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标题: 是坚持？还是退让？[讨论] [打印本页]
作者: lotus_123 时间: 2003-10-22 16:07
标题: 是坚持？还是退让？[讨论]
咨询过程中我们的想法和客户的想法或客户内强势人员的利益发生冲突怎么办？
作者: 川人 时间: 2003-10-22 20:10
什么类型的冲突 ?
可能这个话题要涉及到咨询的定位问题....是老师, 还是军师 ?
作者: 木人康 时间: 2003-10-22 21:52
这是两个差别很大的问题。
1、你们的想法和客户的想法发生冲突。
摆事实，讲道理，说明你们为什么这么想。数据与事实摆在面前，客户还是会仔细斟酌的。
2、你们的想法客户内强势人员的利益发生冲突。
我觉得你们要慎重考虑你们的想法是否与你们服务的对象的利益是否也发生了冲突。如果负责大老板的利益，那就请大老板出面摆平。
一次我们在研讨会上提出，目前的五个副总太多，按照调整后的组织架构，只需要两个副总。这也应该属于你所说的，跟客户内部强势人员的利益发生了冲突。
大老板手一挥：按照你们说的办，不要考虑副总的问题，我给他们的薪酬不变，安排到合适的 岗位上去。
这些都是当着五个副总的面说的。
作者: lotus_123 时间: 2003-10-23 12:49
以下是引用川人在2003-10-22 20:10:00的发言：
什么类型的冲突 ?
可能这个话题要涉及到咨询的定位问题....是老师, 还是军师 ?
作者: lotus_123 时间: 2003-10-23 12:53
以下是引用木人康在2003-10-22 21:52:00的发言：
摆事实，讲道理，说明你们为什么这么想。数据与事实摆在面前，客户还是会仔细斟酌的。
客户的想法是否就是大老板的想法呢？
如果客户死活不同意你的观点呢？
或者你说什么客户都认为有道理，但就是执行的时候不采纳你的观点怎么办？
作者: lotus_123 时间: 2003-10-23 12:56
以下是引用木人康在2003-10-22 21:52:00的发言：
这些都是当着五个副总的面说的。
目前的情况可能是大老板说了算，而且您建议退下去的副总没有影响大老板的利益。如果不是这种情况呢？您当着五位副总提出来您的观点，不怕日后对项目产生影响吗？这样做值得提倡吗？
[此贴子已经被作者于2003-10-23 12:56:33编辑过]
作者: 木人康 时间: 2003-10-23 15:07
1、客户的想法是否就是大老板的想法呢？
对于大多数客户而言，咨询公司最需要关注的是大老板的想法。无论是和客户的哪个层面发生了认识上的不一致，只要是涉及到非常重要的领域，都应该与大老板进行充分的沟通，“摆事实，讲道理”。
2、如果客户死活不同意你的观点呢？
如果真是这样，说明我们作为咨询顾问的工作没有做好。这里我们假设客户是理性的。如果客户本身有问题，那只能一拍两散。我觉得出现这种现象的情况不会超过万分之一。
3、或者你说什么客户都认为有道理，但就是执行的时候不采纳你的观点怎么办？
It's not your fault……
作者: 木人康 时间: 2003-10-23 15:08
目前的情况可能是大老板说了算，而且您建议退下去的副总没有影响大老板的利益。如果不是这种情况呢？您当着五位副总提出来您的观点，不怕日后对项目产生影响吗？这样做值得提倡吗？
我的意思是，只要你的建议是正确的，对公司是有益的，客户内部的事情，老板自然会想办法解决。
作者: mania 时间: 2003-10-24 22:19
首先搞清楚客户选择咨询项目的目的，大家坐下来，把话说清楚。如果客户别有用心，劝你妥协，这样的项目其实意义不大，收款最重要，不能白白浪费时间。
如果客户目标一致，只是对方案不满意，只要你对自己的方案有信心，应该坚持；客户一般是可以说服的，毕竟大家目标一致，很多时候是客户没能完全理解你的意思。
最后，搞清楚项目到底为谁的利益服务，抓住主要目标，老板。但也要见机行事，老板魄力很足的那中，对不同意见者，要抓住一个典型，重点打压，不要手软。
呵呵，个人意见。
作者: 我爱我家 时间: 2003-10-26 00:14
以下是引用lotus_123在2003-10-23 12:49:00的发言：
我觉得还象医生。
医生：
医生不仅仅是头痛医头，脚痛医脚，更应该根据每个人的身体情况，生理特征，做个全面的“理疗”。
感觉不适，就要找医生，或是备一个医生，定期检查。不要等到病了，才找医生，那样你会付出更大的代价。
千万别选错医生，更别进了“黑医院”。
作者: 扬子 时间: 2003-10-26 22:35
一个有趣的现象：
外企里面好象对咨询公司来的人都还是象对其它合作方、客户方等等一样叫“某某先生 ”；
民企里面好象乖乖不得了， 咨询公司的全得叫 “某某老师”；
也就是上面有提出的定位问题： 是老师？ 还是 咨询师？军师 ？
我们的民企为什么这么不自信呢？ 你花钱买咨询，不是说你得叫谁老师，而是“术业有专攻”而已，在整个分工中你需要他提供的服务而已。
回到楼主原本话题： 你坚持什么？ 你为什么坚持 ？你退让， 又为什么？！
在一个案子中，你自然要在维护公司的利益前提下维护客户的利益，你的坚持或退让无疑都也该以这两个利益来权衡考量。 如果你是为了公司利益（比如坚持不作合同外的事），如果你是为了克服客户内部部分集团私利而维护客户整体更大利益， 你坚持也好，为了更大更长远利益作些权衡取舍也好，我觉得都没错。
但如果你离开上述两个利益， 而是比如为了自己的所谓某个管理理念，比如为了一时方便，坚持或退让都是错的。
咨询师既不是传道的牧师（喋喋不休宣传某个管理理念），也不是高人收徒传授（人之患在好为人师，呵呵），甚至也不是军师，也不是医生－－－或者说你只是在合同期/合作期对方的合作伙伴而已， 跟供应链上的某一环没什么不一样的。
呵呵， 我似乎是个咨询无用论者！
作者: 木人康 时间: 2003-10-27 11:46
的确如杨子兄所说，如果客户真的能够将咨询公司作为“合同期/合作期的合作伙伴”，无论是对于咨询公司，还是对于客户，都是善莫大焉。
但医生也好，军师也罢，只不过在强调咨询公司某一方面的作用，并没有界定咨询公司与客户的关系，或者说，咨询公司扮演这样的角色与咨询公司是“合同期/合作期的合作伙伴”之间并不矛盾。
另外，在我看来，咨询公司能够扮演“专家”、“老师”的角色，在民营企业咨询过程中也未必不可，当然前提是咨询公司的确够水平。
合作伙伴不仅仅是双方口头的约定，更多的要体现在合作过程当中，包括合作过程当中双方的心态。民营企业在寻求咨询过程中往往会走极端，要么把你当作老师捧的高高在上，要么因为没有达到期望而一点不把你当回事。
所以成为“合作伙伴”当是目标，但在具体的企业当中，从推进咨询工作为企业取得效益的角度，具体企业应该具体对待，一味地强调合作伙伴并不是通用的好方法。
作者: lotus_123 时间: 2003-10-27 12:49
以下是引用扬子在2003-10-26 22:35:00的发言：
也就是上面有提出的定位问题： 是老师？ 还是 咨询师？军师 ？
[此贴子已经被作者于2003-10-27 13:47:51编辑过]
作者: lotus_123 时间: 2003-10-27 13:56
坚持和退让是一对贯穿在咨询工作过程始终的矛盾，看过木兄发的一篇关于拧麻花的文章在这方面有所启发。贵在能在两种相反的力量中求得平衡，在两种相反观点的情况下解决问题。能做到成事。也就是说在双方组成的利益统一体中，求得最大的利益。
因而坚持和退让的内容涉及到咨询过程中不同时间和不同层面的各个方面。
坚持和退让的方法要注意有理，有利，有节。在不同的咨询过程中尤其要注意节奏的变化。
[此贴子已经被作者于2003-10-27 14:01:48编辑过]
作者: 孤独剑 时间: 2003-11-27 10:04
我是新手，你们说的好像有点深奥 ，但我仍有收获。谢谢！
作者: redbar 时间: 2003-11-27 16:45
在我看来,一个项目中顾问对自身的定位要远高于对企业的定位.能作为"老师"、“专家”固然是好。但现在不少民营企业需要的是能“雪中送碳”的顾问公司，很少象海王那样需要的是“锦上添花”，这个就意味着你的每一个建议、方案更多的是要强调实效！强调执行！而这些是什么人来做呢？肯定不会是顾问们，那就只能是企业的执行层！
如果你的建议涉及到要害部门或者关键人物的利益时，你可以去说服大老板，听从“正确建议”。建议是正确了，可以后你的方案还需要人执行的时候，那就有好看的了！这里不是怕人穿小鞋，而是消极怠工，能做100分的给你做80，能做80的干脆给你不及格，回头就给大老板汇报“那帮顾问出的什么点子啊~~一点执行不了！”，反而落下个建议没有实战性！大老板也是人，都会有人性的弱点，“曾参杀人”的故事也避免不了的！那个时候你的建议、方案等等等等，老板就会有个问号，他就可能找无数人去证实建议是否可行（私里的讨论），好吧？你说那些副董事，私下里可都交情不错，合起来诋兑你！这个项目还能做吗？……………………
上面我的只是假设了个故事，我要说什么也都说清楚了！
做人和做事老缠在一起，真够烦的是吧？呵呵~~~~~
作者: redbar 时间: 2003-11-27 17:13
如果项目不考虑执行的问题的时候，那就无所谓啦！
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