有感于华为高管发出“要耐得住寂寞”及“不要过度创新”的声音，和这篇文章所持的警醒角度有些类似，成就动机仍然是一种重要的驱动力。但是，什么时候让它扬蹄疾驰，什么时候让它缓步徐行，企业必须学会把握火候，以下只是部分节选，原文载于《哈佛商业评论》2006年8月号，和家人分享下，点击免费下载。
在商界，无论对管理者个人还是对其领导的企业来说，“成就欲”都是一个重要的力量源泉。成就欲能够产生激情和能量，促进成长，有助于企业长期保持出色业绩。企业是这个趋势的受益者：生产力得到了提升，创新成果（以每年颁发的专利数量来衡量）也是直线攀升。
从短期来看，一个管理者如果凭着对成就的渴望和志在必得的决心，取得了出色的业绩，那么他就可以称得上是一个成功的领导者。但是，这种成就动机也有它不利的一面。企业高管或者整个企业如果不顾一切地强调任务和目标，例如营业收入或销售额，长此以往反而可能损害业绩。为什么会造成这种局面？
在下属面前，追求高成就的管理者喜欢采取命令和强制式的手段，而不是为下属提供指导和协作，因此他们会扼杀下属的积极性。此外，这类管理者经常走捷径 ，忽略关键信息的沟通，不考虑他人的感受和忧虑。慢慢地，他们团队的业绩会下滑，而且目标也可能实现不了——而当初激发他们努力工作的，恰恰就是这些目标所带来的成就感。
从表面上看，要控制成就欲过度膨胀，十分简单，只需要掌握几个基本原则：减少强制，鼓励协作；运用自己的影响，而不只是发号施令；更加关注人，而不是数字和结果。说说容易，做起来就难了。我们将会提出一些诊断方法，帮助经理人发现自身和他人持有的这种倾向，从而防范它可能带来的破坏性影响。但在此之前，我们首先必须了解成就动机以及它对我们的工作环境有什么样的影响。
阿南对自己的成就动机心存警惕。只要一发现这种动机开始支配自己，他就有意识地改变自己的行为，比如说，他原来经常在会议上当众质疑别人。“到今天，我还是会有要解决问题、纠正错误的冲动和愿望。”他说，“因为我这种行为，整个团队变得不是怒火中烧，就是了无生气。我花了很长时间才明白这一点。”所以，他现在经常克制自己，不再信口开河，相反，他会把问题记下来，会后再予解决。他自己说，随着时间的推移和自己的不断努力，成就动机表现得过于强烈的次数越来越少。
迪安是一家制药公司的高级医药销售总监，他年纪轻轻就被提拔到了管理岗位上。他能力很强、为人真诚、工作努力，但他的那执著劲儿有时会把人逼疯。虽然他对自己追求高成就的领导方式颇感自豪，但是其他人眼里，他是个骄傲自大、缺乏耐心、喜欢操纵别人的人。“迪安以凌晨3 点发送电子邮件而著称”。他的一名同事说，“那就是他正常工作节奏――什么事都很紧急、重要。”另外一名同事说：“他提出一个问题，刚刚说了个大概，还不等我们讨论，他自己就提出了解决办法。
迪安的解决方案通常有根有据，因为他经常天还没亮就起床研读市场的最新趋势，因此对整个行业信息的把握总是先人一步。但是，他总是自己对问题做出解答，没有给团队成员献计献策的机会，从而遏制了团队的创造力。迪安自己并没有意识到这一点，直到上司提醒他才恍然大悟。于是，像所有成就型领导者一般雷厉风行，他立即着手转变自己的领导方式。
接下来，他采取了一些新的行动。比如说。对于销售目标他不再是直接下达指令，而是让整个团队一起讨论怎样才能实现目标。他有意识地努力倾听别人的意见，而不是急急忙忙下结论。虽然随着时间的推移和练习的增多，他的这种行为越来越自然，但这对于他来说仍然是一个不断和自己做斗争的过程，他时不时地还会退回到表率型领导风格上。有一次，一名销售人员通过电子邮件向他汇报说签下了一个意义重大的新合同，迪安非常兴奋，立即指示这名销售人员接下来应该采取哪些行动。直到他点击了“发送”键之后，他才意识到自己这个错误。“我这时在自己做计划，而不是为她提供指导”决心改变自己的迪安马上采取了纠正措施：他立刻又发了一封邮件，祝贺这名销售人员，并且叫她拿出自己计划。
文中提到6 种领导类型：
1-命令型，它会导致强硬，有时甚至带有胁迫性的行为，会告诉下属要做什么，什么时候做，以及如果失败会有什么样的后果；
2-愿景型，它注重透明和沟通，不是简单地告诉下属去做什么，而是向下属清楚地指出在组织的大方向和整体战略下，他们面临着哪些挑战以及要承担哪些责任，从而获得下属的支持；
3- 亲和型，它强调和谐友好的关系，这种风格的领导者非常重视员工在工作当中的情感需求，希望避免冲突；
4- 参与型，这是一种协作和民主的方式，这是一种协作和民主的领导风格，会让下属积极参与决策过程；
5- 表率型，这种风格的领导者希望通过以身作则和个人英雄主义的行为来领导下属，采用这种方法的领导者通过汇设立很高的标准，并且想法设法达到这些标准；
6- 教练型，它关注员工的长期培育和指导，充当员工的教练，这是一种非常有效的领导方式，可人们使用的并不多。
领导风格没有优劣之分，它们各有优缺点。比如说，命令型领导适于临危受命，或者用来对待业绩太差的员工，但是使用过渡就会扼杀主动性和创造性。亲和型领导适合于某些压力较大的情境，或者员工身陷个人危机的时候。成就动机强的人，在压力较小的情境下倾向于采取表率型领导风格，但在压力增大之后他们就会变成命令型的领导者。但是，亲和型只有和愿景型、参与型或教练型领导风格结合起来使用才能取得最好的效果。表率型领导在短期内能够取得成效，但长期看来不仅会挫伤员工士气，而且会让所有人都觉得疲惫不堪。
成就动机强的人，在压力较小的情境下倾向于采取表率型领导风格，但在压力增大之后他们就会变成命令型的领导者。律师简就是一个典型的例子。
受成就动机驱使的她就希望自己能够参与客户项目的每一个细节。她对团队的每一个人都不满意，并且不断在事后批评他们。有些报告写得已经非常好了，但她还是声称他们没有完全达到自己的标准，所以自己又动手重写。随着压力和工作量的增大，她变得更加苛刻，控制欲越来越强，经常和下属发生争执，斥责下属能力太差。显然，这种树立表率，强制胁迫式的行为压制了工作氛围当中的某些属性，比如灵活性、责任感、团队意识，以及反馈和奖励与绩效结合的紧密性等，这些属性有助于团队取得出色的业绩。
一个人发展到青中年阶段，其亲和动机\成就动机\权力动机等3类社会动机熟高熟低基本稳定了。 但正如前文所言，我们可以理性地勒住我们偏高的某项社会动机。
做到这一点有不小难度！正因为如此，许多开明人士不惜重金聘请HR教练（成功开发和讲授MDP系列课程的Dennis就是其一），通过教练发现社会动机的“庐山真面目”，并借助教练的“外力”帮助他理性调节偏高/偏低的某项社会动机，增加成功机会。
“在压力较小的情境下倾向于采取表率型领导风格，但在压力增大之后他们就会变成命令型的领导者。”
是的，反省一下，自己也犯了类似错误。
原以为这是一种以身作则的表率作用，但确实纳闷，为什么团队成员又不领情呢，真实原因原来在此。悟了悟了。
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