一位高层管理者的困惑
张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽；即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。眼下正值公司快速扩张之际，但现实的问题让张先生寝食难安。公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法。
员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。
误区：执行力是可以培训的
很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。
执行力提升必须要关注的三个关键词
执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。这也是很多管理者困惑的地方：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。
要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：
人
现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。
忠诚度
忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。
所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。
中层管理者
众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。
如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急！
在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人－用人－育人－管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。
一、选人
战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。
很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？
上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。
那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠诚的前提又是什么？
笔者在栖息谷的另外的一篇文章《员工对企业不忠诚，根源何在？》一文中曾经提出过一个观点：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。
这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；用彼得·圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。
人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。
所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。
二、用人
在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。
作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。
我们不禁要问：大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？
战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：
“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。” “有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”
他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”书中IBM的故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。
之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。
很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？
这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。
三、育人
通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。
现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。
因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。
育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司／老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1－2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技能”的培训（教会他们如何“做人”）。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。（待续）
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四、管人
对于管理，有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地？比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担？为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住？比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的？所有的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的氛围？但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口又在哪里？落实到行动上，又该怎么去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？
管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训经历以及实践经验的检验，同时结合大量的管理理论和方法的具体运用，我发现，管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上了。
所谓管理，笔者认为，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。
关于管理的方法，根据笔者的经验，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以能够成为世界级的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业还差得多。甚至不客气地说，本土企业的很大一部分根本就不知道什么是管理。
1）、盖洛普Q12管理问卷。
在所有的管理方法、管理理念和管理工具当中，我认为这是最好用、最有效的一个（顺便说一句，笔者与盖洛普公司没有任何关系，也无意为其做广告。但在实际管理中，这的确是笔者感触最深刻、也最实用的一种理念，推荐给众多的企业使用，效果反响非常不错）。
盖洛普的Q12，简单地说，是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这12个指标。需要注意的是，这12个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这12个纬度思考自己的管理。
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
需要强调的是，盖洛普的核心思想是优势理论，这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人用对。发挥人的优势，这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作，才能收到最好的效果（这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因）。相反，中国的管理则认为，“只要功夫深，铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力，就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。
Q12管理问卷，不仅可以应用于中层对于基层的管理，同样可以应用于高层对于中层的管理。其对于管理，最大的意义在于实用性、系统性和可操作性。虽然只有短短的12个问题，却把管理的精髓体现得淋漓尽致。每当不知道如何进行高效管理的时候，作为管理者，都应该认仔细对照这12个问题，认真反省自己的所作所为。
2）、DISC行为模式理论与精细化管理
如果说盖洛普理论的核心在于发挥人的优势，DISC理论的核心则在于如何针对不同的人，采用不同的管理手段。这也是精细化管理的重要体现。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比如，有的人害怕批评，而有的人则愈挫愈勇；有的人害怕变化，而有的人则不断尝试新事物，挑战极限。所有这一切，都与个人的天生性格有着极为密切的关系。如果不注意这一点，用同一种方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定会大打折扣。
我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在这一方面则为我们的管理提供了重要依据。特别是在团队组建方面，优势更为明显。同时，因为DISC反应的是个人在实际工作情境中表现出来的行为模式，因此对于实际的管理更具有指导性意义。
DISC理论按照不同的纬度，将人的性格分为四种类型，D型——支配型／控制者；I型——活泼型／社交者；S型——稳定型／支持者；C型——完美型／服从者。在一个组织里，不同性格的人组合在一起，会取得不同的效果。很多团队执行效果不佳，与团队一开始的组建就有很大的关系。我们常常会提到唐僧团队作为团队组建的典型案例。之所以这是一个非常好的团队，就是因为成员性格的互补，各自发挥各自的优势，各自有各自的作用，谁也替代不了谁：孙悟空是典型的D型人，目标明确，坚守保护唐僧取经的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保证团队始终不忘记自己的目标。如果企业没有这种人，那么，企业就会脱离前进的目标，不会有人主动带领队伍前进，整个团队的战斗力也会降低。猪八戒是典型的I型人，虽然有些坏毛病，但如果没有他，整个团队的氛围就会大打折扣。良好的工作环境和工作氛围，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化斋、挑担这样的重任就落在他身上。如果团队里没有这种人，那么，就没有人愿意承担日常服务工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，谋定而后动，喜欢照章办事。如果没有他，孙悟空这样的员工也很难管住，整个团队的纪律性就要被破坏。如果没有纪律，天天有人犯错误，执行效果就可想而知了。D型人占了总群体的3%。一个企业里，如果D型人太多了，大家都会向对方指手划脚，弄不好还要打架。I型人占了总群体的12%，如果太多了，整个办公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，为69%。如果太少了，就没有人做事情了。C型人占了总群体的16%，如果太多了，大家都会斤斤计较，不会互相体谅，人际关系一片紧张，也会影响工作情绪。（DISC理论无非上述描述的那么简单。限于篇幅，这里不再阐述。）
我们常说性格决定命运。对于管理，同样如此。只有将不同性格的人安排在不同的岗位上，充分发挥人的优势，才有可能发挥更好的效果。而传统的管理，在这一方面，无疑做得太不足了。
上述四个环节，皆是提升忠诚度和执行力的重要因素。我们再次强调，执行力不是一个目标，而是一个结果。如果过程做到位了，高效执行的结果也就水到渠成了。
特别提醒：如何看待传统六大要素对于执行力的提升？
这些因素包括：薪资待遇、绩效考核、规章制度、流程管理、目标管理以及企业文化。这六大因素，也是咨询界人士最常提及的因素。但笔者在文章中并没有特别关注这六大因素，原因就在于，这些因素要么被涵盖在上述四大步骤之中，要么对于执行力的提升起不到决定性的作用。
1、薪资待遇。
薪资待遇是员工最为关心的核心要素之一，但依靠薪资待遇带来的忠诚度和执行力提升，最直接的影响是带来公司运营成本的增加，这无疑是管理者不愿意看到的。而且，盖洛普公司的案例调查表明，因为薪资待遇而留下来的员工，一年后的流失率仍然高达80%以上。但与同行业相比，薪资待遇不宜过低，否则会直接影响员工积极性。
2、绩效考核。
绩效考核的手段层出不穷，其目的都在于以“管”的方式，强迫员工按照公司预定的目标去行动。绩效考核固然可以在一定程度上带来执行力的提升，但这些都是员工迫于压力而做出的“被动应付”行为。以“应付”的心态去工作，其效率远不如“主动进取”更容易做出效果。如果员工不愿意“应付”的时候，那么，他们就会选择离开，员工流失在所难免。一定的员工流动是正常的，但如果超出这个范围，则会带来更多的损失。如果是核心员工流失，其损失更是可想而知。如果企业对员工“管”得太多，员工对企业的满意度也会逐渐降低，甚至很有可能对企业充满“怨忿”。而失去了稳固的员工基础，无疑会对企业的长远发展带来挑战。
3、规章制度。
“不以规矩，不能成方圆。”规章制度存在的目的是激发人的积极性，而不是无视人性。而本土企业在这一方面的认识，却有点儿本末倒置。
4、流程管理。
流程管理的目的是优化企业的业务运作流程，并以此创造更多的效益。流程管理，其管理的核心不在于流程本身，而在于处于各个流程上的“人”。如果“人”管理不了，流程管理也成了无源之水，无本之木。
5、目标管理。
上述盖洛盖Q12管理问卷，第一个问题涉及的就是目标管理。此处不再赘述。
上述5个方面，是影响执行力提升和企业有效管理的必要条件，属于外部因素（外因）。这5个外部因素虽然重要，但并不足以保证忠诚度提高和执行力提升的效果达成。商业竞争好比一场比赛。按照盖洛普的话来说，上述因素只是你进入比赛的入场券，它们能带你入场，却不能帮你取胜。
6、企业文化。
这已经是一个被咨询公司和所谓的企业文化“专家”们搞得有点儿泛滥的字眼。这里需要说明的是，企业文化是企业长期经营作风和优秀管理理念的自然积淀，远非喊喊口号、贴贴标语、做几次具有煽动性的演说和培训那么简单。为了文化而文化，完全没有意义。企业文化也不是看不见、摸不着的虚幻的东西，要有具体的落脚点，要能体现在企业具体的日常经营管理中。它同样不是一个目标，而是一个结果。上述“选人－用人－育人－管人”的四个环节，虽然没有直接体现出企业文化建设，但这个四个步骤无疑为建设优秀的企业文化打下了完善而系统的基础：从选人、用人，再到育人和管人，形成以共同价值观为基础的、以激励为导向的、以员工成长为推动力的、以“人本管理”为前提的精细化管理理念，这才是建设一流企业文化的根本！
（除了上述六大因素之外，可能还会涉及说到战略目标、组织结构、财务支持等因素。对此，笔者的看法是，战略目标已经在“目标管理”这一步解决了，组织结构的问题属于流程优化的外延，而财务支持问题，更多地体现在盖洛普Q12管理问卷的第2个问题的延伸。）
如何看待“四大环节”与“六大要素”？
在现实的管理中，我们更多地看到的是企业对于“六大要素”的苦苦追逐，并乐此不疲，而忘记了给予“四大环节”应有的重视。我们不难看到，“六大要素”是影响企业执行力提升的“外因”，是“治标”；而“四大环节”则从改善企业内部的系统运营为出发点，是影响执行力提升的“内因”，是“治本”。在“内因”没有解决好的前提下，却对“外因”苦苦追逐，这样的管理和做法，无异于舍本逐末。而忽视了“内因”的员工忠诚度和执行力提升，只能是“治标不治本”。
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好文章学习了。忠诚度的关键在管理层，最忠诚的是企业高层。
实际上员工最忠诚的是他自己的职业或某一专长，我叫职业忠诚。现在职业忠诚远远高于企业忠诚。
好文章学习了。忠诚度的关键在管理层，最忠诚的是企业高层。
实际上员工最忠诚的是他自己的职业或某一专长，我叫职业忠诚。现在职业忠诚远远高于企业忠诚。
是的，员工越来越注重个人发展，在这种情况下，如果企业不重视这一点，还在用传统的集体至上、组织至上的观念来“教化”人，无疑是行不通的。
好文章，受益匪浅。这些天在整理人力资源的制度，这篇文章让我有种融汇贯通的感觉。
执行力不是一个目标，而是一个结果。
这句话经典，作为人力资源的初学者，受教了。
执行力究竟是什么?是指达成目标的能力?
现在看到遍地都是执行力的培训,但其实都说不清楚执行力究竟是什么.
张先生公司所出现的问题，虽然不一定每个企业都会遇到，但关于员工的忠诚度以及执行力的话题委实值得探讨。
第一，案例中有提到公司的发展带来了人员的发展，我认为是产生问题的前提因素，当然我并非说该公司没有发展的需要就不会产生这些问题。我有几点疑问： 1、公司发展队伍的扩大，增加的是哪些层面的员工，是一线业务，还是管理层？2、团队执行效率下，到底是在增加员工前就存在的，还是增加了新员工才出现的？并且出现执行效率低下的团队之前是否存在这个问题？3、经常跳槽的是那部分员工，是老员工，还是新招聘回来的员工？4、文中所说的有咨询公司来制定过考核制度，也对员工进行过培训，但执行不下去，这个执行到底是哪个层面的员工执行不下去呢？5、关于这家食品公司的规模，是什么类型的企业？
如果有这些相关信息会更好的做判断和分析。
第二，案例中所提及的信息虽然有限，不过可以看到该食品公司产生问题的起因：业务的增长带来业务队伍的扩大，但队伍的成倍扩大不但没有带来业绩成倍增长，反而带来了更多的问题，诸如，团队执行效率问题，员工流失问题。而公司认为产生这些问题的关键因素在于员工的忠诚度和执行力，并已经试图通过咨询公司制订一些考核制度，以及引入培训来解决这些问题，其结果就是没有达到期望的效果，如今，限于骑虎难下的困境。
第三，在专业层面来讲，员工忠诚度，这是一个相对的概念，这里只探讨员工对企业的忠诚度。员工对企业的忠诚度，我认为与员工在企业工作时间的长短成正相关关系、与员工对企业的积极程度、责任感程度有关。一个员工对企业负有越多的责任感，越积极地为企业发展努力工作，留在企业的贡献时间越长，可以简单理解为员工的忠诚度越高。
执行力，无论是员工的执行力，还是团队的执行力，我赞同作者的看法，执行力是一个结果，而不是一个目标。同时，我把作者意欲隐含下半部分加一点补充，即，执行力背后也隐含了过程的意思。执行是一个过程，没有执行，就谈不上执行力。
第四，再回到该食品公司，要怎么解决张先生当前存在的问题呢？首先，必须弄清楚该公司存在的问题到底是什么回事，是否是一个可以通过培训可以解决的问题。而事实证明，该公司已经采用过培训的手段，结果是未果。鉴于该公司是业务急剧发展的现实，员工流动性大，跳槽率高，这是事实上是属于正常现象。人员流动性过大，自然团队的稳定性也较差，团队行动力和执行力也就难以形成。
作者在文中提到的盖洛普公司的Q12我会认为更多地是站在员工角度来分析，而该食品公司存在的问题不单只是从员工的层面来看，还应从企业成长的规律来看。这里我的看法是可以把解决员工的忠诚度和执行力问题转化为如何保留员工素质能力的问题。企业所需要的不一定需要一辈子在企业里面工作的员工，但一定需要优秀员工在其岗位上萃取的优秀经验。把这些优秀经验萃取下来，形成企业稳定的“员工素质能力”体系。这个体系形成后，当然犹如一套游戏规则，即便有不同的玩家进进出出，但进来的玩家既然遵循现有的规则，同时，他在离开之后也要为完善这套规则出一份力。
当然，在不清楚该食品公司的更多情况，这里所提到的素质模型的建立，不一定能解决问题。但至少，我会认为，单纯性的去解决员工忠诚度和执行力问题会更能具体地量化。
高层造势，员工看事。
企业执行力不高，是我们企业内部没有建立起来责任文化，我们想让员工负责任，想要员工忠诚，但高层领导处理事情的做法，恰恰是让员工接受相反的信息，而不敢负责。遇到事情推着干。
我们都知道谁做事多，谁容易犯错误，自然受到的批评多，员工看到这个人因为工作没干好，受到指责，下次除非有非常明确的指令，否则不会主动完成工作，企业的执行力也就越来越弱了。高层就会觉得怎么很多事情都完不成，就会觉得员工不胜任工作，就会想着再招聘人才，员工知道自已的工作朝不保夕，就更不会工作了。
提高执行力，是一个系统的工程，有目标管理、绩效考核、流程制度等管理方法，但让这些工具发生作用的关键是企业文化的导向。比如：处罚的是工作态度还是工作失误；处罚本身是否公正；处罚实施的人是否有公心。
无论高层领导如何表达、如何造势，就像《最后的99天》里廖云山式的人物，在下属面前以大义鼓舞、激励，但他所采用的瞒天过海的小伎俩总有暴露的时候，一件事、一件事积累终于使肖鹏看清了他的本质。在员工面前，高层领导的决策最终会体现在具体的事情上，这就会让那些以工资为生活来源的人，不相信你在台上所讲的内容，而是看你处理事情的手法。
一个企业要有好的执行力，必须要有一个公正、厚道的文化氛围。高层领导处理事情的出发点要公正，要人性化。
收藏了·~~ 感谢
感谢分享！
写的真好啊
好文章，很受益。
不仅分析了问题的根源，还给出了系统的解决方案！
忠诚的对象分:
忠诚领导者
忠诚事业
忠诚专业
忠诚家庭
忠诚国家
由此观来,哪有百分百忠诚.能抓住关键员工,方有忠诚.
中国,为什么汉奸那么多?穷吗?
法国,不也有那么多法奸吗?思想活跃吗?
观当今之世,古往今来,人只忠于自于.没有忠诚是正常的.
好文章学习学习！
用心阅读每篇文章，楼主辛苦了`
但是又有多少企业家能意识到这点呢
从组织来讲，关键是如果满足员工的需求，需要先是识别员工的需求，不同员工他的需求是不一样的。
执行力在企业中发挥着重要的作用。但上述楼主所述都是从管理层的角度去看的，在管理者的角度里看是没有问题的，但是员工没有积极的心态，这也是企业不能进步的最终体现。
是不是已经和员工真正的沟通过，没有跳槽的，现在还在公司的，是忠诚度呢，还是待遇，还是就业，还有就是公司的产品，我想多和员工沟通找到最终的问题才是解决目前企业面临问题的王道。
更多的管理上所说的，也许在特殊时期是不太适合的发展王道。员工培训包括所制定的绩效是督促员工能够更好的服务于公司，但是这些做了后就回到了从前，是不是管理层要思考的更多一些呢。
上述观点只作为个人意见，仅供参考
受益[em113]
文章很不错，确实说到了目前管理中公司存在的普遍问题，但如何解决、如何落地还是没有好的方法和措施，如果能提供一套解决方案就更好了。所有的问题都是人的问题，又是执行力，又是忠诚度，又是人岗匹配，又是优势组合，作为人力资源从业者、管理者应该从哪里起步入手解决这些方方面面的问题呢。
“铁打的营盘流水的兵”，人——说到底谁也留不住，留住的只能是游戏规则。
确实好文章，学习了很多有用的知识。
管理管理，重点不在管，在理。管是一种方式，理是根本，没有理怎么管
大师级的理论 呵呵 受教了
我觉得上述理论你可以再细化
估计细化的同时 你离著书不远了
书出版了 我第一个买
哈。。。。这些问题现大很多发展到一定阶段的企业都多多少少有的问题，楼主说的也都有道理，但是都是一些想法，并没有解决的方案啊，对企业而言才到问题的关键并找到解决的具体方法才是重要的不是吗！！
人的问题是最复杂的问题，上次聚会的时候，不知是谁说的，管理者是没有性格的，面对不同的人要有不同的性格。
优秀的管理者需要：
1、优秀的制度，良好的计划、管理、控制
2、你需要了解你直系下属几个人的状况，并真正的关心他们，了解他们的需求和困难；你需要了解你直系上级的状况；需要了解相关同事的状况。
这样你就能做好一个管理者。
如果还能做到：
1、公司和行业状况
2、宏观经济走势
那么就更完美了
非常受教，感谢。
外因好抓，内因难求啊
学习了
管理的核心问题就是：
1、创造顾客
2、创新
不知道，这位张总是不是时刻以此来反省自己的工作。
管理就是既要“管”也要“理”，要不然就谈不上真正的管理！
好文章，非常同意楼主的观点，现在中国的很多企业，包括许多成功的优秀企业缺少对于人的关心和利用，所谓的精细管理更多的是在技术上的精细，而非对于人的精细管理。当然这跟中国的国情有一点关系，跟企业也有关系，中国的劳动密集型企业，基础员工更多的是从事简单重复的劳动，在加上人力成本的低下，要求企业更多的去关注人，在当前的竞争环境下，确实也比较难做到。
说得有理。在做的过程中确要深入反思了。
一口气看完，真的是受益非浅！
写得太好了，确实是一个好的思路
没有不好的员工，只有不到位的管理！！
执行力低下，究其根本原因还是管理上出了问题！
这篇文章对我的触动太大了，谢谢楼主，期望看到楼主更多的好文章
好文章！
我自己也做生意，文中提出的问题，我基本上都有体会！
原来我认为是培训教育的管理上的问题，但近来我认为还有一个很关键的问题是：
作为经营者或管理者我们通常设定了一个过高或过快的目标，这个目标是不符合规律的，当然经过努力也可能完成，但我们会觉得很难很辛苦！
一个有执行力、忠诚度的团队是需要时间积累的，如果想要发展的速度，必然欲速则不达，总感觉力不从心。
我们常常向外搜索看看哪出了问题，却很少花时间搜索自己出没出问题，有时，我们思考管理工作的前提总是默认自己是正确的，但这个假设不一定成立！
胡说八道，不一定正确！愿与楼主多交流！
拜读！
说到根源，谈一点愚见：
最好先真诚的反问一下自己，这个公司是否值得员工忠诚？无论是价值理念、战略目标还是管理制度。不要被自己的思维方式和认知盲区所误导，人人都觉得自己最漂亮，如果不跳出自己看问题，所有的努力都会回到原地。如果其本质并不值得让员工真正的产生发自内心的忠诚，再多的方法手段也只是花哨。
再谈一谈如何让公司值得员工忠诚。我想产权是根源。如果我们的公司没法整出一个真正让员工不计报酬甘愿奉献的工作的美好愿景和远大目标。不具备这样的条件，那么，通过合理的出让产权给员工，让每一位员工变成公司的主人是一个值得考虑的办法。
好文章，先支持一下，谢谢楼主精彩的分享
首先，我申明一点：在管理上，一个管理问题现象的出现，是多个环节出现了问题！
企业有没有执行的环境？
企业有没有将员工个人战略与企业战略相结合？
员工的职业化有没有达标？
有没有以结果为导向，责任有没有一对一？？？
同意楼主的观点！
好文章，先顶一下。
忠诚度的关键在管理层，最忠诚的是企业高层，员工最忠诚的是他自己的职业或某一专长，
现在职业忠诚远远高于企业忠诚。
很经典很精辟！
只画饼的企业不可能给饥饿的员工带来可靠地忠诚度。
你们指的都是中上层员工的忠诚度 那么生产一线的员工你叫他们如何有忠诚度 他们做最累的工作拿最低的薪水 我看这样谈忠诚度是个很大的问号？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？
学到很多，希望以后能多点得到楼主的教诲。
换句话说“只有适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。”
人尽其才
论性
性为人之本,为矛盾主,非善、恶、好、坏区之，唯时、唯势而定。自当用时、运势以趋之，趋之为善、为我所用，趋之为恶、以制他人。然善制与人者，亦为人之所制，非智者为大。唯仁者无敌。立身处世，莫以人小而欺之。莫以人大而媚之。天行健、君子自强不息。趋之吉凶、以成大业。
论领导与用人
万人之众，无一为首者，不堪一击。
国之大，无君者，必乱。
首无仁志，则乱。
君无仁德，则不能久。
古之始皇，拥六国之地，权百万重兵，而不能延其基业，此失之一德。天国之盛，败于一都，致使功败垂成。此乃众首失志。首为万人行，君为众人首，当凝神存志。引众人以取胜，聚众心以取力。
用人之道，首重其性，次重其才。君子之性，如玉土中，识之雕琢，及成器。小人之才，如蚁之堤，存万千危机于一线，虽华而不能久。
管理
在现阶段由于中国国情的差异使的管理工作有着相当大的表面差异，以国有企业、民营企业最为代表。其中国有企业表现最值关注，不少企业管理者在企业走向失败时总是把责任归咎于国有制度，而有些管理者却盲目崇拜民营管理模式。管理由于环境的不同，管理的方法也应不同。
管理的根本是管人：不论民营、国有企业，构成企业变化的根本是人，做好人的管理也就是管理好了一个企业。在哈佛商学院管理全书中论述的第一个观点就是“人的需要和管理风格”，这说明对人的管理一直是管理工作的重点，了解员工不同层次的需要是一位管理者从事管理的开始，良好的开端往往能收到意想不到的效果，管理的方式能决定企业的生与死。
领导的任用：一个企业的领导（最高决策者）是企业的灵魂，野性、善于识人、用人、果敢、包容、坚韧是一个管理者应具备的品质。企业管理是逆水行舟，如果最高管理者是一个没有野心的管理者，那将使得企业必然倒闭。企业是一个团队组织，它的成功需要每个人员的参与，这就使的管理中的管理者应时刻了解员工的需要，以期加以必要引导（企业文化），使之能与企业发展相吻合，企业发展应注重员工的预期，以期激发员工的积极性。（引用）某些技术方面的专才不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步使其得其位，一展其才。
关注员工：基层员工是企业管理理念的最终体现，任何一个发展计划的执行都离不开基层员工的努力，激发员工的工作积极性可以从根本上杜绝不必要的浪费，同时能更好的改进工作质量，对企业的产品质量提高有着积极的作用。
权力（职责）：权力是把双刃剑，集中的权力即可造就成功也可造就腐败，正确分配、必要的监督是对权力分配中应注意的问题，权力已经分配应确保权力的有效运用，权力的分配应根据使用人的不同制定相应权力分配，以确保权力不被用于负面作用。
沟通：管理人员应充分了解员工的思想动态，采取适宜的方法确保与员工的有效沟通。沟通是企业组织传达企业管理理念的关键，也是企业组织了解员工预期的基本方法。沟通应是坦诚、平等的。沟通的方式应是多样的。
说明：由于管理工作是一个多变活动，任何一种管理模式都不可能同时被完全的两次使用，因此，此次写作所提出的论点均没有举证（论据）说明，文章的错误是难免的，只给大家作一个参考，仁者见仁、智者见智。
人是做事的核心，人的凝聚又是要靠理想、目标来维系。中层干部有了这个目标的维系其他的管理什么都好办了。基层人员的目标太多，其实一个公司不需要考虑那么多人，有了目标一致、理想一致的骨干，骨干再保证执行的到位。所以，柳传志的“建班子-定战略-带队伍”是适合中国企业的。
谢了，这个正好有用！
好文，受教了
楼主从人的角度去剖析员工稳定性和执行力问题，是个方向。但我认为主要因素不是人，而是个“场”。主要有以下三个主要关键点：
首要因素是企业文化，是不是实实在在的文化，是不是广大员工身边的文化。如果文化假大空，相信这个公司本身就是个确实诚信体系的公司，它也不能要求员工的忠诚，员工也不会接受。
其次是保障员工的收入稳定和相对公平，前者不必说，是保证人的物理稳定性；后者更重要，根据我的经验，员工不稳定很多情况是感觉受到不公平待遇--或多或少，这也左右了员工对组织的信任程度、对指令的接受程度，这点是保证人的心理稳定性。
再次是干群关系。不考虑上下级区别，任何一个组织的人员和指令传输稳定性，都是人与人之间的关系的外在表现。在公司里，人与人之间关系最容易出现问题的就是干群关系：彪悍的领导文化、阴暗的舞弊事件、飘忽的领导指令、过多的领导喜好等等，都是导致员工不忠与执行力低下的一些问题。
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