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标题: [讨论]技术主管向项目经理的转型 [打印本页]

作者: fourfour 时间: 2003-10-21 10:12
标题: [讨论]技术主管向项目经理的转型
要实现技术主管向项目经理的转型，应该还要在哪些方面重新学习或者增强呢？

　　本人目前是一家网络公司的技术主管，设计为主要本职工作，也经常做一些项目策划、小型管理的工作。

　　一直想向项目管理方面的工作转职。
　　只是不知道到底应该还要在哪些方面充电或加强了。

　　希望大家帮帮我。谢谢。

　　我一定会努力的。

作者: wuyingshou 时间: 2003-10-21 12:19
最最重要的我觉得还是沟通能力的培养。
这是我国庆节前听PM课程的最重要感想。
我是做技术管理的。

作者: 牟子 时间: 2003-11-3 14:24
我也这么认为。这就像6SIGMA中的黑带一样，是项目的总体负责，主要的工作就是按照项目管理流程，进行上下沟通，寻找项目的最佳切入点，最有效率的完成整个项目的工作任务。

作者: 寂寞到底 时间: 2003-11-3 18:56
我也是技术主管，准备向PM转型，各位多指教哦

作者: 不过尔尔 时间: 2003-11-22 09:29
作为项目经理主要工作应是协调、勾通，而不象技术主管主要精力在技术方面。

[此贴子已经被作者于2003-11-22 9:33:56编辑过]

作者: tulip 时间: 2003-11-22 11:54
面对技术，你无需双向沟通
面对项目管理，如何寻找、掌握、利用各种资源达到项目目标是你需要考虑的问题

对象从代码到人的转换
目标从完成技术要求到均衡满足项目中各项目干系人的需要的转换‘
工具从技术能力到沟通协调能力的转换
范围从完成技术功能到完成整体项目的转换
方法从专业技术到项目管理体系的转换
思维模式从固性思维到灵活思维的转换
商务能力从弱到强的转换
行为模式从被动到主动的转换

作好心理准备，你将成为公司、项目组、客户个方面的矛盾焦点聚焦处[em08]

不足看法，大家一起探讨

作者: fourfour 时间: 2003-11-26 15:43
“商务能力从弱到强的转换
行为模式从被动到主动的转换”

　　对了，也许作为一个技术主管(我是网站类)，一般多是与技术组的同事打交道，与客户进行沟通还是比较少的。
　　那么，我想要有转型的话，就得主动提高自己的交际能力，也就是楼上的朋友所说的商务能力中的一种吧。
　　
　　看了一些资料，觉得确实，项目管理人员应该多注意人的沟通。

　　只是，我不太知道：现在的一些项目小组中，项目经理与项目成员之间是不是还存在一个“技术主管”，如果存在，那么对项目经理在技术上的要求也许会相对低一些；
　　如果不存在，那么，我想，项目经理就一定得有技术的基础了。

　　谢谢大家，请多指教。谢谢先。

作者: 成成 时间: 2003-11-27 09:43
技术型人才想项目管理转型时最大的挑战在于是否可以跳出原来的圈子，摆脱被一些技术性问题的困饶，技术主管在进行项目管理时经常过分关注细节（因为他是最能发挥他威信的地方）。

职能经理转化为项目经理同样具有很大的挑战，挑战在于跨部门的沟通与协作。

总体而言，你需要掌握：

首先你要是一个很自信的人；
你要善于与人沟通，不能拘泥于技术的细节，因为你的身份已经发生了变化；
你要善于倾听，而不是自己去思索；
你要有团队精神，这我认为同样是一个大的挑战。

其他项目经理的技能可以参考：
你要有解决问题的技巧；
需要具备职能经理一般的管理技能；
要有写作的能力；
表达对你同样重要；
项目管理的相关技能。

作者: 破勺 时间: 2003-11-27 10:30
先做好项目团队的组织、计划、沟通、协调工作，再重点抓住大的方案及节点的讨论评审、检查、总结工作，重心落在项目的实施、监督与推进。当然个人的素质与威望十分重要。

作者: davidkai 时间: 2003-12-2 12:28
每次来都有不同的收获

作者: szwwm 时间: 2003-12-11 15:47
身有体会！！！

作者: 执帅金樽 时间: 2004-1-1 01:06
作为技术人员向管理人员转变
要多注意沟通和管理
内行外前不外行，外行面前是内行

作者: 西门吹雪 时间: 2004-1-1 23:36
我以前是一个IE，后来负责公司JIT项目的推行，感觉一年多来的改变有很多。
首先，沟通能力强了很多，谈判技巧也成长起来，人际沟通能力也加强了，心理素质也沉没多了。
其次，考虑问题不再固定于一点，比如技术方面或管理方面，而是要考虑整个项目的利润与推行成败，协调各部门的利益，组织人力资源及品质管理与验收。比以前累多了。
同时，发现项目推行与交办做事有很大不同，以前是别人交办，我来做，现在是我思考好方案，交办别人去执行。几乎在每个子项目推行前，我心中已经虚拟三四遍了。
最后，项目管理一定要紧盯预算和利润，不然项目推行还有什么意义？

下面是我推行项目一段时间的总结心得报告，请阿兄指正：
      以前做事隻有熱情,沒有方略,待碰頭多了,慢慢知道了保護自已的必要性和達成目標對飯碗的重要,隻好學兵法了.兵法,簡單就是擊敗對手的方法,在项目管理员的立場,就是達成目標的方法.
      兵者,國之大事,故為古今統治都最關心的基本技能之一,兵法,先求立於不敗之地,而後求破敵之策,作為项目管理人员,對此研究很有幫助.否則傾舉國之兵,日耗千金,爾敵不能破,則用兵之災也.或沒做好項目的規劃,溝通不到位,則上下不能同命,三月不能拔敵城,供給(比如領導支持,同事信任,預算赤字)不續,則ie之禍也.故ie出動,必先料五計七事,知已知彼.賓朋之資(溝通協調之動作),內外之用(項目預算).於不敗之地,先求勝而求戰,則勝見焉.若不知天高地厚,隻知紙上談兵,則如同趙括,雖得趙王信任,終不能勝.此為先求戰而求勝之禍.
      秦將王翦伐楚,路上不停派人回報秦王,或加點工資了,或修一下後院了,或安排個新戚什麼工作了什麼的.部屬不解,惑.問之,翦曰:”以解王之憂也!”由此可見此將能知上意,溝通技巧歷害.而將在外,王不參與軍政,則不會自亂陣角. 又前秦伐東晉,秦強而晉弱.晉假意請秦後退以便於作戰,然後趁機由降將朱序在其後放火並大叫”秦兵敗已!”則晉勝.可見其中造勢之智慧.圍棋有一術語:"外勢壯如山!"便如此. 而明兵攻後金,十五萬之眾,分五路出擊,而努爾哈赤集四萬精兵,分而擊之,大勝,殲敵十萬之眾,則明從些在遼東全面外於防守.可以悟到,”每一段時期專門解決一項主要工作!”這是毛澤東說的. 而圍魏求趙之戰,更顯”上兵伐謀,其次伐交,其次作兵,最次伐城”之妙.

   在项目推行上，许多问题与孙子兵法是相通的，所以,我很樂意推薦一點兵法拙見,請各路英雄豪俠掄劍指教.

[此贴子已经被作者于2004-1-1 23:37:35编辑过]

作者: fangwn 时间: 2007-1-25 12:25
道理好像是要脱开技术，向管理转换，可好像挺难的，我以前也是搞开发设计，现在要转化成开发经理，也是这回事吗？

作者: arriving 时间: 2007-2-13 14:19

我觉得8楼讲的非常到位。

补充一点，对于技术经理向项目经理的转型，你可以先利用技术专长做为自己立足在公司管理层的stake，这样你之后可以逐步发挥项目管理上的技能了。

作者: yqzasd 时间: 2011-6-17 11:10

非常不错的东西

作者: xqing_02 时间: 2011-7-7 19:41

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作者: shelfdeng 时间: 2011-8-1 22:46
感谢6楼和8楼的总结，从不同的角度进行了说明。

作者: 张莉莉 时间: 2011-8-9 10:55
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作者: wings0350 时间: 2011-8-15 14:56
学习的氛围很浓，谢谢！

作者: alicia_sy 时间: 2011-8-26 14:50
学习了，觉得过来人的讲解最具有实战性！

作者: allenhuang311 时间: 2011-9-19 15:44
累积经验，学习沟通的技巧，巧用技术这块优势。如果公司资金允许，可以考虑采购一套项目管理软件，这样你的工作就会轻松很多。

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