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标题: 《周易》与PDCA循环 [打印本页]

作者: 坟茔弹琵琶 时间: 2009-9-9 10:11
标题: 《周易》与PDCA循环
一、《周易》与PDCA循环
易学的“变易”思想认为，宇宙间的万事万物每分每秒都在变化之中，天地间没有不变的事，没有不变的人，没有不变的东西。一个事物产生的同时就预示了它变化和终结；一个事物终结的同时，又预示着新的事物的产生，新的事物产生又预示了它的发展和消亡------。这种思想显著地体现在易学的整个理论体系中。
《系辞传·下》曰“日往则月来，月往则日来，日月相推而明生焉。寒往则暑来，暑往则寒来，寒暑相推而岁成焉。往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。”意思是说，太阳落下去月亮就会升起来，月亮落下去太阳就会升起来，日月循环往复使大地拥有光明，冬天走了夏天就会来到，夏天走了冬天就会来到，寒暑交替往来形成年岁。以往的事情已经屈缩，将来的事情即将伸展，在屈缩与伸展中懂得因时势而有所选择就会得到好处。也就是说，日升日落，年来岁往，屈缩伸张，无一不是一个循环往复的过程。

《序卦传》曰：“有天地，然后万物生焉。盈天地之间者唯万物，故受之以屯。屯者，盈也。屯者，物之始生也。”乾象征天，坤象征地。所以《易经》的第一卦是乾卦，第二卦是坤卦，紧接着是屯卦。屯象征初生，像种子萌芽，刚刚破土而出，表示事物发展变化的初始阶段。“有过物者必济，故受之以既济。物不可穷也，故受之以未济(有所超越者一定能够成功，所以接下来就是既济卦。事物发展不会穷尽，所以接下来是未济卦，至此六十四卦终结)。”事物发展变化到第六十三卦既济，则表示已达到最完美的状态了。可能你会问，不是共有六十四卦吗？怎么到第六十三卦就“完美”了？别忘了，完美的极至就是缺损的开始，所以既济卦之后还有第六十四卦未济卦。未济象征事未成，还没有终结，因为事物的发展变化是没有穷尽的，它预示着另一个新的周期运行又开始了。
再有易卦之六爻。易卦的六爻象征事物从初始到终结的发展变化过程。《系辞传·下》曰“初辞拟之，卒成之终。”意思就是说初爻的爻辞代表事物将来的发展情况，上爻是最后已成为事实的终结。也就是说整个的一个六爻卦可以表述任何一个事物发展变化的全过程。初爻表示一个事物发展变化的开始或初始阶段；二爻表示一个事物发展变化到显现出了明显的区分阶段；三爻表示一个事物发展变化进入了一个非常通顺的阶段，达到能够认识其规律性和其他事物的区别了；四爻表示一个事物发展变化有了非常大的动向阶段，要采取一些具有决定性的大动作了；五爻表示一个事物发展变化的完美、成功或实现阶段；六爻表示一个事物发展变化的最终阶段，即事物发展变化最后的结果、结局及状态。
比如《文言传》对乾卦的总体解释：“潜龙勿用，下也；见龙在田，时舍也；终日乾乾，行事也；或跃在渊，自试也；飞龙在天，上治也；亢龙有悔，穷之灾也。”意思是说，“潜龙勿用”，是因为位在下；“见龙在田”，是因为处于顺时进位的时候；“终日乾乾”，是正在做事情；“或跃在渊”，是试一试自己的能力；“飞龙在天”，是临君而开始治理国家；“亢龙有悔”，是因为穷途末路而带来的灾难。这就是一个完完全全的渐进的发展变化过程。
再如咸卦（咸，感应），从初爻的“咸其拇”（感应到脚趾）到“咸其腓”（感应到小腿）和“咸其股”（感应到大腿），再感应到心灵以及“ 咸其脢”（感应到后背），最后到上爻的“咸其辅、颊、舌”（感应到牙床、面颊、舌）。爻辞按照从下到上的感应顺序，分别阐明了不同阶段的感应特点，这种感应即可以为男女之间的感应，也可以理解为天地之间的感应，以及人类对万物的感应。这些感应是渐进的，万事都要遵循这样渐进的变易法则，不可能一蹴而就，若是违背了这样的规律行事，则只能是自取失败了。
而PDCA循环的基本特点则完全符合了易学的“变易”思想。PDCA循环也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。它是全面质量管理应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制定和组织实现的过程，即按照PDCA循环，不停顿地、周而复始地运转的。PDCA循环的特点就是大环套小环，小环里面又套更小的环，小环保大环，推动大循环，层层循环，大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证；PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，再进入下一个循环，再运转、再提高。
PDCA循环是最初一个质量持续改进模型，而实际上它是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。它的循环过程包括四个循环反复的阶段：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。

八个步骤是四个阶段的具体化。
(1)计划(P)阶段
    计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
    第二步，分析原因和影响因素。
    针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
   第三步，找出主要的影响因素。
    第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
    在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：
1)为什么要制定这些措施(Why)?
2)制定这些措施要达到什么目的(What)?
3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?
4)什么时候执行(When)?
5)由谁负责执行(Who)?
6)用什么方法完成(How)?
以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
(2)执行(D)阶段
执行阶段就是计划实施阶段，就是按照计划实地去做，以实现计划中的内容。
该阶段只有一个步骤，即第五步，执行计划或措施。
(3)检查(C)阶段
就是总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
   (4)处理(A)阶段
就是对检查的结果进行处理：成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。
    这个包括两个具体步骤。
  第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
    第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
例：PDCA循环的绩效考核方面的实施
首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）；
其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）；
然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）；
接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处理（A）；
还有，处理过后再根据实际的情况重新设定计划目标（P）；
-----------（如此不断地循环，不断地提高）
    一、绩效考核目标的计划（P）阶段：
    1、设定关键考核指标（KPI），由各个组织和部门根据自己的实际情况来设计，采用平衡记分卡（BSC）四方位模式：（关键考核指标和平衡记分卡在以后的学习中单独讲解）
    ① 财务方面：
    a、产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量）
    b、内部质量改进指标：A级率、废品率
    c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较）
    ② 客户方面
    a、销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、
    b、客户服务：客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间）
    c、顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量）
    ③ 内部流程方面
    a、设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数）
    b、需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间
    c、备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较）
    d、 6S管理活动
    ④ 员工学习和成长方面
    a、员工留任率
    b、人均生产力（人均成本、人均产量）
    c、培训计划完成率
    2、计划目标设定的原则（***ART原则）：
    d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数
    e、班组团队建设
２、在设定目标时应该注意采用***ART原则：
明确性（Specifically）：目标要明确、清晰，所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标。
    可测量性（Measurable）：目标要量化，所采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的。
    可实现性（Attainable）：目标必须是通过努力可以达到，但不是轻易就能到达的。
关联性（Relevant）：目标要和工作有相关性，不是被被考核者的工作，别设定目标。
有时限性（Time bound）：目标要有时效性，要在规定的时间内完成。
二、目标管理的实施（D）阶段
1、分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间，而后车间再下分到具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标；
    2、采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标前进；
    3、各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法解决的时候向上司提供支援；
    4、目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠正和改正，以保证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现A级率降低了，应及时的查找原因，马上能够进行处理和解决；
    5、各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者，因为下级的绩效就是自己的绩效；
    三、绩效考核的检查反馈（C）阶段
    在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点：
    1、确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如设备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是他们仅仅是擦擦机台而已，是否有起到应有的保养效果？还有问题出在哪里，如何解决？
    2、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效：员工的各种行为都有其习惯性，应该教育员工尝试对原来方法的进行改善，剪除那些浪费时间和精力的工作，或是改变工作流程，使工作更加有效率；
     3、确认管理者和管理方法的有效性：对于公司的各个部门车间乃至班组，都有其各自长期形成的管理方法，这些方法要达到什么样的效果，取得什么样的目的，应该重新进行确认，看是否有效？
    4、选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者都应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。
四、考核评估后的处置（A）阶段：
根据绩效考核的结果做出以下处置，以达到考核的目的：
    1、各个上级给下属以正确的指导，强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效率
行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，各个部门各个主管可以从绩效考核的结果中发现问题，帮助下属解决问题，避免了下级组织孤军作战的情况；
    2、各部门根据考核的结果，对组织管理者和员工进行晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动的措施；
    3、根据考核的结果，上下级有了工作沟通依据，保证各个层级信息的交流，保证信息的流畅性；
    4、根据考核的结果，可以清楚地看到各个管理者的职责所在，对于那些推委责任的管理者；
可以进行相应的处理，以此来达到强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；
    5、加强对考核结果的合理运用，使各个组织清楚地认识到自己的不足和同类型组织的优点，提供一个公平竞争和互相学习的平台，努力营造一个激励员工奋发向上的工作氛围；
    6、根据考核的结果，可以发现本组织的缺陷和弱点所在，从而采取有针对性的培训，如由于保全工的水平问题导致开锭率过低，那就必须加强对保全工的培训；
    7、根据考核的结果，员工也可以清楚地认识到自己的水平和位置，从而摆正自己，为自己的职业生涯发展规划提供切实的依据，一步一步地朝着自己的个人目标前进的同时也为企业带来了相应的效益。
中国为数不少的企业经营管理者在学习和实践中，不断地探索西方管理学的真谛，却忽视了我们老祖宗留下来的瑰宝。仅就此而言，易学的变易思想早在三千多年前便已有之，而PDCA循环理论才提出几年呀？“迷信”一说还站得住脚吗？仅此一点你可能还认为不足以说明什么，那么，咱们接着往下看。

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