Hr，实战博弈之绩效篇
其实笔者很讨厌绩效考核，尽管绩效考核的理论有多么完美，可是在设计和执行的时候总是显得很丑陋。笔者曾经一度反对过进行绩效考核，原因在于绩效考核设计和执行的环境与理论中环境有相当大的差异，正因为这种不一致让参与绩效考核的人员很受伤。
但是工作总需要做激励，工作也需要奖勤罚懒吧，不然与吃大锅饭有什么两样？在没有其他更有效方法的前提下，高管们拾起了绩效考核的武器，对下属的工作进行绩效考核。笔者曾经经历过的企业都喜欢用KPI技术，当然也有用绩效考核的各种方法与KPI相结合的。在绩效考核体系设计的过程中，Hr部都是其中的主角，然而参与设计的并不是Hr专家，本身对KPI都不了解的人参与制定考核体系、考核指标和考核标准，结果是可想而知。
其实不管书上对KPI的描述有多复杂，KPI的设计思想就是使考核对于岗位工作具有指引性，如果KPI的设置不能有效地指导工作，那么就意味着考核已经失败了。无论那些体系、指标和标准在纸面上设计得有多么完美，在实践中最终会遭遇挫折，不仅没有使工作向期望的方向发展，而且还会成为一种合法的“扰民”项目，这种华而不实的绩效考核究竟有什么用处？
考核应该是一种简洁的评估手段，而不应该将之复杂化，可惜在一劳永逸的思想影响下，总是希望将考核体系设置成面面俱到的东西，结果在实施过程中大表套中表，中表套小表，子子孙孙，无穷尽也。考核者不厌其烦，受考核者不厌其烦，考核实施的过程决策和制定者自己都看不懂，考核透明化成为了一种不可能的事情。每个人都期待完美，希望在考核体系中将公司的要求和期望全部体现出来，结果考核体系成了一个大杂烩，青菜、萝卜一快烩，看不见重点，也抓不住重点。
笔者曾经在一个公司设计过一个生产系统的绩效考核体系，设置了如下指标：质量、产量、人员、交期、物耗、现场和杂项，在设计的时候也不是为考核而考核，而是因为在工作中确实遭遇到了问题，必须对工作进行重新引导，使工作转移到公司所要求和提倡的方向上来。但是再仔细想一下，是否真的有必要设置这么多的指标？其实最终纳入考核体系的也只有三项指标：质量、产量和人员，选择的思路是这三个指标才是真正的核心指标，其实可以决定其他指标。如果有学过统计学的朋友知道，在设计统计模型的时候，需要充分考虑到自变量之间的协相关问题，因为有时自变量之间互相影响，在设计模型的时候完全可以将自变量中受决定和影响的那个变量剔除，这样整个模型才更精简，模型的显著性才会更高，效用更加明显。
其实在设置KPI的时候也可以遵循这样的思路：工作成果或期望是应变量，而那些关键指标就是自变量，而经过仔细挑选过的精简的自变量更容易抓住问题的核心，而不是将精力分散在那些无关紧要的小指标上。如果只是想一味地面面俱到，其实完全忽视了问题的主干，没有抓住矛盾的主要方面，在实际操作中的结果经常是抓了芝麻，丢了西瓜，这样的考核没有起到应有的效果。然而我们有时候却非常不幸地为这些根本不是重点的东西忙碌着，绩效考核体系与实际工作脱节，在一大堆充斥这数据和文字的办公用纸上埋头苦干，我们是不是没有弄清楚问题的实质，工作用错了方向？
或许在现实情况下还是有很多解决途径，但是每个问题的产生都有其特殊的背景，对于公司经营和战略决策每一个人都有自己的想法，如果不是主流，那么就请靠边，人力资源部在现实的职业环境下会成为战略部门吗？有多少公司会将人力资源提升到战略高度？Hr话语权的缺失，取决于公司的战略定位，而在众多的人力资源管理理论中，也只是将人力资源部（通称）视为支持和辅助部门，因为Hr部门不会直接创造价值。
在回到绩效考核的话题，有时候Hr部门扮演了一个救火者的角色，而这个系统其实在颁布和执行之初就存在许多隐患，只是在少数服从多数的决策方法下，反对声被自动过滤掉了。每个人的思路都有所不同，考虑问题的角度也有所不同，而人力资源部在被重视的同时也被忽视掉了，因为人力资源部很多时候只是一个执行人力资源政策的的执行部门和参谋部门，而战略部门还远远谈不上。因为人力资源部门不可能成为核心业务部门，这是由人力资源部的性质所决定的，这也是人力资源部门永远的尴尬。
或许人力资源部的视线比较的狭窄，对一些问题的考虑不够综合和深入，而只是一厢情愿地认为自身是正确的，而否决了其他部门和其他高层的意见正确性。但是实际上，人力资源部门在部门的博弈中会经常性的处于下锋，这不是个人风格，也谈不上公司政治，原因就在于对于人力资源部的设计思想。
沐易于2009年9月12日 汕头XX公司
有没有高人来指点一下哈？
我说的是统计学模型而不是数学，这个两个概念。
楼主的经验总结和工作悟性很强！
楼主说的“绩效因素”的重要程度或关键要素，理论已有阐述，只是在实际操作中，很多公司，包括咨询公司，对这块儿的操作有意回避，其中涉及到时间、精力、成本、数学技术（层次分析法，属于模糊数学理论）、专业管理技术、公司高层的重视程度等因素，这块儿被忽略了！
忽略的还有“考核维度”的权重设计。
楼主的经验总结和工作悟性很强！
楼主说的“绩效因素”的重要程度或关键要素，理论已有阐述，只是在实际操作中，很多公司，包括咨询公司，对这块儿的操作有意回避，其中涉及到时间、精力、成本、数学技术（层次分析法，属于模糊数学理论）、专业管理技术、公司高层的重视程度等因素，这块儿被忽略了！
忽略的还有“考核维度”的权重设计。
做好绩效考核真的不容易，明明知道有问题还必须用这套，不管理论有多完美，其实实行起来总是有或多或少的问题，hr需要先知先觉，也不得不面对与现实世界的强烈反差。老兄提到那几点确实是影响因素，不过限于缩小篇幅，我没有过多的涉及这些方面，谢谢老兄的提醒。
人力资源部门对绩效 管理体系的建立和不断完善，需要人力资源部门站在战略管理的高度来做。但国内的现实是：要不要HR开发与管理，企业都可以发展（赚钱、长大）市场机会充分呀），要它何用。所以HR就是一个支持与服务部门。
绩效管理是HR部门的事的时候，推行效果可想而知。
从HR本身来说，也没做到能够站在战略高度来谋划HR管理系统和绩效管理系统，只站在一个部门的角度来做，其结果可想而知。
人力资源部门对绩效 管理体系的建立和不断完善，需要人力资源部门站在战略管理的高度来做。但国内的现实是：要不要HR开发与管理，企业都可以发展（赚钱、长大）市场机会充分呀），要它何用。所以HR就是一个支持与服务部门。
绩效管理是HR部门的事的时候，推行效果可想而知。
从HR本身来说，也没做到能够站在战略高度来谋划HR管理系统和绩效管理系统，只站在一个部门的角度来做，其结果可想而知。
不是站得高度不够，原因是站得高了，头就要碰天花板了，呵呵
楼上的也不要这么悲观，在职场上混，有些事情不能避免。所以还是心平气和一点，该干嘛干嘛，心安理得就可以了。
又是人力资源工作的尴尬：不直接创造价值或者说价值不明显、领导不重视、救火、可有可无——人力资源工作者心中的痛，怎么办呢？刚从学校毕业，从事人力资源工作才一年，但是这种尴尬已经体会很深，忘记这些我干的很有劲，每次被提醒一下，就被泼一盆冷水，伤心~~
所以我想，像我们这样刚刚从人力资源专业毕业的人，一定要经过轮岗，在一个行业的一家企业的不同的岗位都充分锻炼以后才能真正做好这份工作，但是不知道这样做一圈下来，我们还会从事人力资源工作吗？
又是人力资源工作的尴尬：不直接创造价值或者说价值不明显、领导不重视、救火、可有可无——人力资源工作者心中的痛，怎么办呢？刚从学校毕业，从事人力资源工作才一年，但是这种尴尬已经体会很深，忘记这些我干的很有劲，每次被提醒一下，就被泼一盆冷水，伤心~~
所以我想，像我们这样刚刚从人力资源专业毕业的人，一定要经过轮岗，在一个行业的一家企业的不同的岗位都充分锻炼以后才能真正做好这份工作，但是不知道这样做一圈下来，我们还会从事人力资源工作吗？
既然从事这个职业，就必须做好从事这个职业的心理准备。工作要去努力去做，不过也要主要技巧，至少要让别人认同你的主管努力，同时也要注意与其他部门的沟通工作，得到理解以后开展工作就会相对顺利一些。
绩效考核只要体现公司的阶段主题即可，无论任何管理都要简单化，只有简单才能被认识和理解。高中层人员的共识最重要，但HR的专业高度和深度也很重要，否则难以正确引导大家的思路。当然问题总是会存在，但本身一个组织就是在不断的发现和解决问题的过程中进步的。实属正常。
目前企业绩效管理实为企业管理的范畴，所以对专业人员的专业度要求很高。另外，无论何种工具，主要在于适用。即工具与现行环境的匹配度，这需要专业人员的阅历和高管的充分参与。我很喜欢这个话题，任何一个组织都离不开绩效管理，无论它是以何种形式存在及什么称谓。所以我们无法回避。
既没有讲效率，也没有讲效益，只是讲了一些实操经验。其实通篇讲的都是沟通，沟通工作做到位了，才有其他，因为工作是协作进行的。这是续篇中隐含的观点，也是整个专题中的一个意见。
本篇是要求执业人员要有一个高度来看待问题，就事论事其实已经将一些问题回避了，不在这个位置的人，不了解其中的难处，从技术和专业角度来看，有过正规教育的人员都没有问题，但是这些只是次要的方面，而之外的因素才是最主要的问题。
出来混，早晚是要还的,这句话也是我很欣赏的。
我认为有下面几点原因：
1、HR部门在企业地位不够，推动力不够。
2、本身专业性还有欠缺，很多HR缺乏战略高度，同时对企业的业务并不熟悉，对绩效管理的理论与实践未能掌握到精髓，都是照抄照搬一些常用的KPI，往往不够深入和有针对性。
3、企业根性使然，特别是民企，老板更多依杖生产和营销部门，这些部门对绩效考核并未有太多好感，认为是多事，如果老板又不能从战略执行的角度看待绩效管理，那么企业绩效的执行往往会流于形式，变成分钱的工具。
4、绩效管理项目实施的时候，事前缺乏宣传，对理念培训不到位，指标设计缺乏沟通，执行中不能与企业现存薪酬体系很好的对接，造成结果不能及时公平公正的兑现等等，都会影响绩效管理的效果
对楼主的贴子，我深有感触。做过的才会共鸣，谢谢你写的这些。
我觉得考核并不是简单的将kpi找到就可以了
中间这个过程很复杂，需要寻找引导员工工作的kpi
需要对kpi的权重进行合理设置
以及相关权重的计算方法等
我觉得考核并不是简单的将kpi找到就可以了
中间这个过程很复杂，需要寻找引导员工工作的kpi
需要对kpi的权重进行合理设置
以及相关权重的计算方法等
其实绩效除了在进行业绩衡量的时候，最大的作用还在于引导，而Kpi技术也就是将工作重点进行分析以后重点强调。至于引导员工如何有效运用KPI，还需要进行绩效面谈，绩效管理并不仅仅是绩效考核，管理不是切片研究。
至于权重问题，还是要求相关人员（包括受考核者本人）共同参与，正如员工所言：不要独裁和霸道，安排下来的事情必须遵照执行。
现在很多公司都没有明确的战略，HR也就做不到绩效与战略结合。本人感受就是领导说要考核就考核、不考核就不考核，说怎么考核就怎么考核，指标、制度成为摆设，考核成为过场
楼主的笔锋很犀利哦，在HR这行很长了吧~谢谢分享。
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