组后不同整合阶段可能发生的危机和冲突所要求的关注重点是不同的，即使是同样的指标在不同整合阶段对于企业的意义也是不同的，这就要求企业的整合手段也需要兼有灵活性和个性化的特征。为此，通过引入控制论与系统论的相关思想，并借鉴目标管理与全面预算管理的有关控制手段，我们仁达方略管理咨询公司建立了煤炭企业并购后整合的动态控制系统，如图所示。
该动态控制系统由目标分解与动态控制两部分组成，经由动态控制指标体系将目标计划的执行与控制有效的结合起来，形成一个有机的系统整体。通过该系统的运行，我们可以通过分解整合总体目标来降低企业控制整合过程的难度，并通过动态控制掌握、分析企业各整合阶段的价值变化情况，为整合控制提供决策支持。
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图 仁达方略-并购后整合动态控制系统
系统构成及其运行机制
煤炭企业并购整合动态控制系统首先要设计系统运行所必备的组织基础，并经由相关控制标准将整体总体目标分解和动态控制二者进行承接，形成一个有机结合的系统整体。
煤炭企业并购后整合的动态控制系统主要由目标分解和动态控制两部分构成，并经由相关控制标准将二者承接，形成一个有机结合的系统整体。具体内容如下：
1、目标分解过程
尽管企业的整合目标发挥着指导原则的作用，支配着企业的整合活动，但仍然会存在一些盲点，即并购的企业不能确切知道要做什么以及为什么做。为了减少整合结果的不确定性，降低整合控制的难度，整合总体目标必须得到分解。通过目标分解这个过程，一个目标体系将会被构建，用以作为整合总体目标同整合实施过程、整合控制过程间的一个支点。
2、控制指标体系
管理中由人的因素造成的偏差是不可避免的，有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。在整合控制系统中，要客观分析整合实施差异，就必须凭借客观的、精确的、具有可考核性的标准，以标准衡量目标或计划执行情况，从而补充人的主观因素的局限。动态控制指标体系正是建立在分析阶段目标及其关键目标领域的基础之上，不仅是对目标体系的量化，同样也为动态控制过程中整合计划的实施设立了客观衡量标准。
3、动态控制过程
在整合过程中，影响整合计划实施的因素很多，包括内部条件和外部环境因素，而且随着时间的变化，企业的内外部因素也在发生动态改变。为保证实际整合活动能与目标计划相一致，需要在整合过程中引入动态控制手段。
在整合控制过程中引入目标管理的思想，无疑能够降低控制难度。目标管理强调以目标指导行动，其首要特点便是将总体目标转化为目标体系，按照目标导向来指导人们的行动。目标分解是构建目标体系的前提，也是使总目标得以实现的基础。需要注意的是，同一般企业活动相比，整合过程有其特殊性，因而在整合控制过程中引入目标管理方法要注意一般目标管理与整合目标管理的区别，从而做到有的放矢。
整合总体目标是系统实施动态控制的前提。在整合开始时首先应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略及新企业所面临的不同环境，进而确立新企业的战略和并购双方组织在执行整合目标中的各自角色。整合的总体目标应具有一定的稳定性，对企业所有成员而言，它至少在短期内不能被蓄意改变，因而明确整合总体目标对于动态控制系统而言显得尤为审慎和重要。
阶段目标既是对整合总体目标的分解、细化，也是实现整合目标的关键环节。分解得当，会有效促进企业整合目标的实现。分解不当，会阻碍整合目标的实现，造成整合失控。
按照生命周期理论，企业的发展可以分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。对于购入产品或企业亟待整合的企业而言，伴随着整合程度由浅入深，同样也存在一个导入、成长、成熟的过程。在各阶段，不同的发展特征决定其具有不同的目标导向与整合重点。
按照系统论的观点来看，企业是一个由许多分系统通过有机联系而构成的大系统，系统优化不是对系统中的所有环节都进行优化处理，应根据企业实际情况优先选择那些对企业目标实现起关键作用的环节进行改进、优化，以确保企业主要目标的实现。在整合过程中，因为企业发展财力有限，不可能投入大量资金对企业整合的所有环节进行监控，否则会影响企业整合目标的实现。
动态控制指标体系要根据整合的前期、中期和后期的不同阶段设置控制指标。
首先是前期控制指标确立。在整合前期，对进行职能整合的企业而言，经营协同效应尚未真正体现，而并购支付的溢价和产生的债务也不可能完全吸收，所以若在前期将盈利能力作为关键目标领域则会有失客观，陷入盲目整合的迷局。在职能整合阶段，针对偿债能力和资产质量这两个关键目标领域。本报告分别选择资产负债率、流动比率、速动比率和总资产周转率、流动资产周转率作为控制标准。
其次是中期控制指标确立。真正驱动并购价值创造的是协同效应价值。前期的成功整合给企业带来稳健的财务能力和良好的资金质量，中期整合一旦成功无疑会给企业带来初步的协同效应，此时整合的目标重点就转向了运营效率的提高以及由此带来的盈利能力的提升。从前期到中期的控制指标变化也从一个侧面解释了用财务收益法研究整合全过程会产生绩效波动现象的原因。然而，关注运营能力与盈利能力并不意味着对偿债能力、资产质量监控的缺失，相反，中期指标的原因差异分析离不开对前期相关指标的持续监控。
再次是后期控制指标确立。对整合后期企业成长性的预测要同并购的最终目的——价值创造紧密联系。价值创造是战略并购的出发点，来自于麦肯锡的研究，认为企业价值增加只能来自更好的收入增长率、更高的利润率、更有效的资本利用率或更低的资本成本。对一般企业价值评估的第一步是分析其历史绩效，但对于整合中的企业而言，并购前的历史财务数据对于步入整合后期的成长性分析没有太大帮助。麦肯锡认为成长性分析的工作重点是估计未来市场的规模、利润率水平以及达到这些经营目标所需的投资。
管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准；根据标准衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。这三步是相互联系、相互制约的。没有标准就没有控制的依据；没有衡量成效、找出偏差，也就没有控制的对象；没有纠正偏差的措施，也就无法进行控制。整合一阶段的完成可看作下一阶段开始的依据，逐层递进，最终完成整合目标。针对各阶段的整合实施情况制定控制措施，正是整合各阶段顺利推进的重要保障。
依据本文建立的并购后整合动态控制系统，可将整合控制过程分为以下几个步骤：
1、整合计划确立。计划是控制的依据，确立整合计划是实现目标的关键部分，也是动态控制过程的起点。尽管经过关键目标领域的确认，阶段整合目标已经不似整合总体目标一般繁复，但在企业实际整合过程中往往还存在难以掌握细节的问题，因而各职能部门应该根据阶段目标的特点并结合本部门具体整合内容制定部门整合计划。
2、整合计划实施。计划实施过程是以整合执行层为主，执行层与控制层共同实现目标的过程。在计划实施过程中，相关职能部门主管有责任辅导与帮助下属明确工作计划，改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向部门主管汇报整合进展情况，及时反馈工作问题；执行层与控制层按照计划时间表进行适时信息反馈与信息收集，保证沟通渠道畅通。
3、差异分析。这是动态控制过程的第三步骤。实际整合完成情况通过对应的控制指标得以量化，同预先设定的控制标准进行比对，从而揭示整合过程中的变动情况。在动态控制指标体系的帮助下，企业方可以较清晰地了解整合阶段情况，对所完成的工作做出客观评价。因此，差异分析过程既是对整合的实际过程进行如实反映的过程，同样也是将整合情况同目标及时比对的控制过程。
4、控制决策制定。阶段动态控制过程的最后一个环节是在衡量阶段性整合目标的完成情况基础上，做出是否进入下一整合阶段的决策。在实际完成情况同控制标准进行差异分析之后，整合控制层需要及时将信息反馈至整合领导层，由领导层根据反馈信息制定相关控制决策。
5、动态控制措施。不同计划实施情况随之产生了不同的控制决策，而控制措施也因阶段特点的不同而有所差异。可见，整合控制循环中，整合控制同整合过程一样具有动态性。随着动态控制措施的循环递进，阶段目标逐一达成，整合进程不断推进，整合的最终目标终将实现。（本文摘自仁达方略管理咨询公司著《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》-有删减，如需引用请致电010-85271212咨询）
附：仁达方略管理咨询公司是国内成立较早的大型管理咨询公司之一，是集团管理的权威机构。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、政府及非营利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务，咨询业务涵盖发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、兼并重组、企业改制、风险和内部控制等方面。
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